摘要：本文亮点，读完本篇文章，你将收获以下知识：
1、员工不认可领导提供的工作改进方式，HR要在怎么办？
2、如何处理跨部门之间的矛盾？
相信很多新手看到这个问题，第一想法就是拿着销售经理的绩效反馈表马上找到这名销售员，问他为什么不认可经理的做法？销售员说完后，他觉得销售员说的很对，然后又找到销售经理，听完销售经理说完后，又觉得很对，最后在销售员和销售经理之间来回盘旋，盘旋到自己很累，最终没有把问题解决好，被别人当猴耍。
其实解决这种问题的底层逻辑思维是，你必须得懂业务，只有你自己懂了，才知道问题到底出在了哪里。这样说也许不太好理解，那么笔者来聊聊之前处理过的此类事件，看完你也就会明白。
事情是这样的，销售投诉到笔者这边说车间没有及时完成生产，导致销售无法及时交货给客户，现在客户投诉，而采购员与车间主管吵得不可开交，采购怪车间没有及时把排产计划告知她，如果早点告知她，她会追料，也不会出现物料交不上来，而车间主管说，因为采购没有及时交物料，车间想生产却没有办法，所以才延误了交期。销售不愿意冷静去与客户沟通，采购与车间也不愿意承担这个责任，老板让笔者来处理这个事情。
接到任务时，笔者看到三方都不是好惹的主，但我并没有慌张，因为我对公司的各部门业务非常了解。我的处理步骤如下：
第一步：到数据员处拿到销售的“购销合同”，购销合同签订时间以及交货时间，原来销售的这批货属于定制款，不是公司平时卖的常规款，涉及到很多物料需要单独重新采购。
把购销合同在与公司相关政策做对比，公司关于这种定制款产品，交期一般是20天到30天，购销合同交货的时间是28天，完全符合公司政策。其次：数据部也于当天把“发货单”，交给车间主管，仓管、采购。
结论：销售与数据员已经按照公司流程走，没有错。
第二步：到采购部查看此批物料的采购订单，从采购订单下单时间以及老板签字时间来看，采购员在接到销售部的发货单当日起既然延迟了5天才下采购订单，而采购员的岗位说明书写明，采购订单下达的及时性，其次公司相关流程写明，采购员在接到公司生产计划单或者是销售部已付款的正式发货单当日就要下单，而采购既然延误了5天才下单，这里就可以看出是采购的失职。其次采购员在下单给供货商以后，没有进行追料，明明看到销售发货单的发货日期，却没有及时去追料。
结论：采购员没有按照公司流程走，因为她失职，导致物料没有及时交齐
第三步：车间主管在接到数据员提交的发货单时，结合车间生产速度，已经对此批产品进行了排产，并告知仓管生产时间，仓管也有把生产时间告知了采购，而到生产时间时，物料没有交齐，车间为了不耽误其他产品生产，于是安排了其他型号产品生产。
结论：车间主管以及仓管已按照公司流程走，没有问题
经过以上三步调查以后，问题出在了采购部这里，于是笔者拿着相应文件，跟老板进行了汇报，老板听完以后，让我对采购员进行罚款100元作为警告，同时安抚销售，让销售去跟客户沟通，让客户在给几天时间。
第四步：笔者找到采购，跟采购进行了沟通，采购看到我说的有理有据，她也意识到自己错了，同意公司对其进行处罚，并承诺下次不会再犯。之后马上打电话给未交料的供货商，让对方帮忙及时送过来，供货商在采购的真切请求下，答应帮忙交货。之后采购告诉我，物料两天内交齐。
第五步：找到销售，跟销售说了事情经过，也说了公司对采购进行了处罚，采购也知道自己错了，也跟供货商沟通好，物料两天内送齐，生产需要一天，大概5天内能交货给客户，麻烦你跟客户沟通一下，稳住客户的情绪。销售听完以后，情绪也没那么大了，然后打电话跟客户耐心的沟通起来。
第六步：发一份正式的处罚通告张贴公告栏，以示效尤。
此事完结。
那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点思路，仅供参考
首先：你先要了解业务，大家就要问了，怎么去了解？既然公司绩效考核里面都有考核到销售与客户沟通流程，那么企业应该有相应的流程，你找出来看看，对比一下。同时看看销售的绩效考核表销售经理的打分情况，还有绩效考核沟通写的反馈意见，哪些是定量指标，哪些是定性指标，定量指标都是可以拿到数据的，找到数据对比一下，就知道打分是否合理了，说不定销售员现在反抗的不是沟通流程而是绩效打分，但他又不知道怎么反驳，所以在经理与他谈论客户沟通流程时，他很抵触，不认可，才会出现案例中的情况。所以楼主要去调查一下。
其次：当你找到公司相关制度、流程对比以后，心理大概有个底了，如果是公司的流程没有及时更新，适应不了目前的实际情况，而销售经理说的流程 还有销售员说的流程也没有错反而更适合现在的工作时，那么你找到销售员，跟他聊聊，听听他的意见，从他的话语中，要找到他真正有意见的点是什么？只有找到对方内心的需求，才能解开这个节。如果对方不是对流程存在意见，而是对经理的打分存在意见，那么就看看对方到底对哪项打分不满，如果是定量指标，给数据给对方看，让对方心服口服，如果是定性指标，那么问问对方此项应该打多少才满意？听完销售员的意见和建议以后，找到销售经理沟通，把销售员的意见和建议告知对方，听听对方的意见和建议，争取做到双方都各退一步，之后把销售经理的想法和建议告知销售，同时提醒销售，他是你的经理，下次有意见好好冷静沟通，不要当场顶撞，经常顶撞对你的职场发展不利，相信明白人都知道怎么做。
最后，经过自己的调查再到与双方沟通后，得出了双方都比较满意的方案，三方坐在一起，把最终确定的流程更新到公司目前的流程上，双方在绩效改进计划上签字，执行。销售员向经理道歉，此事完毕。
好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快。
上榜得茅豆
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11楼 然后之后的然后
打卡
10楼 小懒猫2013
这个案例确实需要一个懂业务的HR去处理，这就是HRBP岗位存在的意义
9楼 涂涂涂涂
了解员工不认可的关键原因，有时候并不一定是不认可工作方式，有可能是不认可人
8楼 蓝火导师方莉霞
大概率是沟通上出了问题，存在信息差
7楼 少年人
打卡
6楼 想想淡如水
案例解析的思路很清晰，支持，就应该这么处理
5楼 Crywithsmile
学习了
4楼 58229448
学习学习
2楼 大卡
韦大大老师——
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1楼 子小无常
1、首先，与销售经理详细了解经过，销售经理调整的原因、目的、对于绩效面谈及改进的理解等
2、其次，再与员工详细了解经过，员工的想法、不认同调整的原因、对于绩效面谈及改进的理解等
3、了解完以上信息之后，先比较销售经理与员工对于绩效面谈及改进的理解是否一致，即对于此项工作是否有共识，在有共识的基础上再解决实际问题
子小无常
@子小无常：但就员工是否服从管教这个问题，从本质上来讲这个属于直属领导的责任，人力资源部门是协助直属领导，这里有2个思路，一个是直属领导有想法或解决问题思路；一个是直属领导无想法和解决思路，把问题抛给人事部门，这种情况下想要从本质上解决这个问题，需要先就人事和业务主管的权责达成共识，在形成共识的基础上（权责明确）才可能完全解决这个问题，否则以后依然是员工只要不服从管教就甩给人事部门处理