文化融合重要，但更重要的是薪酬渗透

作者曹锋更新于：2022-05-17 16:34 23837

内容来自 2022-05-18 打卡话题观看本期直播

【案例分析】公司并购了一个小团队，HR应关注哪些问题？

我们企业最近并购了一家小公司，一个几十人的小团队。该公司与我们做的是同一种业务，并购后最初会作为一个部门来进行管理。作为人力资源经理，老板要求我妥善做好双方对接工作。请问各位大咖，我应该如何如何妥善处理？重点关注哪些事项呢？

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摘要：集团派出来的财务人资运营，最后既没有留在被并购的公司，也没有回到集团，而是都选择了离职。很多时候，HR更关注被并购的人员变化，而实际上，被派出来执行并购的人员，也是缺乏安全感的。一个不小心，既被集团边缘化，还被并购企业架空，离职反而是最好的选择。

最近这几年，所在的公司经常被并购，也没少曝出各种问题，但反过来说，这些问题，也是很好的经验教训。

当时入职的时候，集团正在大肆收购，按就近原则，我被派遣到家附近的一家医院，一同派去的还有财务和运营。

被收购前，各部门其实都有自己的负责人，被收购后，相当于财务人资运营又空降了三个部门负责人，原来的负责人就成了副职。虽然形式上人员融合了，但实际上依然貌合神离。

我们三个负责落地集团的各种精神，其实本质上也就是制度融合。原来的正职因为偏执行，很少参与管理，明面上并没有多大矛盾，但实际上，还是院长信任的人。运营还好，破冰能力非常强，几乎凭一己之力站稳了脚跟；财务却几乎被架空，不管资金不管报销，就整天做预算控制了；人资还好，因为具体事情比较多，通过事件来做制度渗透，至少表面上一团和气。

集团监控的数据比较多，但很少涉及到具体员工，因此，大家常说的文化融合什么的基本不存在，几乎没有人因为被收购而离职，因为随着集团的干预，管理更规范，福利更丰富，并且肉眼可见的，企业发展越来越好。因此，很多时候说文化融合，不如做业务渗透。

面对一个几十人的小团队，还是同一种业务，并购后最初会作为一个部门来进行管理，又该怎么进行人资渗透？

通过数据分析，缺乏人力资源整合的，业绩可能下降50%，90%没有达到并购的目的。说实话，被并购后，员工对未来迷茫，对新公司缺乏信任度，如果解决不好，沟通就会出现障碍，工作效率会降低，员工离职率会提高……整个团队一盘散沙。

从公司层面看，两个不同的公司，在文化、制度、薪酬甚至人员能力等方面，都可能存在较大差异，如果不能预判处理，就可能造成核心人员和重要客户的流失。

对于被并购的公司，HR一定要让员工吃个定心丸，对于原公司的管理层与核心人员，一定要解决他们的痛点需求。管理层最担心的，是能不能保住职位，而核心人员更在乎是不是影响收入。

被并购后，管理人员的处境都非常尴尬，很少被新公司重用，但在并购过渡期，还是要通过他们来稳定军心的，因此需要高层，让他们产生安全感，至少短期内不会离职，愿意积极配合。如果可以，就给他们一些较大的职务，参与到新公司的管理，类似投名状。

核心人员是并购的价值所在，无论是技术还是客户，他们都是毫无质疑的核心，因此，完全可以组织全员薪酬等级评定，重点是将核心人员放到一个较高的位置上。如果公司的薪酬本身就有优势的话，这种操作的作用是立竿见影的。

维护的同时还要适当控制，这也与我们原单位相同，会派出不同类型的人员参与部门工作。这类人必须有一定的权限，出色的组织能力，能处理各种突发事件，通过培训等形式让员工接受新文化，认可公司的管理模式。

实际上，集团派出来的财务人资运营，最后既没有留在被并购的公司，也没有回到集团，而是都选择了离职。很多时候，HR更关注被并购的人员变化，而实际上，被派出来执行并购的人员，也是缺乏安全感的。一个不小心，既被集团边缘化，还被并购企业架空，离职反而是最好的选择。

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