薪酬管理的合法性，全在于合理性

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-03-28 17:25 22603

内容来自 2022-03-29 打卡话题观看本期直播

我们公司新入职了一位商务BD，面试时谈好了提成比例为3%，可员工入职还不到3个月，刚好碰到公司进行薪酬方案的改革，将提成由以往的固定3%，改为阶梯式的2%~3%。面对这一变故该员工心生不满表示拒接，并拿出之前与招聘同事的聊天记录，认为是公司违约。请问各位牛人，遇到这样的情况，我们HR要怎么处理呢？

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摘要：做劳动关系管理往往就在于对保健与激励的心理的把握，而只有以同理心的状态去思考，我们才能找到更好的沟通方向，寻找可以解决问题的砝码。做劳动合同管理要给自己留下一些切口，给员工和企业都留下协商的余地。

薪酬管理的合法性，全在于合理性

（具体如何处理在第二、三点中找答案）

学习思维：

1、都说树挪死，人挪活。所有有关于员工关系的管理，我们都一定要随人的心理去寻找合理的那个入口。只有合情理，对方才可能理解你。

2、做劳动合同管理、薪酬管理其实更多的要在保健上讲情理，在激励上做功夫。

本文内容：

1、做劳动合同需要留下调整的活口。

在很多时候企业都希望将一些有关劳动调整的权利掌握在资方的手里。这是一种人之常情。而一个HR其实作为联系企业与员工之间最密切的枢纽，有着企业代表与员工代表的双重身分。这样的身份确定了HR一定要从三赢的角度去思考人力资源管理。

而薪酬就是这个事关三方的最能体现其中纠结的一件管理维度。

企业需要掌握变动的权利，员工需要保证协商的权利，而HR需要保证程序与内容的合法性。

因此，对于劳动合同的一些内容，往往不能规定得过细过于呆板。而是要给予一定的活口，允许一些启动的前奏。

而这样的调整活口一般有着两个：

一个协商。与本人协商，与工会协商。再一个是制度。要在合同上合理的约定一些内容要有着跟随企业制度的变动属性。就如绩效、提成办法等的切口。

但所有的一切都必须要有个前提，那就是合理。协商要合理，制度要合理。否则偏离了情理法，你再有纸面协商，都会存在一定的问题。

2、浮动工资的可变动是跟随制度所约定的条件在变化。

在劳动法规中，对于薪酬的调整都很严格。除了协商外，能让薪酬单方面可以调的前提也只有那么几个：

经过培训也不能胜任的调岗调薪，经过医疗期后不能胜任的调岗调薪，按合法规章进行违纪处理的调薪，依制度规定进行的正常变动薪酬。

当然还有特殊情况下的调薪。比如现在的疫情下，允许适当的调薪。另一种就是工作的情形发生了重大的变化也可以调整。只是这里的疫情与重大变化都必须要有着合理的解释。

所以，综上所述在劳动合同上的任何变动，都一定要有着合理的前提。不合情理，往往就代表着有违劳动法规。

因此，在约定浮动工资的时候，一定要明确是依据企业的某些规章制度。而在规章制度的调整，我们又要有着调整的前提约定。即某种情形下可以调整规章制度，也就代表着薪酬在浮动部分发生了变动。

而对于提成比例或者基数等的变动规定，就应该属于规章制度约定的范畴。其前提就是要合同上定了要跟随这个制度而变动。而制度必须要约定什么情形下可以变动。

而影响提成可以发生变化的条件，一般情况下客观的只有两个：一个是市场的客观变化。再一个是商品的客观变化。

而我在《提成设计与产品市场与工作岗位有关》一文中说过：

基于劳动与收获的公平性原则，不同的产品，不同的市场，应该有着不同的提成方式。才能体现多劳多得多能可以多得的公平性原因。

影响产品需求与提成方式的相对公平的变动因素，一般情况有与以下四种因素有关。

自有产品的垄断程度，产品市场成熟度，客户对产品的消费认识度，竞手的产品同质化程度。

不同因素对市场影响的不同程度，使销售成果对于员工的营销能力有着不同依赖程度。（如何依据影响因素的不同设计不同的提成模式可点击上述链接阅读。）

所以，如果我们能找到一些特殊的原因或者特殊的情形，就算是变动了合同上约定或者口前头约定的提成方式，其实也会合法的。其前提就是你能不能找到或者创造这种原因或者情形，能不能有着证据表明他需要调整提成模式。

