企业爱“才”，选之有“道”

        年度优秀员工评选工作如何开展，并没有“放之四海而皆准”方案和机制，只要能对员工起到积极激励作用的，就是好的机制。如果变成“变相的福利”，那这种评优方案的意义就不大了。本文主要谈一下三种优秀员工评选的机制，三种机制可独立使用，也可综合使用（通常采取基于战略目标和企业价值观导向相结合的评选机制）。

一、基于绩效考评的优秀员工评选机制

        （一）优秀员工评选条件

        1、基本条件（仅是举例）：工龄≥1年、年度事假≤10天、年度违纪0次、价值观（态度）得分≥80分、内部客户满意度评分（年度360°评估）≥70分。

        注意：基本条件有一项未达到，就直接否决，或者，也可以只作为一个扣分项，具体由企业商议而定。

        2、绩效条件：综合分排名（年度绩效得分+月度绩效平均得分），基本条件符合，且综合排名最靠前的当选优秀员工。

        说明：绩效排名一般仅限于部门内部排名，除非类似岗位，否则，跨部门排名的难度很大，我们很难评价第一名的仓管员和第一名的厨师到底谁更加优秀。

        （二）各部门名额分配：绩效好的部门，名额可以多一些。当名额太少时，绩效最差的部门可以不分配名额。

二、基于企业年度战略目标的优秀员工评选机制

        说明：企业年度目标和全体员工息息相关，我们应该重点激励、重点关注企业目标达成情况，我们的优秀员工评选基于这样的导向似乎更加“名正言顺”。

企业年度战略目标（仅是举例）

        （一）年度销售精英

        说明：对应销售额目标。

        1、激励名额：依公司目标达成情况和预算而定（比如：目标达成≤80%的，不予以评选），可以是前10%，也可以是前三名。

        2、基本条件（仅是举例）：没有触犯企业红线的情形。

        3、绩效条件

        （1）直接业绩条件：根据销售业绩排名计分，比如：业绩第一名100分、业绩第二名90分、业绩第三名80分，依次类推……

        （2）间接业绩条件：回款比例（低于80%，开始扣分，比如：每低1%，扣1分，低于60%，直接否决）、毛利率（评分方式同回款比例，如果难以测算每个业务员的毛利率，则此处忽略）。

        （3）综合得分排名：名次靠前者当选年度销售精英。

        （二）新产品销售精英

        说明：对应新产品销售目标。

        1、销售系统“新产品销售精英”：评选方式与“销售精英”评选类似。

        2、研发（技术）系统研发的新产品“新产品销售精英”（注：项目组研发可评选主责人员，当然，如果经费允许的话，也可以项目组全体成员奖励）。

        （1）“销售业绩”（权重70%）”：销售业绩第一得100分、第二得90分、第三名得80分，以此类推……

        （2）“内部客户满意度（权重30%）”：低于80分，每低1分、扣1分，低于60分，直接否决。

        （3）综合排名：销售业绩得分×70%+内部客户满意度得分×30%，得分高者当选。

        （三）年度质量标兵

       说明：对应质量成本目标，通常是针对生产系统的评选，当然，如果企业内部相对规范，则或许可以扩大评选的范围。

        1、部门推选：本岗位质量成本下降的数据分析，可以有三种评选方式（仅供参考）

        （1）合格率提升比例：本人合格率÷部门合格率目标。

        （2）质量成本下降金额：本人本年度质量成本金额-本人上一年度质量成本金额。

        （3）评比标准

        a.合格率提升比例：（权重50%）：可以是第一名50分、第二名45分、第三名40分，以此类推（如果人较多的话，那么，可以是第一名50分、第二名49分，以此类推）。

        b.质量成本下降金额（权重50%）：评分同上。

        c.综合排名：合格率提升比例得分+质量成本下降金额得分，但必须是 “本人合格率÷部门合格率目标”≥1，才可参与排名。

        说明：如果只用“质量成本下降金额”一个评选标准，可能数量基数大的部门相对有利一些，因此，可以采用“综合排名”来适当改善这种弊端。

        2、基本条件（达不到直接否决）：绩效排名位于部门前50%、内部客户满意度得分≥70分。

        3、评选名额：具体名额根据年度目标达成情况，比如：达成公司目标，则有2个名额、超过目标5%，则有3个名额等，以此类推。同时，在岗位得分相同的情况下，质量成本下降目标完成好的部门员工优先评选。

