【案例分析】业务部门老大把HRBP当助理用，要怎么办？

       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       HRBP是最近比较热门的话题，越来越多的企业在进行人力资源转型时，都是选择从传统的六大模块向HR三支柱转变，当然后期也不排除从HR三支柱向六大模块转型的可能。不可否认的是，越来越多的公司设立了HRBP的岗位，并且这些岗位在公司业务运营发展中发挥着越来越重要的作用。

       一、HRBP的自身定位

       HRBP的定位本身就不是一件容易的事情。受汇报条线的影响，我们常常对自己的定位感到迷茫。其实，自身定位最简单的鉴别方法就是明确汇报条线。HRBP本身属于人力资源管理的范畴，但是在开展具体的工作时需要和业务部门紧密结合。

       如果HRBP偏重于人力资源管理，向人力资源部门负责人汇报工作，那么HRBP可以将公司各项人力资源政策和措施落实到位，但是也会成为HRBP深入业务的阻碍。如果HRBP偏重于业务部门，向业务部门负责人汇报工作，就很有可能造成HRBP与专业人力资源管理越来越远，甚至逐渐磨平HRBP的专业性，成为业务部门的助理。

       所以，要从公司层面明确HRBP的自身定位。很多公司的实际需求不同，并且不同领导者的风格也不同，加上HRBP的个人水平也存在差距，所以，HRBP的定位靠自身并不容易解决。一般情况下，HRBP需要向人力资源部门负责人汇报工作，并且依靠与业务部门的结合程度，适当的向业务部门负责人征求意见。

       二、HRBP的服务模式

       HRBP的服务是从解决业务部门实际面临的人力资源问题出发的。所以，HRBP的服务对象包括业务条线上各个层级的人。因为不同业务部门面临的人力资源问题不同，所以HRBP的服务模式也不一样，但是大体上包括以下三点内容。

       1、HRBP需要解决实际问题

       作为HRBP，首先站在业务角度，尽自己所能去思考业务部门问题的紧迫性和合理性，其次是站在人力资源管理的专业角度，尽自己所能去获取解决问题的方法，最后将最优的解决方法反馈至业务部门。

       2、HRBP与一线紧密结合

       HRBP是以人力资源管理为基础开展工作，但相关工作的开展要和业务部门紧密结合。一旦脱离了业务部门一线的需求，那么HRBP的工作将变得毫无意义。与一线紧密结合的方式有很多，参加业务部门会议以及协助处理相关行政事宜就是一条很好的途径。

       3、HRBP工作并非单一

       从名字上就能看出来，HRBP是两方面的结合。仅仅做好HR的工作还不够，还要做好BP的工作。想要做好BP的工作，就要主动理解业务，获取业务部门的信任，而实现这些目的的途径也是多种多样的。

       三、“助理”是实现HRBP的有效途径之一

       我们回归案例，一百多人的小公司，如果是普通类型的公司，不是专业的人力资源服务公司，那么从事HR工作的人数以不超过两人为宜。所以，单在业务部门配备一名HRBP仍然属于豪华配置。

       我们从两个方面分析，为什么我建议即便是助理，也要当下去。

       第一，公司业务细分化并没有达到助理工作和HRBP工作完全分开的程度。

       一百来人的公司，规模并不算很大，如果按照传统机构设置，一个部门机构可能就几个人。所以，就会存在很多兼职的现象。明明是不相干的两项工作，却由一个岗位来做。这件事也得从两个方面来看，工作细分程度不够，会导致专业能力不足，无法深入的劣势，另一方面也有减少人工成本，拓宽业务知识面的优势。

       第二，做会议纪要还有其他一些行政性工作，是很多HRBP求之不得的锻炼机会。

       要想深入业务部门，就必须和他们打成一片。做招聘无可厚非，本就是本职工作。但是做会议纪要和行政性工作，看似和HRBP关系不大，但是这却是学习业务知识的最佳方式之一。很多情况下，因为受到业务部门的排挤，HRBP工作开展的并不顺利，一直被业务部门视为外人。能做会议纪要，能参与行政性事务，将会极大程度的打好业务知识的基础，为后来开展HRBP的工作提供保证。

       HRBP不仅仅是一个职务，更是一种思维方式和处事能力。HRBP要贴近业务，解决实际问题，成为业务部门和人力资源管理部门的联络人，共同促进业务的发展和员工的成长。

       说两句掏心窝子的话

       业务部门老大把HRBP当助理用，我当时冒出的第一个想法是“人的价值在于被利用”。对于这件事，如果认为是正常的，那就是经历，认真的去做好就可以；如果认为不是正常的，那就是磨砺，要有深入业务的信心和勇气，然后认真的做好就可以。至于是不是助理，反正公司登记在册的是HRBP岗位，多和人力资源部门沟通，多为业务部门考虑，毕竟HRBP本身就不是一个容易的工作。

       （本篇仅供参考)

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        人力资源发展到今天，HRBP是现今阶段人力中除了组发人发外非常火热的一个职位，但是做好这个职位非常不易，我在4月1日的文章《什么神仙能做HRBP？》（个人主页或者文末下方链接）中提到了人力伙伴的自身定位，其中一个是保姆，一个是警察，今天就是接着深挖这个保姆如何转变。建议大家先去了解一下前一篇文章，毕竟有些内容属于连续剧，也对HRBP的定位、工作重点、考核指标有了了解，今天的问题起码解决了一半，另外一半就是如何基于现在的状态如何把“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”转变成“初恋爱我千百遍，我与初恋必须见”。

        想了解现在的问题，就要知道怎么发展成今天的样子，也就是人力自己的发展史，从最开始的管理档案、工资，属于纯事务部门，然后发展到服务人，招聘人、关注人如何完成工作，基于我们人力自身的事务，然后逐步发展到关注整体组织健康度，特别是业务人员如何完成企业战略，逐步上升到非人力专业事务上。那么我们人力伙伴的能力和格局是不是达到了这样的境界，还是我们仍然拿着事务性工作的心想做战略的事呢？答案肯定是不行的。这个就是首先要打开的第一道门，格局和视角。

        其次，人力资源部在公司的地位如何，人力资源负责人在公司老板面前话语权如何，这两个因素也决定了你这个BP在业务部门工作是否顺利。人力资源部自身的专业度是否足够，我们拿出的方案是否有解决业务的问题，人力战略导向是否清晰，发出的制度是否具有公信力。打铁还需自身硬，自己能力摆在那，如果团队整体在专业上还被质疑，腰杆怎能直起来。然后就是部门负责人的话语权，这点特别体现部门负责人的对上管理以及跨部门组织协调能力，人力负责人是个需要非常综合能力的岗位，不仅要精通人力专业，还要精通管理，特别是对上管理、跨部门管理、情绪管理，也就是人际敏感度要非常高（在之前的文章中有提到）。

        看到这也许有的伙伴会说，这些都是我个人无法控制的，部门的地位也不是我一个人可以扭转的，领导的能力更不是我培养的，能不能说说我这个人能做点什么，没问题，根据个人的重点来了。

