抓住沟通的本质，解决问题并不难

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     【案例分析：萌姐，您好！最近在处理一个员工关系案例中午遇到了一点难题，事情是这样的：我们有个普通员工按照公司制度相关规定主动提出离职，7月31日是最后工作日，但是这个员工的项目经理C找到我，他的意思是让这个普通员工立即走，就是不想让这个员工再出现在公司里。

    可是这个员工已经提出来病假（有医院的病假条），再加上应休未休年假，我们算过这个员工在7月份其实也没有几天能出现在公司里。

        我了解到，这个员工小A此次离开实际上是被逼无奈选择离职的，小A已经在公司工作一年多，平时在工作中的风评还可以。

      转折来自于三个多月之前，新的项目主管小D入职成了小A的顶头上司之后发生的。那之后，小D经常在项目经理C面前说小A这不行、那不好，在项目组里，小A也被边缘化了，项目组也开始有对小A的负面评价。我知道两人曾经在一家公司里共过事，心想可能这两人有旧怨。

        小A提出主动离职的时候，来找我谈过，她是待不下去了，不想受气才选择离开的，在那场谈话里，印证了小A和小D之前在一家公司里就共事且有旧怨的猜想，旧怨细节小A没说，一言带过，小A说她出来求职不是结怨的，现在项目主管小D虽然刚来三个月，但是深得项目经理C的信任，对小D可以说是言听计从，小A也不想争辩什么，她对公司问心无愧，现在身体也不好，选择主动离职。

        萌姐，我侧面了解到的也跟小A说得差不多，而且，小D已经放出风来，让小A一天也待不下去，感情上，我是对小A很同情的。

        现在项目经理C找到我，逼着我立即就让小A离开，您说我该怎么办？】

        又到周五了，此次案例的分析我以大家比较喜闻乐见的对话方式进行，希望大家能够喜欢。为行文方便，文中以T代表题主。

一、抓住沟通的本质：

       T：“萌姐，您说这项目经理找到我咄咄逼人的让我立马请小A走人，我该怎么办？”

      我：“项目经理C是当面给你沟通的吗？”

      T：“是啊，您不知道，当时C那个气势汹汹。”

      我：“那你当时怎么答复的？”

      T：“正好C找到我的时候周五快下班了，我就说留我周末考虑一下，然后周一答复他，这不周六就找到您来搬救兵了？”

       我：“我们在沟通中最重要的是什么呢？是要抓住沟通的本质。我先跟你讲一个案例，然后给你说一下究竟什么是沟通的本质。”

        T：“好呀，萌姐，那您就快分享吧，我洗耳恭听。”

        我：“你的这个案例让我想起来我在一家金控集团总部任职HRD的一次跟业务部门总经理的沟通，那时候我刚履新不久，集团证券事务部的总经理气势汹汹地找到我，推开我办公室的门就进来了，门也没有敲、一屁股做到了我的办公桌面前。”

        T：“这明显来者不善啊。”

        我：“是啊，我看着他那一副怒发冲冠的样子，不慌不忙的问他——‘H总，大清早谁惹您这么不开心了？来给我说说听听。’

        H总：‘还能有谁？就是你们人力资源部那个员工关系高级经理，还是高级经理呢，一点事都处理不好。’

        我说:'哦？她哪件事没处理好了？’

        H总：'我们部门那个实习生您知道吧，来了马上三个月了，我考虑这个实习生资质不错，让你们那个员工关系高级经理6月份起开始跟她签劳动合同，但是谁知道，你们部门的那个所谓的高级经理油盐不进，就是不给签劳动合同，还拿出制度来说事。’

         我：‘您说的是这件事啊，这件事我知道，我认为我们部门的员工关系高级经理确实当得起高级经理这个职位，她处理这件事没毛病。’

        H总：‘嚯嚯嚯，我这苦主还没怎么样呢，您就开始护犊子了。’

        我：‘我这可不是护犊子，证券事务方面在集团内部您可以说是专家级别的，您称第一，没人敢说什么，对不？但是，在人力资源方面，尤其是员工关系方面，我认为我们人力资源部还是有发言权的，尤其是我们员工关系高级经理，也是当得起专家级别的——公司制度有规定，给员工签订劳动合同时，如果员工在当月15日前入职，那当月必须给员工上社保，这是符合法律规定的做法。6月份，您的这位实习生还没从高校毕业，是不具备法律规定的劳动主体资格的，且社保关系6月份还在学校。7月份就毕业，就差这一个月，您就等不了了？’