当然通过司法认可的这样的原因证明很不容易。但有多情况都并不是非黑即白的情形，还是有灰色地带作为缓冲的。而这个缓冲就是情与理。只要你能找到说得过去的理由就算不是铁证，也能获得员工的认可。

3、如何合理有效的设置薪酬变动的切口。

在制定薪酬相关规定中，我们必须要明确给员工知道：公司的绩效工资、业绩提成、各种奖励是依据员工个人工作情况、能力结果、产品与市场变化而在某个区间发生变化的。

只是这种变化要具有至少在企业内部的公信力度。即，确实变了，以前的提成方式，奖励方式已经失去了正确的激励效果。

在话题中，从表面上我们可以看到：

面试时由招聘官与候选人谈定的提成比例为3%。

估计是招聘官代为阐述的企业的现有提成方式。

公司进行薪酬改革，将提成由以往的固定3%，改为阶梯式的2%~3%。

何谓阶梯式2%~3%？

其实就是在业绩达成某个阶段按某个比例提成。其实质是成绩越差越受影响。只是本话题题主企业的阶梯式变动范围，最高才与以前的固定提成比例相同。而一直业绩都是最好，显然是个人都不可能。因此，才引来员工的反扑。

因此才有：拒接、聊天确证3%、认为公司违约的情况出现。

那么，面对这种情况该如何解决？

虽然不易，这其实还是有可能解决的。

一是找根由，寻找合理的切口。

正如上述第2点说的几种影响因素情形，我们是否应该去找一下？

如：

◆为什么要调整这个比例？是成本变高，导致毛利降低了？没有利润？

◆是市场越来越成熟，销售成果不断提升，导致员工业绩与劳动付出比例不正常？成绩虚高？

◆是有了新产品的投入，员工有着更多的业绩切口？导致员工的总体业绩更容易了？目标问题？

........

显然这种情况会依据各企业与市场的实际会有着很多的可能。但不得不六，有不少的因素影响销售业绩的提升，导致员工作用发挥提越来越少是完全有可能的。

在这种情况下，其实还是有着客观重大变化可能的。只是还在于沟通。

二是明事理，薪酬要看的是整体。

很多时候有人刚看到有因素引发自己薪酬变低，立马就发生了头脑爆炸，甚至可能再也听不进去。这种一点就着的爆炸型员工还不少。

所以，我们时常会无奈的说出或者听到一句话：你能不能听我先说完？

因此，好好的沟通往往才能赢得发展。

而很多机会就是在边说边想中找到的处置办法。

我们都知道薪酬就两个作用：保健与激励。

而保健的前提就是我们的预期一直都在。而这就是员工的底限，同时也是企业要从员工处获得合格工作结果的前提（只有你成果合格了，你才能保证你的收获。这是相互与对立的）。而激励在大多数人眼中，更多时候只不过是一种锦上添花。是得之我幸，失之我命的一种随意。这就是对于那些并不奢望的奖励所采取的态度。如果没有获得，就算是心里有点不舒服但也就那样。

但在本话题中，却将固定的3%的提成做成了保健的预期。这就造成了员工在薪酬提成调整成必须要满分成绩才能获得的3%与本来就算是及格就可获得的3%的巨大心理落差。因为一个必须要拼命都不一定获得，一个我稳住就没有问题。这两种付出的差距有多大？

因此，如何从另外的地方寻找补足那种预期就是题主HR及老大们应该要做的事了。

比如：

有新的产品上市，给予更多的赚钱机会；

有其他好成熟市场给予其开发，有着较为明显的业绩空间；

有着其他的薪酬福利给予其补充，你总体不亏。

有一些员工一直想要的机会给予其满足，你不能两头都赚噻！

所以寻找一个搁平天平的砝码，就是现在HR应该要找的方向。

当然了，对于劳动合同与规章制度的管理切口一定要留好。合同条款有时并不是越细越好，而是合适合情合理合法就好。

小结：

做劳动关系管理往往就在于对保健与激励的心理的把握，而只有以同理心的状态去思考，我们才能找到更好的沟通方向，寻找可以解决问题的砝码。

做劳动合同管理要给自己留下一些切口，给员工和企业都留下协商的余地。