        对于个人在这个时候几个核心要做好：1.心态平和；2.充分熟悉业务；3.充分熟悉业务团队的人员情况以及组织的发展情况。先把这三点做好，才会有后面的基础。好的心态是不急不躁，任何人际问题不可能通过一件事或者短时间马上改观，所以先稳住自己那颗猴子心，不急不燥的同时按部就班去操作。熟悉业务和业务团队人员、组织的重要性没必要说得太多，这个都不明白也就别做BP了，快速熟悉的原因是BP这个岗位对人和组织的判断一定要赶在业务领导之前，别等着领导发现问题问你的时候，你还一脸懵，起码问你的时候拿出已经想得成熟的方案，最好的是提前给领导打预防针。

        有了以上基础工作，后面开始要有一些行动了。开门炮（主动出击）和关键节点的专业体现。“开门炮”意思是根据业务现在需要的人力常规工作下手，比如招聘人员、绩效面谈、离职沟通等等，根据公司现在的情况，超预期的完成，这步是扭转的开始，加上刚刚说的基础，如果有了这两步，已经完成80%了。

        接下来的20%呢？不重要么？记得“二八定律”吧，没有后面的“二”，前面的“八”也废了。接着来说这个“二”。人力有很多年度计划中的常规操作，比如人才盘点。这个是非常好的工具和通道。通过人才盘点，把业务的人员、组织情况进行系统的汇报，同步给出未来预测及调整建议。这个时候不一定会听你的调整，因为病没出来，一般人都不信，那么你就是在打预防针，提前告知风险，当问题暴露时，也就拿出解决方案，如果盘点时就听取你的建议，说明你已经扭转局势了。在这样的几个来回之后，你们的依赖感越来越强，会让业务领导依赖的人天天打杂么？不怕你跑了？

        那么如果其中有几步做得不顺，也许企业问题，也许就是那么凑巧没有机会，最后只能用用“钱加情”了。钱的意思是管理费率，让业务领导充分知道一个事实：BP工资高于助理，从管理费率角度没必要用个BP，换个助理岗岂不更好，还能省钱；情的意思是人员不到位、组织无活力，业务领导肯定着急，人力被拴在事务工作上精力分配不足以及重点不突出，那么我就需要调整我的绩效指标，哪个重点我做哪个，业务领导也是领导，也要关注绩效关注自己部门的员工。通过这两个方法沟通、调整，起码从一定程度的机制上会做一些改变协助BP在业务开展工作，但是还是那句话，打铁还需自身硬，自身的专业水平一定要强，BP是个非常有挑战的岗位。

        最后两句话点到为止：

        用师者王,用友者霸,用徒者亡。

        尊重专业 · 充分沟通 · 解决问题。

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你是HRBP的第几层楼层高度

楚河汉界，泾渭分明，这个是古代人留给我们的知识内容。那么涉及到HRBP这个职位，正如楼主的困惑一样，应该做什么呢？到底是做HR，还是经理助理？其实就是她的工作意识形成了“楚河汉界”的思维。相信这个楼主自己都不知道HRBP又要做什么？这个问题，相信各位HR伙伴们知道，没有标准答案，但是笔者知道很多企业为了所谓的“噱头”，为了追赶时髦，为了适应当下的人力资源管理模式，很多企业就迫不及待地实施HRBP方案。

既然没有标准答案，我们撇开经理助理的杂活不谈，HRBP在业务部门要做的工作，难道就是招聘、面试、搜简历、负责绩效考核？其实我们如果将工作内容绝对指标化，那么HRBP这个职位其实就是可有可无的，要它有什么作用呢？

部门经理难道不会面试？不会搜简历？不会做绩效考核材料吗？在业务部门开展工作，作为公司人力资源部的经理，估计都得礼让三分。因为人力资源部经理，对6大模块再熟悉，也是辅助业务部门，真正对企业起核心作用的，还是业务部门经理。

既然HRBP要非常熟悉业务，了解业务，那么作为一个HRBP人员，参与部门内部的工作管理，就是必须的。如果你不参与业务工作管理，你怎么实施招聘面试工作，怎么实施绩效考核工作，怎么实施培训工作？

难道还像人力资源HR那样，搜搜简历，列列培训计划表，然后收收培训签到表，就可以了？笔者告诉你答案，肯定是不行的。作为一名合格的、优秀的HRBP，不仅仅要会人力资源6大模块的知识内容，还要非常熟练地了解业务知识、业务管理、业务考核。

部门经理让你做一些业务工作，是让你干些实际工作，是了解业务流程的一个绝佳机会。作为HRBP的你，可能比较排斥这些，这个可以理解。

关键是你要锻炼自己的思维，怎么将Hr工作与业务紧密结合，这个才是关键，其它的一切都是“浮云”。

业务高速发展,高速发展行业的特点是人才低位高用,从人力资源配置角度来说,机会多、工作多,但人不够。有必要配置另外一条线让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助业务leader,帮leader管好队伍、建好队伍。

保证基业长青,避免业务leader基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况，HRBP至少要看一两年以后的事情,以及整个文化传承和干部培养的问题，确保业务能长期顺利发展下去。

总之，你是HRBP的第几层楼层高度，会验证你的工作能力与效率。楼主的困惑一定要看到是一个机会，否则你的HRBP就是“学徒工”水平，做到最后可能会被业务部门，甚至是被公司所淘汰。

希望本文对正在做HRBP的人一些启发，希望大家一定围绕着业务转，而不是围绕HR转！思维一旦反了，那么“南辕北辙”的事情，一定会在你的身上发生，而且你是HRBP的第几层楼层高度，在实际工作中立马就会体现。