        听了我这番解释，H总身体明显放松下来，声调也小了很多，犹犹豫豫地说：‘马上就6月份了，我担心迟则生变。’

         我：‘这个学生的三方协议不是签了吗？OA流程也早就走完了，每个学生只有一份三方的，对于学生是一个约束，这个您放心好了。’

        H：‘您可别蒙我，这三方协议签了也能撕毁的。’

        我：‘嗨，撕毁说明这个人诚信有问题，而且也不想在您部门供职，那就不必留。您说对不？’

         H：‘嗯，您分析的在理。’

         我：‘说一千、道一万，您不就是担心证券事务部的想要的这个编制7月份满不了吗？我明确告诉您，这个包在我们人力资源部身上，这个如果不行，那我们会帮您社招，招一个满意的上来的。招聘这方面，您要对我们人力资源部有信心。’

         H：‘有您这句话，我就吃了定心丸了，谁不知道您治下的人力资源部的招聘能力？我也不是非这个实习生不要，只要您能保证我们7月底有新鲜血液入职就行。’

        我：‘没问题，包在我身上。’

        不知道你听明白了没有？”

        T：“我大概听明白了，跟我今天的这个案例还真有点神似。但是最后好像您也没有听业务部门的意见跟那个实习生签劳动合同呀。”

       我：“这就要回到我前面提到的沟通本质的问题了——H总关心的表面上是实习生签署劳动合同这个问题，但是实质上他关心的是本部门7月底之前是否可以满足编制的用人问题。这实际上就是H总气势汹汹来找我沟通，那番话背后的意思。沟通的实质就是要把对方没有说的意思给听出来，很多情况下这是解决问题的关键。你的这个案例，你要想想，项目经理C来找你沟通，他没有说出来的话是什么？这是你要从周五沟通中抓的沟通本质。”

        T：“哦，那我明白了，但是除了他明确表示不想让小A多待一天之外，就像您说或的一样，我确实还想不明白他的真实诉求。”

         我：“那就听我慢慢给你分析。”

二、解决问题并不难：

        我：“在我跟你分析之前，我想问你一个问题，你在陈述问题的时候说过，这个项目主管小D是不是刚入职不久？”

         T：“对，刚刚转正不久，但是项目经理C却对项目主管小D言听计从，对小D的工作非常认可。小D下面的人跟小D意见不一致的时候，C也总是站在小D的一边。”

        我：“其实很简单，这个事情项目经理C的最终目的就是通过这件事进一步在D面前树立权威，且帮助刚来不久的D站台，'杀鸡骇猴’让D下面的人明白，他是全力支持和信任小D的。同时，也给小D秀一下他的'肌肉’，让小D对他有信心——他找你沟通背后的意思很明确，就是他向你表明，他全方位支持D，别废话。”

         T：“那我该怎么办呢？”

         我：“这件事虽然C给你沟通的实质是这样的，但是，换一个角度，在这件事上，难道不是身为项目经理的C被下属D拿着当枪使了？因为，明眼人一看就知道，于情于理隔着一个层级的C并没有那么大的动力、迫切的让普通员工A离开。没有这个道理，也不符合管理逻辑，你说对吧？”

         T：“萌姐，您这么一分析还真是，那C还真是被D拿着当枪使了。那我周一该怎么回复项目经理C呢？”

        我：“记住两点，看破不要说破，话术可以模仿我回复我们业务部门总经理的，先给C戴一顶高帽——项目管理专家，但是，话锋一转，人力资源专业在你们公司还是要听人力资源部的——人力资源部这样做，是遵守了公司规定，毕竟你告诉我你们公司规定员工主动提离职，就是要提前30天，人家小A按照制度来提离职没毛病。”

        T：“嗯嗯，我记住了。”

        我：“还有，你还要点一下C，虽然看破不说破，但是有些逼迫员工可怕的后果也要点给C来听——比如C现在请病假去看病，万一逼迫太紧，有个三长两短，C是能担负逼走员工的恶名吗？另外，防人之心不可无，也要C想一下，D刚转正就急着逼走A，如没有什么深仇大恨，两人何止如此？有什么不可告人的原因没有？点C的目的，就是要达到让他虽然在你这里碰个软钉子，还怀揣着对你的感激回去。”

         T：“嗯嗯，萌姐我记住了。您这么一说，让我豁然开朗了，我知道该怎么应对了。感谢萌姐！”

         Tips：随着管理层级的提升，HR用于管理沟通的时间会越来越多，我们要具备能够通过沟通表面穿透本质的能力，这样对我们的日常管理问题的解决能有如虎添翼之效。