只有成为真正的业务伙伴，HR才有价值

作者 LHYX胡许国 2022-04-17 14:03 25535

内容来自 2022-04-18 打卡话题观看本期直播

【案例分析】业务部门老大把HRBP当助理用，要怎么办？

我们公司是个一百多人的小公司，业务部门就我一位HRBP，但是业务部门的负责人就让我做招聘、做会议纪要，还有其他一些行政性的工作。我感觉自己更像是业务部门负责人的助理而不是BP，请问各位牛人，我要怎么办？

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摘要：HRBP作为业务部门的伙伴，首先要搞清楚HRBP是什么，建立正确的思维，并通过合理的途径和步骤加强对业务逻辑和业务痛点的理解，利用专业知识的深度和广度，才能取得业务领导的信任，真正在业务部门立足。

看了今天这个话题案例描述的情况，我不知道这位小伙伴是怎么理解HRBP这个岗位工作的，很显然，他只是一个挂着HRBP名称的业务部门助理文员而已，也就是大家俗称的“打杂的”。

随着一些管理名词的炒作，很多公司现在都热衷于在公司里设置一些热门岗位，诸如HRBP、TD、LD等等，实际上，这些岗位在很多公司都是名不符实的，绝大部分HRBP都只是挂着业务伙伴的头衔却干着文员的工作。那么到底是为什么才导致这种情况频繁发生呢？究其原因，大致有这样几种：

a、HRBP不理解业务，工作无从下手。

b、HRBP无法得到业务负责人信任，工作无从推进

c、HRBP职责包含大量非HRBP的专职类工作。

d、公司设置HRBP岗只是跟风，实际根本不理解也不重视其工作。

从我在企业主持这块工作和之后辅导众多企业的经验来看呢，第1条和第2条两个原因是可以解决的，但第3条和第4条两个原因的确很难有本质性突破的方法，因为HRBP需要有足够的时间了解业务，了解组织，建立信任，这个是可以改变的；但如果是岗位职责本身的定位就包含了过多的传统工作和流程性工作，那即使挂着HRBP的名头，最终也还是只能在公司的各种底层需求中沦为HR专员，脱离于组织和业务，而这个目前也是很多公司的HRBP难以发挥价值的原因所在。如果你遇到这种情况的话，那我建议你选择跳槽到三支柱体系健全的公司或者只能寄希望于领导们突然顿悟做出改变了，这样才能发挥HRBP的价值，在这样的公司里，只靠个人层面其实是很难做出什么改变的。

所以呢，今天我主要针对第1、第2条情况和大家简单聊一聊，我们怎么突破。

当然，首先我们要搞清楚HRBP是什么。HRBP叫做业务伙伴，既然是伙伴，那它就给我们带来了一个新的理念，它就不仅只是一个工作岗位了，还是一个工作理念，人力工作的价值究竟在哪里，“业务伙伴”就是很好的一个思路，而业务伙伴的精髓和核心就是：理解业务工作，识别业务痛点，并能针对痛点提供解决方案。当然，这个方案可能是人力管理的方案，也可能和人力管理看起来没多大关系，但是结果一定要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务的成功发展。

对于第一种情况，如果你目前处除了业务部门交代给你的事情之外，不知道你还能够做出哪些有价值贡献的事情，那么我建议你可以尝试做这样几件事:

a、改变思维模式

不要觉得自己的人力知识很专业，就期待业务部门会交给你战略性的工作或者业务提升性的工作，因为你根本不懂、也不理解业务，所以这时你首先要了解业务，了解业务的痛点，主动让他们知道你可以做什么、你可以有什么价值。

b、利用各种渠道了解业务

加强对专业和业务知识的学习，可以通过各种渠道来加强对业务的了解，比如参加业务会议，和不同业务的负责人学习，从更高更广的视角找到业务部门的痛点, 观察不同岗位的工作，让自己对业务的理解不只是鹦鹉学舌，而是有独到的见解。

c、以业务结果为出发点设计解决方案

以当下的业务痛点和需求的目标结果出发，设计相关的解决方案，能够切实让业务部门得到甜头，而不只是为了做方案而做方案。

通常来说，对业务的理解可以分为三个主要阶段：

一个是初步认识业务的阶段，要以建立积极正向的链接为开始，不能急于追求产出和展现自己的专业能力，学会建立链接的方法，期间要注重“勤”和“细”这两个关键，然后通过前面良好的交互界面建设和信息的搜集整理，此时就应该可以绘制出一副业务基本面的草图了。

二个是正式理解业务的阶段，这个阶段的重点在于深刻理解业务的逻辑，画出业务逻辑图，通过高频次的业务接触，尝试探索并理解业务语言，和业务领导建立对话连接，一定要做好“奉献自己，成就他人”的定位，通过有效的个人专业输出和对问题的解决，树立你在业务搭档心目中的“能手”形象，这样你才能够和业务部门建立信任、达成共识，所以我常说，从价值意义上讲，应该所有的HR都是BP，否则，你要么就是个“B”，要么就是个“P”。

三个是深谙业务工作的阶段，这个阶段是BP能够真正发力和价值输出的阶段，如果说前两个阶段都是在做准备，那这个阶段就是真枪实弹的上战场了，BP的核心交付就是组织效能和个人效能的提升，但是这个必须要满足上面两个步骤的铺垫，做好连接人和懂业务的工作才行。

对于第二种情况，在实际工作中，还有些人或许有很好的业务理解，也有很好的HR方案，但是业务部门的负责人就是不想让他接触业务核心内容，比如人才盘点、组织能力分析等等，只想把他当作招聘专员、政策宣传专员，最多就是HR系统专家，这种情况的主要原因在于HRBP还没有和业务负责人建立足够的信任，大家可以试想一下，假如是你带领团队做业务，恐怕也不会希望一个新加入的、你还不了解的人对你的业务指手画脚吧。所以关键要做这样几个事情：

a、逐步建立信任度

千万不要最开始就跟业务领导去谈战略，首先用你的专业度帮助业务领导搞定所有琐事的需求，建立他对你的专业度的初步信任，开始时要通过一些小任务切入进去，不能急躁、急于求成，一口吃不成胖子。

b、建立良好关系

人与人的信任不是一朝一夕就能建立的，你需要了解业务负责人的人格类型、喜好、价值观等情况，在日常工作中加强沟通，通过有效的方式建立良好关系，为后续合作打基础。

c、展示你对业务的理解

加强日常工作中的沟通，利用各种平时交流的机会展示你对业务的见解和想法，让业务负责人认识到你不仅是人力专业的HR，你还是懂业务的HR，认识到未来你会站在业务的角度去帮他考虑问题。

有了上面的这些基础之后，当你带着真正深思熟虑的HR业务解决方案参加业务部门的讨论时，你肯定会得到业务负责人的大力支持的。

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