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BP，不能站在你的位置，自然只能打打杂

——定好位，做好事，你自然就是你，不再麻烦你

（本文2600字，整体阅读可能需要10分钟，因为我觉得最好是读完，HRBP名称大家都知道，但要 说清楚，好理解，真的不容易。希望大家喜欢。）

学习思维：

1、做人要想让别人正视你，全在于你能展现匹配你所在位置的相应作为和结果。

2、只有你的品牌能一定彰显你的位置与责任，你就自然是有着你自己的要务。再莽的人也知道，不要轻易打扰在做正事的人。

本文内容：

1、要想别人知道你专业，全在于你是否有专业ID。——只有闲人才会被任意指派。

我记得很久以前就有告诉我说做人力行政的，大多数都是打杂的。那时我就问他自己你是怎么看的呢？

他说在他自己看来，由于企业不大，大多数都是事务缠身，而老板、领导又喜欢喊去帮忙。真的很多时候就似乎是做一杂事的。

我告诉他：当你自己都认为你是一个打杂的，而做给别人看的也是打杂的。别人自然看你就是一个打杂的。

他就问了：那要怎样，才能让别人知道你是一直具有专业技能，并在做专业的工作的人呢？

我告诉他：要想自己成为一个事实中的专业工作者。只需要做好两件事：一个是公示你的工作内容。一个是展示你的成果。

当别人知道你要做的是专业的事。别人自然会给你时间去做你的专业事。

当别人看到你拿出了专业的成果，自然就知道你确实是在做专业的事。

否则别人以为你有时间，所以帮我个忙。别人看到你提供的就是杂项，所以你得帮到打杂。这完全没有毛病。有毛病的只是你没有将你的专业真正的表达出来。

所以，能不能让别人知道你的专业性，专职性，全在于你是否在别人的眼中有着拥有专业专职的ID。

2、HRBP的ID到底该怎样打造？——告之于人，你是做什么的，能做出什么，做出过什么。

打造你的ID，其实也就是宣示你的“主权”。你是做什么的，平时都在干什么，能够干出些什么，能够帮别人些是什么。

所以，做BP，你首先要让别人知道你是谁，你的位置在哪里，有什么作用。然后你再表现给别人看，你到底能不能守好这个位置。

A.HRBP的诞生是想要解决什么？——BP管理的目的。

我在《HRBP做招聘事务是围绕业务解决问题吗？》一文中说过：

做HR，会有一个宣示价值的一直想法。而有价值的最佳途径就是将人力资源活动与企业各项业务的成果能联系起来。

即：因为人力资源管理，各业务的成果有了什么样的变动。而这就是人力资源管理在业务实现中的价值体现。

HR管理因此概念诞生了一个新的理念：要将管人的职能活动，集中到支持业务战略的交付上来。这就要求HR必须要更好的融入到业务团队中去，了解业务，从业务角度来思考人力资源管理工作，从人力角度来思考如何更好的配合、促进业务解决问题，完成任务。 而这恰恰就是随军HR——HRBP诞生的最终目的。

B.HRBP在业务部门中的职能是什么？——BP的职能要讲得清楚。

上面说了管理的目的是为了将HR的价值更直观的体现在帮助业务的催化完成上。那么我们还应该清晰HRBP在业务部门中的职能主要的工作模块是哪些。

曾经我在《HRBP——是支部建在连上吗？》一文中引用过HRB在阿里执行的Z委体系职能，其实与我党我军在部队上的职能有所相示。而这也同样是BP应该在业务部门中所应体现的岗位职能。

HRBP应该在各业务板块的工作中，站在相对独立的位置上关注业务团队的长期目标、文化传承和员工及干部培养。这是一种着力于各业务团队的长期强化提升的人力资源管理。而业务经理则是纯业绩导向（重在眼前或者相对周期的业绩情况），其管理周期相对较短。

在业务团队的管理中，HRBP主体现执行、监督和制衡的职能。虽然不能象阿里的Z委在各板块的用人和组织文化上拥有否决的权力，但一般的HRBP具有较重的建议权力也是必须的；另在业务板块中对经理的决策还应有着监督和引导的义务。

C.HRBP在业务部门体现价值要解决的问题是什么？——要让别人知道你空间干什么内容。

很多人都觉得有的人大道理说得好听，但落地下来却屁用没有。而我在《做随军BP要做的是从人岗角度解决工作难题》一文中说过：

HRBP的工作要的是：贴合业务部门工作实际，提供匹配业务方案的人资方案。真正在业务工作的开展中实现充实人才，人尽其才，将资源运用到最大化。

在具体的内容上有着两个大的方面：

面对企业方面：

要在业务部门内推行有关企业的方针政策制度规范人力业务发展政策等。这是属于配合企业高层决策而进行工作，企业与业务部门之间起纽带作用。

面向部门方面：

要对业务部门内的人和事从人力资源的视角来进行辅助解决。一是做人的工作。协助部门领导完善部门人资管理、培养和发展业务骨干。二是做事的管理。帮助梳理和落实部门个人的岗位责任落地和其他部门的工作业务的对接等问题。

D.HRBP在业务部门的工作中要干出些什么成果？——最低也要有基础成就。

在日常的沟通交流中，我们时常会听到一句话：某某虽然没有什么大的成绩。但至少还算是做成了XXX，总算是完成了本职。

这样的言语，虽然不是很赞，但至少还算是对某某的工作的肯定。

但作为BP的HR，我们拿什么来让业务领导肯定我们的工作？

没有成果，你拿什么来让人肯定？

所以，做为HRBP，我们一定要在整个业务部门，有着一份能让大家看得上眼的工作成绩给展示出来。

这个可以让大家认可的成绩是什么？

我曾经在《业可以三年一直创，但管理不能没有基础》一文中说过：

一般的HR和HRBP有着一定的区别：

普通人眼中的HR落脚点：

在于自身的人力资源管理工作，是从企业战略出发，从员工本身的人性角度来考虑制订执行各种激励、工作落实等的管理活动。

而HRBP则针对业务板块。

在于从某块业务或大块业务出发，去建立并实施符合该块业务特色的人力资源管理。包括政策、制度的落实，协助完善并提升该业务板块的人资管理，推动适应该业务块的特色人才的发现和培养。落脚于该业务块和该业务部门领导及从属，从市场需求角度来实施该业务块人力资源管理。

因此，在业务部门着实开展人资管理基础建设工作，并固化一些成果印象。才是你做为HRBP至少在发挥作用的品牌展示。

比如：

多做沟通、宣传引导正确的业务用人观念；建立针对性的业务伙伴激励政策；协助实施规范管理并做好监督管理和引导；找准时机做好伙伴培养，定位业务骨干。只要你能想到的让业务领导可以不再为团队人资烧脑。你就是他最贴心的支持者，也是整个团队最好的服务。

你有了这么多的“正事”可做，自然不会再让你去做记录，一般的后勤服务了。

小结：

要想不让业务领导误会你的正事没有，而随意安排你的工作。你需要让他们明白你有着自己更重要的团队人资建设工作要做。

而你的工作是否重要，全在于你是否让他们明白你的工作是否重要，你是否有能力让这个重要可以实现。

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一、在回答问题之前，先弄清楚人力资源的三驾马车

SSC（共享服务中心）：支持服务层，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理，档案接受，税务查询等；

COE（人力资源专家）：政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成的过程，更像专家、顾问；

HRBP（人力资源业务伙伴）：政策执行及意见反馈层，将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求。

二、HRBP的角色定位

（1）战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

（2）解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

（3）HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；

（4）变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

（5）关系管理者：有效管理员工队伍关系。

三、人力资源三驾马车适合哪些企业

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看到今天这个案例中这个HRBP的处境，那么我们来讨论一下HRBP如何解决与业务经理之间的配合关系？

在传统的企业管理模式中，HR的职能管理与业务部门的管理分工相对明确，传统的HR属于职能岗位，负责企业员工招聘、培训、薪酬福利等，其余的事情就交由其他部门经理或业务经理来管理。而HRBP进入业务部门是更近距离的给员工和部门经理服务，他为了更好的服务，需要深入到员工中去和员工一起工作了解和调查，所以HRBP是员工和业务经理之间的桥梁。所以说HRBP要保持足够的专业自信。虽然HRBP直接进入到团队中与业务经理在团队运营和管理工作有很多重合的地方，在传统的管理理念当中，直观上会导致业务经理的不待见和员工的不配合。但作为一个称职的HRBP应该时刻清醒自己的组织职业和使命，同时明白目前业务部门的痛点和解决方法，而要用自身的实力去赢的业务经理和员工的拥护和接纳。

但是跟案例中的情形一样，在很多企业中，大多数的HRBP进入团队后却都干着文员或者普通HR的工作。这种现象是如何造成的呢？总结归纳有一下3点:

