分析是手段，运用是目的

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-08-10 14:38 21633

内容来自 2022-08-11 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】HR要怎样做部门的效能分析？

最近老板让我们做各部门的效能分析，把工作效能低的部门进行重组或调岗。但是从绩效考核的分数看，各部门的分数和目标完成率都是不错的，很难分辨他们工作效能的具体情况。请问各位大咖，部门的工作效能要怎样做，数据从哪里提取，要从哪些维度进行分析呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：针对各部门的效能分析，而且还要对效能低的部门进行重组或调岗，对HR的要求着实不低。理论、机械的运用那些专业分析工具，各部门理解、支持、配合有相当大的难度，寻找绩效考核以外的数据来分析，对HR的工作量提出较高要求，各部门采用同样的分析方法又不恰当。我认为，HR与各部门负责人共同分析和寻找改善措施，是比较切实可行的办法，也容易让老板认可。

认真看看老板的要求：要求HR做各部门效能分析，把效能低的部门进行重组或调岗。但从考核分数看，各部门都不错，很难分辨效能具体情况。

面对这种情况，HR到底可以怎么做，根据HR所处的各种现实情况，我的建议如下：

1、充分理解老板用意

老板的要求有二：一是效能分析，二是效能低的部门重组或调岗。

老板都非常聪明，不太可能没事找事，一定话里有话，老板如此安排，一定是有所指的，也就是在老板眼里，多半是明白“什么部门效能低”，而且一定也有一些证据或事实，只是可能还不太充分，而且也不太方便由老板直接动手来重组或调岗。

只要事实、证据更全面充分，而且由HR提出来，老板只是审核，那么，重组或调岗就顺理成章，具体部门就不太会对老板有什么大的意见。

所以，HR要理解透彻，基本明确“哪些部门是老板所指”，并且大致清楚要对哪些岗位“调岗”或“如何重组”，如果不是这样，几乎也很难被老板认同和通过的。

如果还不太清楚老板的这些用意，HR不妨找机会与老板再次沟通一下，通过沟通，即使还不太全面了解老板全部用意，也让老板明白HR是懂得“做事”的，然后在实施过程中汇报从而进行调整，或者等基本结果出来后再听听老板的意思和调整完善。

总之，不管是事前事中还是事后，都要不断向老板汇报，否则，工作方向、过程和结果可能与老板的要求不一致，对HR影响就比较大。

2、用其他数据：不现实

HR手里，目前来看，最直接的数据就是绩效考核的相关内容，现实的来说，如果能够运用这些或相关数据来进行效能分析，对HR来说，是最简单、省事和少惹麻烦的了。

如果不用这些数据，而用其他数据，或者机械的运用理论或网上介绍的“效能分析”工具、数据等，比如：收入、费用、成本等。这些东西，对业务等是可以的，但对职能部门就难了，这样，对HR来说，工作量要大得多，而且分析的时间长，还不一定是老板希望看到的，而且这些数据很可能无法搜集到，费力还不讨好的事情，最好不要去碰，即使要这样操作，也不是现在来应急，可以作为一个长期的方向去追求。

3、效能分析：不宜关门搞

对于各部门的效能分析，HR掌握着线效考核相关数据，以及平时的某些信息，比如通过会议、公司公布的经营等数据，似乎看起来，HR可以直接使用这些数据来分析。

我认为，HR是不能这样做的，即使这样做出来的分析被老板采纳，或者通过适当完善后被批准，但是，各部门负责人是不是也认可HR的分析，如果这个时候被提出疑问、反对、异议甚至更激烈的意见，让HR如何是好，让老板如何定舵，这个时候来修改，对老板的权威有了影响，如果不修改，面对部门意见，又不太可能强行实施。

所以啊，HR进行分析时，是不宜独立搞的，最好还是与各部门单独商议，既符合事实和实情，又抓住主要问题，还能促进部门工作改善，也就是不能违背老板意思。

至于具体怎么搞效能分析，由于各部门工作主要目标、任务有所不同，分析时肯定是有区别的。比如：业务、研发或者能够找到主要工作具体数量、质量指标的，无疑可以直接采用，可以求得某个时段的人均值（比如：人均收入、利润、产量、质量、成本等）。

但是，对于职能部门，效能怎么分析，从收入、费用上是比较难操作的，但是，如果从工作完成及时性、完成质量好与差、部门员工违纪等方面也可以侧面体现。

最后，我认为，除了直接的数据、事实等信息分析外，也要站在管理者主动、自发、自觉方面，也就是管理上的一个整体感受，提出自省、整改、完善的一些措施，比如个别人员调岗、某些员工职责的重组等。

HR充分说明老板的指示和严肃要求，与各部门负责人基于以上分析和改善措施，达成的可能性还是非常高的，毕竟是一起分析，这样的分析，对于HR更加熟悉各部门工作也是非常有帮助的。

4、效能高低：通过比较

各部门效能分析出来后，怎么知道高或低呢，总不能通过各部门大排队吧，毕竟各自职责、任务都不同，职能与业务、技术、研发的可比性差。

与别人比，不好比，那就与自己比，与上月、上年比，比工作职责、人员数量、设施设备、操作水平、熟悉程度等方面的增减。

通过这些比较，哪些地方不合理、工作不饱和、流程要优化等就容易暴露出来，结合“重组、调岗、优化”等改善措施，就形成了较成体系的分析报告。

5、结果分析，过程改善

在分析时，一定要关注数据、事实、信息等，不能被各部门所陈述的各种理由、借口所左右，不管是主观的还是客观的，统统不管，只关心结果。

如果考虑到那些主客观因素，这里体谅，那里宽容，这样操作下来，不就都OK，没有效能低的，或者说所有责任、原因都是领导或公司的了？

说到改善或对策，理当注重过程，只要过程措施、对策、办法恰当，可实施性、针对性、改善效果才有保障。

6、多次修改，重在实施

根据实际情况，HR与各部门进行的共同分析，是否能够获得老板的认可，还需要经过老板的法眼。

老板不管是认可，或者认可多少内容，或者全面推翻，做为HR，都要冷静接受，毕竟老板所考虑问题的高度和全面性要更强，在耐心倾听老板的指导后，反复完善修改就是，直到老板认可为止。

老板批准后，就要严格落实，实施中遇到任何问题，先协商执行，协调不好，汇报老板或召集相关人员会议决定。

7、效能分析：形成常态

效能分析及结果运用，既然开了头，就要想办法形成常态，比如：半年/全年各正式搞一次。另外，还需要从两个方面加强：

1）分析工具

第一次分析的方法、流程、结果固然重要，但并不等于固定不变，今后分析时还是可以适当改善，特别是比较常用的分析工具，可以逐渐的运用起来，但一定要照顾到各部门慢慢熟悉和接受的过程，比如：模糊综合分析法、主成分分析法、环比系数法、因子分析法、灰色白化权函数法、层次分析法、TOPSIS法、极差最大化法、熵权法等。

2）培养徒弟

每一次分析，如果都由HR来一手一脚全程操作，包括搜集数据、组织各部门分析、过程修改、逐级送审等，这个工作量也是非常大的，无疑会对HR的其他日常工作带来较大影响。

为此，通过分析与交流，HR在各部门物色和培养会使用这些分析工具的人员，不管是相关助理、文员，还是各部门负责人自己，既可以大范围的组织培训，也可以单独的一边分析一边学习，还可以建立交流沟通或学习的QQ/微信群。

这样，让各部门承担较大部分分析的内容，HR承担较小部分，将更多精力用于审核、建议上，这样，这项工作形成常态就有了保障。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。