        （四）年度改善创新标兵

        说明：包含净利润、全员劳动生产率、改善创新等目标。

        1、评选名额：可按照20%获奖的原则（具体由公司商议而定）。

        2、基本条件：年度绩效排名位于部门前50%。

        3、具体如何评选，可看一下我之前分享的文章：《绩效多样化之三：改善创新激励机制》中的内容。

        （五）特别说明

        1、拟定具体评选标准时，可采取“主责部门负责拟定、统筹部门牵头、涉及部门参与讨论”的方式。

        2、以上标兵均要部门先行申报，不申报则不评奖。

三、基于企业价值观的年度优秀员工评选机制

        如果企业有明确的价值观导向，那么我们每年都应该评选在相应价值观方面起到模范带头作用的典型人物，给予适当的奖励、并给予广泛宣传。

        （一）旗手挂帅

        1、成立小组：董事长或总经理任组长（关键时直接拍板）、总监及以上人员任委员（参与评选）、人力资源总监或总经办主任等任执行组长（统筹、牵头、组织）。

        2、案例征集

        （1）即时上报：出现先进典型时，就要上报，而不是年底才上报（注：可以规定时效性，无特殊原因，超过60天便不再受理）。

        （2）主动发掘：员工并未上报，但企业主管部门听到“蛛丝马迹”后，也应该主动发掘（主动发掘的，没有时效规定）。

        （3）证明材料：时间、地点、人物、事迹、数据支撑或视听材料证明。

        3、旗手拍板：大多数情况下，由评委会评分而定，但如果“争吵不停”或者总经理（董事长）觉得“有人私心太重”时，则要果断采取“旗手拍板”的方式，即：总经理（董事长）具有一票决定权。

        （二）标准统一（总分10分）

        1、一致性（40%，必备条件，符合，得4分，不符合直接否定）：典型事件必须要体现企业核心价值观、企业精神、企业宗旨等企业文化要素。

        2、难易程度（30%）

        （1）非常难、几乎很少有人办到：得3分。

        （2）比较难、企业大部分人办不到：得1分。

        （3）并不难，遇到时，企业能办到的应该不是少数：得0分。

        说明：难易程度可以理解为对内推广的价值。

        3、推广作用（30%）：向企业之外推广的价值（比如：可增加企业客户竞争力、增加企业社会价值形象等）。

        （1）在增强客户对企业的认可（比如：让客户感动）或强化社会公德等方面作用明显（比如：见义勇为等），得3分。

        （2）在增强客户对企业的认可或强化社会公德等方面可能会有一定的作用，但并不明显，得1分。

        （3）几乎没有推广价值，得0分。

        4、案例讲解

        （1）案例“海尔三小时抢订单”（可上网自己搜案例）：一致性可得4分（海尔价值观之一：把别人视为绝对办不到的事办成）、难易程度可得3分、推广价值可得1分。

        （2）案例“用户酒醉夜出难题，海尔人通宵来释疑”：一致性可得4分（海尔价值观之一：以自己为非、以客户为是）、难易程度可得1分、推广价值可得3分。

        （三）及时受理

        1、及时评估：当出现典型事迹时，及时进行评估，除非属于直接否决之情形，否则，只要达到5分，便认定为“有效典型事迹”，对于“有效典型事迹”，要给予即时宣传。

        2、及时奖励：当月给予一定的物质激励或者绩效加分。

        （四）年度评估

        1、基本条件（达不到直接否决）：绩效排名位于部门前50%、员工触犯企业红线。

        2、评选优秀

        （1）内方外圆：如果年初时有名额限制，那么，高分获评。如果本身数量就很少，则也可以符合“基本条件”的“有效典型事迹”便可获评，但这些可以“可以权变”的评选细则，在方案中应予以事先明确，而不是事后“人为调整”。

        （2）绩效杠杆：当名额有限，而事迹价值又出现相同得分难以决定时，可加入绩效的维度，即：本人绩效在部门的排名情况，高者优先。

四、本文总结

        1、事先规划：不论采取何种评优方式，都必须在年初时事先规划，并事先公布“评选标准”、“名额规则”等细则，任何“临时抱佛脚”的评选方式，都将会使本身的光芒“黯然失色”。

        2、因地制宜：企业管理并不一定需要“高、大、上”，一切根据管理基础而定。当没有管理基础支撑时，“简单、粗狂”或许才是最好的选择，只要不是完全无效就可以了。

        3、动态优化：没有一项管理机制是“一劳永逸”的，我们需要每年都调整一下“评优机制”，而不是指望目前有效的“评优机制”会一直“旱涝保收”。

        4、团优同奖：有条件的企业，在评选“优秀员工”的同时，也可以评选“优秀团队”，规则其实是大同小异的，但“优秀团队”的光芒有时候是“优秀员工”所不能覆盖的。特别是对于那些重视“团队协作”的企业，那么“优秀团队”的评选就更加重要了。

        5、感动强化：我们可以在表彰环节设计让人难忘的表彰情景，比如：让优秀员工和家人代表一起走红地毯前往颁奖舞台，任何让员工感动的行为，都可以增强激励的广度和深度。