1 HRBP对企业的业务并不熟悉，业务流程和环节不清晰，导致工作无从下手，就只能做外围工作。

2 HRBP进入团队后，短时期内无法得到业务经理的信任和支持，自身工作推进缓慢，难度变大。

3 HRBP进入团队后其工作职责在设置上包含大量非HRBP的专职类工作，占用大量时间做传统HR的职能型工作。

那么出现以上第1条和第2条原因是可以解决的。但第3条原因，很难有本质性突破的方法。

因为HRBP需要有足够的时间了解业务，了解组织，建立信任。如果职责本身定位包含了过多的传统流程性工作，那HRBP最终还是会在各种繁琐的职能性工作中无法自拔，就脱离了组织和业务。这是目前很多企业的HRBP难以发挥价值的原因。

那么对于上述情形该如何处理呢:

第一:你目前除了业务部门交代给你的事情外，还必须转变思维，不要期待业务部门会交给你战略性工作，你需要了解业务、了解部门痛点，主动告诉他们你可以做什么？为他们解决什么问题？然后利用各种渠道了解业务，观察团队中的不同岗位工作，让自己对业务要有独到见解。

最后以业务为出发点设计方案，以当下业务痛点出发，设计HR相关方案，切实让业务部门看到你的工作对于他们的作用。

第二:很多的HRBP对业务理解到位，也可以做出相对应解决方案，但是业务经理不愿意不想让其接触业务核心内容，这种情况主要原因在于HRBP还没有和业务经理建立足够信任，不希望一个刚进入业务部门的人对团队的业务指手画脚。那么这种情况下HRBP就要先用你的专业度搞定业务经理所有琐事需求，建立他对你的专业度的初步信任。然后通过日常工作来了解业务经理的人格类型、喜好、价值观。通过有效方式建立良好关系，为后续合作打基础。利用各种平时交流的机会展示你对业务的见解和想法，让业务经理认识到你是懂业务的HR，认识到未来你会站在业务的角度去考虑问题。

做好以上的基础之后，当你带着业务思维来讨论HR的战略方案时，那一定会得到业务经理的大力支持。

（本文只在三茅打卡中发表，如果需要复制转载请联系本人）

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     最近大家讨论得沸沸扬扬的是某某大企业裁人了，都在关注这个数据，笔者却在想这些人离开以后，他们的人生该怎么走？为什么会这么思考，因为市场三分之二都是中小型企业，这些人离职以后，要么继续进入大企业，要是进不去，只能进入中小型企业，如果进入中小型企业，还一直保持高姿态，总是觉得自己曾经在大企业待过，而上级却不这么认为，安排其做一些杂事，其觉得自己的才华被埋没了，那么这样的心态，如何适应呢？

     笔者只想说，想要让你的能力得到发挥，先要搞定你的上级，适应目前的环境，如果楼主不能成为业务部门负责人信任的得力干将，相信笔者，你永远只能做这些打杂的事情。

  为什么这么说，领导永远只会重用一个他信任的人，在没有取得领导信任之前，他只会让你干一些打杂的事情。

那么楼主要怎么做，才能让自己的才华得以施展呢？下面笔者给你几点建议，仅供参考

一、心态要好、姿态放平

二、处理好与领导的关系，成为领导得力的干将

三、借助领导发挥你的才华

下面来进行详聊，

一、心态要好、姿态放平

     这里笔者为什么要这么说，从案例的描述中，笔者可以看出，楼主认为自己目前做的这些事情不应该是一个HRBP该做的事情，你认为的HRBP是与业务部门老大平起平坐，给业务部门老大出谋划策、提供专业意见的，但是你别忘了，业务部门是业务的天下，你想要对方认可你，那么是不是先要让对方看到你的能力后从心底里接受你，认可你，从而信任你？只有认可你，信任你之后，你提出的建议以及方案，才能得到执行。

举个例子：笔者以前进入公司时，虽然挂着经理的头衔，但是姿态放得特别低，笔者为了尽快熟悉公司业务，主动到各部门去学习，记得刚到业务部门时，业务部负责人很拽，其次里面有几个业务员也特别拽，我主动给业务部门老大打下手，开会时，他们没有人做会议记录，我主动去做，遇到业务部门老大需要写个授权书或者做个合同什么的，他说你是干人力资源的，对合同要具备什么法律条款应该很熟悉，合同你帮忙审核审核，看看有哪些不妥的，帮我改改，我不仅帮他改了，还告诉他为什么要改，他听完后，非常认可。有次遇到耍赖的客户不支付货款，最后走到了打官司这步，这个时候我帮助他收集资料，找律师，到出庭，一直在协助他，最后把这批货款追回来了。他们开始认可我的能力。

   还有为了熟悉公司物料，我亲自到仓库跟仓库管理员学习，刚去时，仓管员说，你都是经理了，连这些物料都不认识吗？我笑着说那肯定的了，哪能跟您比，您对物料如此熟悉，所以才来跟您学习呀，他听了心里乐开花，带着我认识物料，还教我如何发料。

   同时也到车间去熟悉产品装配流程，亲自到拉上组装产品，拉长说，你个经理做这些干吗？这些是我们做的，我说下来熟悉熟悉，对方看到我姿态放得很低，也不在说什么。

老板看到我每天都到各个部门去学习，对工作如此上心，他非常满意。

笔者只想说，作为领导，姿态要放低，姿态放得太高，容易摔倒，也容易被上级领导打压，其次容易招惹下面人员的讨厌。在小公司，姿态放得越低越好。

 其次心态要好，因为小公司很多人员受教育程度不高，他们说话有时候尖酸刻薄的，你心态不好，很容易被气到，甚至还会影响到自己的情绪。

二、处理好与领导的关系，成为领导得力的干将

   其实我们的工作与其他部门工作不同，很大区别在于，我们想要实现自己的价值，必须要借助领导以及其他部门领导的帮助，让他们推动下去，举个很常见的例子：想要公司员工遵循制度，上班不迟到早退，自觉打卡，那么需要建立健全规章制度，而制度从编制到执行，这一系动作都需要领导的帮助，如果没有领导的帮助，你是很难实行下去的。

  还有公司办事流程，如果部门负责人都不要求下属按照流程办事，公司整个乱七八糟，效率低下，就算你人事部把流程制作得多么完善，没有人愿意支持你的工作，领导也不支持，你说你的价值如何体现出来？

所以一定要处理好与领导的关系，让领导帮助你实现自我价值。

那么如何做呢，下面大概举例几条？

1、对领导交代的事情，不旦不抱怨，还要做得很好

        当领导交代事情给你时，你明明知道这个事情不属于自己职责范围内，但是你却毫无怨言的去做，而且做得很好，先从每一件小事中，让领导看到你的能力，从而慢慢认可你。

2、病从口入、祸从口出

要做一个谨言慎行的人，不要什么都随便到处说，要懂得什么该说，什么不该说，别小看这一条，很多人做不到

3、道德品质要好

不在背后乱说领导的坏话，不要随意诽谤领导，记得背后多说领导好话，真心夸领导，这些好话会传到领导耳朵里，领导会更喜欢你。其次不要给领导使绊子，表面一套背地里一套的，如果你总认为把领导干掉你上位，相信笔者，就算领导被你弄走了，老板也不会提拔你。

4、学会感恩

 在工作中，领导帮助过你，要及时说感谢，要学会让领导扮演红脸，你扮演白脸

这里就不过多举例了，有需要的自己找相关书籍学习吧。

总之你要明白，想要把自己的才华展现出来，你需要领导的帮助，如果没有领导的帮助，你是无法实现的。说这么多，楼主应该知道怎么做了吧？

三、借助领导发挥你的才华

当你成为领导的得力干将以后，还担心才华无处施展？

打个比方：公司员工工作效率低下，容易踢皮球，有些员工甚至不知道自己的工作内容。针对这种现象，从你专业的角度出发，你知道是公司内部流程没有搭建好，岗位职责说明书没有编制好，制度不够健全，那么你就要把制度重新整理一下，流程搭建起来，岗位说明书牵头弄起来，而这一系工作的开展，都需要得到领导的认可以及帮助，还有下面员工对你的肯定，这样你开展起来非常顺利，在不知不觉中，你的才华就施展出来了。

还是那句话：做我们这行的想要让自己的才华施展出来，不仅要得到老板的认可，还要得到各部门负责人的认可，尤其是在小公司，当对方内心不认可你时，你的工作开展起来可谓是困难重重。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢！

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百来人小公司，业务就有HRBP，但从事助理性工作，而非真BP内容。楼主纠结“名不符实”，看不清现实与真相，所以我认为：是与非，谁说清？若争名份，必苦自己。且看以下分析：

1、赶时髦

我们知道：真的BP，敢于直面残酷的业务，表达自己鲜明的意见，直接或间接助力于业务的业绩提升。

通常来讲，业务配备HRBP的，应当是较大型的公司，也就是管理流程、制度相对规范和健全，管理基础较好，而不是在管理基础都没有或较差的小公司来建立这样一个空中楼阁。

没有一定基础，就盲目跟风赶时髦，除了显摆外，难道真正能够起到助力业务的效果？即使BP岗位人员有足够的BP能力，由于水土营养不够、条件不足，纵有万般能耐，也无处使出，即使能够做一些事情，也只能是旁敲侧击似的“在锅边转”，始终无法触入核心。

公司或部门这样做，本来就是为在同行中标新立异或表达出“不落伍”的感觉，为自己争一些脸面分数，至于实际情况如何，只有自己清楚，外人又无从了解，即使了解到，又怎么会揭短呢？你知我知，就行了。

正如：戴眼镜的就一定是有知识有文化的吗？迈方步的就一定是公子哥、大款吗？戴劳力士的就一定是老板吗？背LV的就一定是富婆吗？

2、助理非BP？

业务负责人让楼主做招聘、会议纪要及一些行政性工作，楼主认为这像“助理”而不是BP。不妨分析一下：

如果是助理的话，负责人每天工作日程安排、资料整理、会议纪要、工作联络、端茶倒水等，一般不会涉及招聘工作的，这样的理解，有毛病没？

如果是BP的话，招聘自然少不了。但如果对业务不是非常熟悉，做一些行政工作，接触业务相关流程、规定、人员、客户等，特别是会议纪要，更能全面接触和熟悉了解业务的方方面面，只有这些非常熟悉，对业务招聘、管理、流程优化、绩效等才能说到点子上，才会让大家心服口服，如果一上来，还不太熟悉业务各方面情况就指手划脚的，大家服吗？这样说BP，有问题没有？

就助理与BP来说，我的理解是，二者不是截然不同或分开的，而是可以有较多重合之处，也就是我中有你、你中有我，不能说助理就不是BP的一种形式，也不能BP就没有助理的作用或功能。

试想，业务部门，除了业务老大之外，严格讲，其他人都是他的助理，只是远近高低不同。

3、需要务实

在我看来，我们不管头顶什么或手里干着什么，在务虚和务实上，我认为务实还是更重要的，比如：

1）待遇

助理、BP在公司工资制度中，待遇是一样的还是有差别，还是BP更高一些。

说白了，即使楼主目前干着自认为是助理的工作，但拿到手的待遇是助理的还是BP的，如果是BP的，作为劳动者来说，这点心理平衡是不是最为重要了。

2）称呼

这个既有务实也有务虚的成分。

务虚上，上级、同事、客户等是称呼楼主某BP或助理？如果不是助理，内心的感受是不是满足了。

务实上，部门老大给予楼主在会议、相关场合的座次、发言权以及参与管理的机会是不是比助理多而大，即使是福利方面的过节费、年终奖这些有没有比其他部门助理更好。这些方面都是可以直接感受到的。

3）通道

名头是BP，那么：

公司或业务负责人在与楼主平时交流、培养等方面，有没有提及今后努力方面或晋升位置是什么？相关待遇、职责是什么？

目前做什么不重要，关键是今后方面是什么、自己做好准备没有。

4、努力工作

楼主需要清楚，任何领导在赋予下属更大权利、空间、自由度、职责、待遇前，都会观察、考核当下的事情和工作完成情况，以及工作心态、学习提升与领导的互动等方面。

也就是说，不管领导安排什么工作，一定要高效高质的完成，如果能够比领导想象的完成更好、想得更远更多，领导一定是喜欢的，长期这样，新工作、新任务自然会落在肩上，慢慢的，待遇、职位也便顺理成章。

相反，目前工作完成欠佳，仍需领导不时检查监督、修改完善，那么，换成你是领导，如何放心得下给予新的工作、更大职责的任务？

5、珍惜机会

疫情影响，僧多粥少，不要以为目前的助理工作降低了身份，或者没给你明正言顺的名份，如果稍不注意，工作上、沟通上出现某些漏洞，领导的不满便会随时出现，抱怨、不满或你做不好的工作，内部或外面却有不少人惦记着。

但是，如果失去这份机会，离开后，能否有垂青自己的单位或领导，争相抢夺这些机会的人有多少，失去或丢下什么，都非常容易，但不管怎么后悔，永远都不会再来一次。

不单是工作，包括家庭、社交、事业等，与其计较名与份，想着明天的东西，不如扎实做好、守好今天所拥有的，有了充足的今天基础，才有奢求明天的可能。

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听我给你说三步，直接让你有高度！

第一，企业最缺主动的人，直接小白变大神

你要想一下为啥把你当作助理用？

还不不知道怎么弄？

BP到底干嘛？你可能不太懂，业务老大他也不明白，

那演变成能干点啥干点啥，反正在我部门啦，

他不清楚干点啥，你就觉得在打杂。

多数的原因都出在这里。

你要知道，我们是一个管理岗位，

做管理至少要有经营意识而不是执行思维，

什么叫做执行思维？ 偏向与等，靠，依赖，然后再是执行，

你要等公司为你定目标，你要等公司为你开渠道，

你要靠上层领导做支持，你还要依赖于业务部门懂管理。

你看，你的工作需要太多前提了，

这些前提都具备，这事就变的谁都会，你信不？

经营意识又是什么呢？

就是目标统筹，成果产出，搞定环境，

你还别抱怨别吐槽，就是去挑战完成看不上不太可能完成的目标。

第二、工作先要有定位，下面的能力要都会

你有了足够的主动，还要有承接的技能，

咱们有句古话，叫举大兵者先计而后行，成大事者先谋而后动，

BP的全局价值链是什么？画出来；

BP助力企业经营的关键点，拿出来；

BP能够给业务带来怎样的交付成果，写出来；

做好这些需要那些技能支撑，列出来；

你要能做到这一步，他们都是小白兔～

第三、找到上位切入点，这些路径很保险

有了足够的技能，还要有足够的谋略，你把事情做大了他们会觉得有压力，你把事情做小了，他们有觉得没能力；怎么切，很关键，以下四点这里看：

• 先从服务入手，保证氛围能有，找到信任切口
• 再从目标横切，考核盯紧一些，业务结果不跌
• 促进目标提升，流程能力全倾，老大有点轻松
• 老大一旦轻松，你就说话带风，还想搞啥你扔

这不就妥了么？ 话是说着简单，背后技能如山，如果你要不会，找我来做定位。

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做什么不重要，怎么做才重要！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

看到案例中的这位HRBP描述的工作场景和困惑，相信大多数HR都很熟悉。

我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是差不多的感受。

除了办公地点是和业务搭档、业务团队在一起，沟通起来更方便，以及参与更多的业务会议之外，其他人力资源工作好像与传统的HR没有什么根本区别。

刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率，可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系上。

说好的组织变革、组织赋能呢？

当时因为是一个新手BP，以为就自己有这种感觉，后来和其他事业部的BP一交流发现大家都是这种感受，以至于有一次集团派总部的HRVP给我们BP团队上了一课。

我记得她说过一句话：“只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，BP也罢，我们就是有价值的。”

也就是，即使你只做招聘这一个模块，但如果能获得业务的认可，能帮助业务成功，就是名副其实的BP。

而如何帮助业务成功，这里有3个关键点：

1、先转换角色和心态

如果你觉得自己是助理，你就会沦为真正的行政角色。

但角色不是以工作内容来界定的，就像老板他也会自己写文件，打印文件，是一样道理。

只有当你觉得，我虽然现在干的好像是助理的活，但这个事情我可以和传统的助理干的不一样，并且干的能够让上级肯定。

因为BP的绩效里是有业务指标的，业务也会对你的绩效打分，如果他们对你评价很高，即使你觉得你做得都是助理的活，你已经在创造价值了。

不是所有的助理都一样的，也有很难被替代的“助理”。

所以，你的角色或价值，不是以你做的工作内容来界定的。

而是以你做的工作结果是否能获得业务的认可，能否给业务带来价值定的。

传统HR和BP在定位认知上是不同的。

HR更多是围绕完成自己的任务出发，和业务很难真正贴合。

比如HR会想，这个月我再招几个人，我的任务就完成了。

招聘的时候大多是以自己对这个岗位要求的理解，或是拿着岗位说明书去招聘。

而BP在招聘之前，会先去找业务沟通：

你为什么招这个人，是咱们业务规模扩大了，人手不够，还是有人要离职提前做储备？

你为什么还要招3个人，这3个人是怎么来的，为什么不是2个？

咱除了从外部招，还有没有其他解决办法呢？

你到底想招什么样的人呢？咱团队的张三李四王五，你想找哪个样的？

你看，HR是围绕完成自己的工作任务展开，而BP是围绕业务真正需求，要解决什么问题展开。

BP的工作是落在真正为业务解决问题，促进业务团队改变上。

业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。

对自己的岗位定位有正确的认识，你工作起来才不纠结和委屈。

3、BP也分几个层次

就像HR有助理HR、专员HR、主管HR、经理HR和总监HR一样。

BP也分不同的层次，因此决定了工作的侧重点和要求也会不同。

不要说中小企业，就连华为的BP也是分级的，共分为5个层级：

专员BP：类似HR助理，以服务为先，你能做好服务就很不错了，别想那些所谓专业化。

项目级BP：类似HR专员、主管，以交付为先，业务把这件事情交给你了，不管什么方式你能做得获得业务认可就不错了，但获得业务认可是需要一些专业水准的。

部门级BP：类似HR经理，需要协同整个HR团队帮你一起做事，帮助业务达成目标的同时，也肩负一定的监督业务的角色。

中层BP：类似HR总监、HR大leader角色，需要做很多跨业务单元的沟通，需要全盘看待公司业务，有整体经营意识，懂的如何把公司战略化解为整个系统的全盘人力资源工作落地。

高层BP：类似HRVP角色。

所以，不要神话了HRBP这个岗位名称。

它就和HR这个名称一样普通，HR有不同，BP也会有不同。

名称不重要，先做好眼前的小事更重要。

层次其实也不重要，让自己的能力不断去做跃迁更重要。

欢迎关注我的个人主页，关注HRBP系统课程。

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一、何为HRBP？

HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

从HRBP的角度来说，HRBP分事务型、专业型、战略型三大段位。话题中的HRBP处于事务型段位，即按业务的要求执行，积极配合业务领导的各方面工作。

当然，这并没有错，因为从价值角度来说，无论是什么岗位、什么段位，重要的是分析与解决问题的能力。企业需要人，而你能完成招聘任务，那么你就是有价值的。

此外，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR、有价值的HR应该具备的思维和能力，是人力资源从业者应该重点关注的方向。

每个企业的HRBP的工作内容并不相同，均是基于企业实际情况、需求来设置。我们来看看目前主流的HRBP工作内容是什么？

1.懂业务：

1.1从人力资源视角出发参与事业部的管理工作，给出有效的事业部级人力资源解决方案。

1.2向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。

1.3制定并参与执行事业部的人力资源年度计划（年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入）。

2.提效能：

2.1通过推动人才能力发展和人才梯队建设，提高团队人效。

2.2绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

3.促人才：

3.1制定并参与执行事业部的人才成长建设。

3.2人才梯队建设：日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

4.推文化：

4.1支持事业部参与企业组织文化变革，价值观传承、氛围营造等。

HRBP工作时间占比：

常规来说，招聘40%，绩效面谈、分析与改进20%，培训分析、计划与实施20%，员工关系（思想状态等了解）20%。但目前大部分是招聘占比70%以上，其他模块关注度很低，没有发挥具体的效用。

题主也是一样，主要招聘、做会议纪要，还有其他一些行政性的工作。这并没有问题，这也是HRBP必经的初期阶段，是和业务部门领导磨合，慢慢获得业务部门伙伴及领导信任的主要途径。

而且通过会议纪要，能很好的、及时的了解业务部门的具体工作及情况，是所有HRBP深入了解业务的主要途径。作为HRBP如果不能了解业务，那么如何给业务部门的人力资源相关工作做诊断分析，又如何让业务部门领导认可、信任你，放手让你干。

二、HRBP基本素质

HRBP需具备的基本素质：

1）具备HR专业知识技能，能有效诊断并提出解决方案。这一点是最基础的，但也比较难，这需要HR必须有人力各模块实操经验，需要有工作年限的沉淀。因此，除了内部培养HRBP让其实操各大模块，外招就基本需要是HRM水平才能来做HRBP。

2）有业务管理或业务轮岗工作经历。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，只有经历过才能真正明白什么是业务，业务有哪些关键点、难点等等。

（HRBP素质要求）

基于以上素质要求，HRBP分解

HR：咨询能力→专业知识和技能

B：业务与专业敏锐度

P：人际连接力→伙伴和影响力

所以说，题主要想做好HRBP，那么就得从这几个方向去努力，慢慢实现从事务性到专业性，再到战略性工作的转变。

三、HRBP工具清单

最后，送大家一个HRBP工具清单，有需要的可以收藏，自行百度相关内容进行学习，就不在此赘述了。

（HRBP工具清单）

怕什么路途遥远，走一步有一步的风景，进一步有一步的欢喜。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、多种经历多种财富：

        题主的经历让我想起来我刚刚MBA毕业到地产集团北方区总部的工作刚刚三个之后，彼时公司香港上市、在北京有若干个项目，可谓是如火如荼，风头一时无两，正在这个时候，一个机会摆在了我的面前——集团总裁秘书骨折，按照总裁的意思要选一位新的秘书人选代替。

        公司主管人力的副总找到了我，鉴于我刚入职不久就在招聘方面的工作能力的有目共睹，问我是否考虑申请总裁秘书这个职位，当然最终是否可以胜任，还要总裁来定。当时我感谢了副总，请他给我一晚的时间考虑，第二天给答复。

         在人力资源部任招聘主管的我了解了一下总裁秘书的工作职责，主要如下：

        1、重要会议纪要记录整理；

        2、安排总裁在北京的各种行程及相关随行人员通知；

        3、北方区各项目月度拨付款预算拟定、制作；

        4、公司总裁发文初稿拟定；

        5、陪同总裁巡视各项目、开现场会；

        6、配合总部投资部收集年报必要的数据等。

       于是当时已经29岁高龄的我“心动”了，第二天答复副总愿意接受这个“挑战”。这个职位当时公司一共准备了四位各部门选拔的候选人，经过总裁面试，最终决定由我这个29岁高龄的人力招聘主管来担任。

        这时人力资源部的总经理王总找到了我，跟我谈话：“你进入公司以来在招聘主管方面工作表现有目共睹，刚刚副总找我谈话，说是让你明天去行政部报道，说实在的，当初我同意让你去内部竞聘，是想着你未必能选上，现在，我真的不想放人，你如果改了主意，我可以跟副总去说。”

        我：“王总，是这样的，我已经想清楚了，实话实说秘书的工作我之前并没有接触过、也没有这方面的经验，但是我还是不想错过这个机会。”

       王总：“你想过没有，秘书做久了，还是要转回到某个部门任职，这不你的前任——就骨折那位，内定行政副经理了，骨折回来之后就履职。”

        我：“我知道您的意思，我也明白我在年龄上不具备优势。但是，我看重的是这个总裁秘书职位带来的经验积累，比如上市公司数据的收集，我会跟公司营销条线、工程条线、市政条线的多个部门打交道；再比如北方区月度工程款的批复，我会跟总部的成本部门打交道；再比如各种重要的会议的组织、通知及会议纪要的撰写、相关内容确认，我会跟公司的各位打交道。一方面，我看重的是这些工作经验对我协调组织能力的锻炼，另一方面，我更看重的是经历这些对情商的有可能的提升，除了以上两点之外，最最重要的是，我能够站在总裁身边，向总裁学习他的思维——中国房地产开发商那么多，为什么他可以带领团队香港上市——必有其过人之处，这就是老板思维，我所说的所有的这一切，都不是我在人力资源部可以接触到的。”

        王总：“那你想过总裁秘书做完之后，你做什么呢？”

        我：“继续回到人力资源部做人力资源相关工作。”

        王总：“这不是转了一个大圈又回来了嘛，何必这么麻烦？要是你不想去，我现在就去找副总说，你不用担心，我就说我们部门不放人去行政部。”

         我：“不，您没明白我的意思，虽然不知道多久之后我还会继续做人力工作，但是我会带着我对工作的新思考、新领悟重新投入到工作中，这段经历，是拿多少钱也买不来的，我不想错过这个机会。”

        我能够看到，我们部门总经理王总眼中深深的遗憾，他没能劝动我，但是，我还是很感谢这位宽厚的长者，他是为我着想的。

        这次谈话的第二天，我就到了总裁办公室工作，接下来等待着我的是紧张的行程、富有挑战性的工作。三个月之后十二月的某一天，我们总裁找到我正式谈话：“你去跟X总身边做助理，他是集团内部的文人，你思维缜密，跟着X总将来去开疆拓土，发挥更大的作用。”虽然总裁秘书的经历只有短短的三个月，但是我有了如下收获：

        第一，可以快速了解老板的意图。天下老板不管大小，其实他们的逻辑根本上差别不大，在总裁身边高强度工作的三个月，让我明白了老板思维跟职业经理人思维的不同，也为我今后工作中与历任老板的愉快合作埋下了伏笔。

       第二，锻炼了我的协调组织能力。各种规模会议的组织经历，锻炼了我的协调组织能力。

        第三，提升了我的短板情商。总裁秘书需要的是比较灵活、得体的处事风格，当然，最初履职的时候，内心很明白，我欠缺的就是这个，日常工作中我的沟通对象都是谁呢？都是集团大佬——这些个集团大佬，哪一位不是心思玲珑、沾上毛比猴都精的主？与这些高手周旋，彼时的我痛并快乐着，回头再看，都是职场上的宝贵财富。

二、境遇改变要靠实干：

       我在本文的第一部分分享了我主动申请做总裁秘书的经历以及做出这个决定当初我的逻辑，如果今天问我后不后悔？我当然不后悔，还是会一如既往地做出当年的选择。

       不知道题主看明白我写第一段的目的没有，我的意思其实很简单，就是即使现在业务部门领导拿你当助理使唤，其实对题主而言没有什么不好，好处显而易见：

       第一，可以近距离观察、学习业务部门大佬的思维方式。

       思维方式学会了，在今后的工作沟通中，会少很多的沟通障碍、少走很多弯路，这是题主融入团队、做好HRBP的基础。

       第二，可以建立信任，改变业务部门大佬对HRBP的看法。

        显然，业务部门大佬并不清楚HRBP是做什么的，也不知道该如何在实际工作中正常地跟HRBP开展工作，那很简单，可以通过这些近似助理工作的合作，题主来跟业务部门大佬建立互信，然后在工作互动中，建立信任，在建立信任的基础上，让业务部门大佬明白HRBP到底在实际工作中的作用应该是什么——当然，题主如果有自己的HRBP方面的业绩做背书更好了。

       第三，可以丰富经验，拓宽题主可能的职业生涯发展道路。

       有这么一句话：“穿别人的鞋、走自己的路，让别人去哭吧。”不知道题主听过没有？没有听过？那好，你现在知道江湖上有这样一句话了。这句话什么意思呢？我打个比方，以题主为例，假如你跟业务大佬合作愉快，通过类似助理工作方式不仅取得了他的信任，你还顺道学习了相关业务知识、参与了重要谈判、明白了业务流程、学会了业务上的难题解决，那摆在题主面前未来的职业发展道路就有显而易见的两条：

       一条，是继续走HR的职业道路。

       另一条，就是题主可以转做业务——就是“穿别人的鞋、走自己的路，让别人去哭吧。”的写照。

       题主不信？以我个人为例，2013年的时候，我们公司老板就让我以投资总监的抬头参与了一个大型地产基金的募集工作，当然合作的对象是当时国内顶级的地产公司的北京公司。彼时之所以我没有转做业务——因为彼时孩子很小，我还是想照顾好家庭。直到现在，公司业务同事中也流传着这样一种说法，只是Carol不愿意做业务而已，要是她想做业务，在业务上也会表现很优异。

        如果让我转行，我现在也有信心去履职——因为多年的工作经验让我深谙人性并积累了对事物本质的看法及解决问题的思维方法。

       Tips1：我的意见和建议很明确，请题主接受现状并通过自己的努力去改变现状，具体逻辑和建议详见本文第二部分。

       Tips2：本文的第一部分我分享出来，其实是拓宽题主思路的，职场上的选择的逻辑应该是怎样的，每个人有每个人的想法，个人浅见，仅供参考。

        Tips3：职业经历是一种财富，只要你心中时刻牢记自己的目标，不管题主做出什么样的选择，我相信对于题主而言都是最好的选择。

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      看了今天这个话题案例描述的情况，我不知道这位小伙伴是怎么理解HRBP这个岗位工作的，很显然，他只是一个挂着HRBP名称的业务部门助理文员而已，也就是大家俗称的“打杂的”。

      随着一些管理名词的炒作，很多公司现在都热衷于在公司里设置一些热门岗位，诸如HRBP、TD、LD等等，实际上，这些岗位在很多公司都是名不符实的，绝大部分HRBP都只是挂着业务伙伴的头衔却干着文员的工作。那么到底是为什么才导致这种情况频繁发生呢？究其原因，大致有这样几种：

      a、HRBP不理解业务，工作无从下手。

      b、HRBP无法得到业务负责人信任，工作无从推进

      c、HRBP职责包含大量非HRBP的专职类工作。

      d、公司设置HRBP岗只是跟风，实际根本不理解也不重视其工作。

      从我在企业主持这块工作和之后辅导众多企业的经验来看呢，第1条和第2条两个原因是可以解决的，但第3条和第4条两个原因的确很难有本质性突破的方法，因为HRBP需要有足够的时间了解业务，了解组织，建立信任，这个是可以改变的；但如果是岗位职责本身的定位就包含了过多的传统工作和流程性工作，那即使挂着HRBP的名头，最终也还是只能在公司的各种底层需求中沦为HR专员，脱离于组织和业务，而这个目前也是很多公司的HRBP难以发挥价值的原因所在。如果你遇到这种情况的话，那我建议你选择跳槽到三支柱体系健全的公司或者只能寄希望于领导们突然顿悟做出改变了，这样才能发挥HRBP的价值，在这样的公司里，只靠个人层面其实是很难做出什么改变的。

      所以呢，今天我主要针对第1、第2条情况和大家简单聊一聊，我们怎么突破。

      当然，首先我们要搞清楚HRBP是什么。HRBP叫做业务伙伴，既然是伙伴，那它就给我们带来了一个新的理念，它就不仅只是一个工作岗位了，还是一个工作理念，人力工作的价值究竟在哪里，“业务伙伴”就是很好的一个思路，而业务伙伴的精髓和核心就是：理解业务工作，识别业务痛点，并能针对痛点提供解决方案。当然，这个方案可能是人力管理的方案，也可能和人力管理看起来没多大关系，但是结果一定要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务的成功发展。

      对于第一种情况，如果你目前处除了业务部门交代给你的事情之外，不知道你还能够做出哪些有价值贡献的事情，那么我建议你可以尝试做这样几件事:

      a、改变思维模式

      不要觉得自己的人力知识很专业，就期待业务部门会交给你战略性的工作或者业务提升性的工作，因为你根本不懂、也不理解业务，所以这时你首先要了解业务，了解业务的痛点，主动让他们知道你可以做什么、你可以有什么价值。

      b、利用各种渠道了解业务

      加强对专业和业务知识的学习，可以通过各种渠道来加强对业务的了解，比如参加业务会议，和不同业务的负责人学习，从更高更广的视角找到业务部门的痛点, 观察不同岗位的工作，让自己对业务的理解不只是鹦鹉学舌，而是有独到的见解。

      c、以业务结果为出发点设计解决方案

      以当下的业务痛点和需求的目标结果出发，设计相关的解决方案，能够切实让业务部门得到甜头，而不只是为了做方案而做方案。

      通常来说，对业务的理解可以分为三个主要阶段：

      一个是初步认识业务的阶段，要以建立积极正向的链接为开始，不能急于追求产出和展现自己的专业能力，学会建立链接的方法，期间要注重“勤”和“细”这两个关键，然后通过前面良好的交互界面建设和信息的搜集整理，此时就应该可以绘制出一副业务基本面的草图了。

      二个是正式理解业务的阶段，这个阶段的重点在于深刻理解业务的逻辑，画出业务逻辑图，通过高频次的业务接触，尝试探索并理解业务语言，和业务领导建立对话连接，一定要做好“奉献自己，成就他人”的定位，通过有效的个人专业输出和对问题的解决，树立你在业务搭档心目中的“能手”形象，这样你才能够和业务部门建立信任、达成共识，所以我常说，从价值意义上讲，应该所有的HR都是BP，否则，你要么就是个“B”，要么就是个“P”。

      三个是深谙业务工作的阶段，这个阶段是BP能够真正发力和价值输出的阶段，如果说前两个阶段都是在做准备，那这个阶段就是真枪实弹的上战场了，BP的核心交付就是组织效能和个人效能的提升，但是这个必须要满足上面两个步骤的铺垫，做好连接人和懂业务的工作才行。

      对于第二种情况，在实际工作中，还有些人或许有很好的业务理解，也有很好的HR方案，但是业务部门的负责人就是不想让他接触业务核心内容，比如人才盘点、组织能力分析等等，只想把他当作招聘专员、政策宣传专员，最多就是HR系统专家，这种情况的主要原因在于HRBP还没有和业务负责人建立足够的信任，大家可以试想一下，假如是你带领团队做业务，恐怕也不会希望一个新加入的、你还不了解的人对你的业务指手画脚吧。所以关键要做这样几个事情：

      a、逐步建立信任度

      千万不要最开始就跟业务领导去谈战略，首先用你的专业度帮助业务领导搞定所有琐事的需求，建立他对你的专业度的初步信任，开始时要通过一些小任务切入进去，不能急躁、急于求成，一口吃不成胖子。

      b、建立良好关系

      人与人的信任不是一朝一夕就能建立的，你需要了解业务负责人的人格类型、喜好、价值观等情况，在日常工作中加强沟通，通过有效的方式建立良好关系，为后续合作打基础。

      c、展示你对业务的理解

      加强日常工作中的沟通，利用各种平时交流的机会展示你对业务的见解和想法，让业务负责人认识到你不仅是人力专业的HR，你还是懂业务的HR，认识到未来你会站在业务的角度去帮他考虑问题。

      有了上面的这些基础之后，当你带着真正深思熟虑的HR业务解决方案参加业务部门的讨论时，你肯定会得到业务负责人的大力支持的。

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