薪晋考联动，方能显成效

作者 LHYX胡许国 2022-08-08 17:50 21361

内容来自 2022-08-09 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家销售型企业，员工的晋升都是只看业绩不看综合能力的，只要你业绩达到一定的标准，就可以晋升开始带新人组建自己的团队。这样带来的后果就是，大多数人员晋升后1-2年内团队一直起不来，不是团队业绩差就是团队留不住人。现在这批基层管理者以及影响到公司的团队裂变了，老板让我们去解决这个问题。
请教各位牛人，销售型企业的晋升体系要如何建立？

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摘要：做好营销薪酬机制的设计，再配合鼓励营销人员继续晋升，哪怕是不晋升待在原岗也能充满干劲的晋升机制，以及对应各级别的标准和考核机制，形成“薪晋考”联动，营销人员流失、团队不稳的现象自然就会大大减少了。

我在之前的分享中和大家从整体、系统的角度介绍过企业整个组织管理系统的概况，帮我们更加清晰地理解了我们的各项工作内容在组织系统中的地位和作用，而“薪晋考”三者作为帮助我们实现整个企业的定位和愿景，完成我们企业的战略目标的重要支撑，其重要作用是不言而喻的。这里仅仅跟大家简单回顾一下。

薪晋考联动，方能显成效

简言之，就是战略目标它告诉我们，我们要干什么；主营业务流程和风险识别与管控告诉我们，我们要怎么干；组织架构、工作分析、部门与岗位职责告诉我们，由谁来干；薪酬体系、绩效体系、晋升体系、培训体系等支撑系统它则告诉我们，怎么样干得更好，如果干得好怎么办，如果干得不好怎么办。它们共同形成了我们整个企业的组织管理系统。

今天这个打卡话题说的是销售型企业经过一段时间之后“不是团队业绩差就是团队留不住人”，不合理的机制导致现有的“这批基层管理者以及影响到公司的团队裂变了”，因此我们有必要了解一下销售人员他们心里想的是啥？

肯定地说，销售人员是对薪酬待遇最为敏感的群体，他们也是处在全公司信息渠道最冗杂的岗位上，对本企业的情况、对同行的情况乃至整体社会环境的情况，他们都会有很多渠道来获得很多信息，所以，销售工资的多少，销售指标的多少、提成比例的多少和获得提成的方式的变化、企业管理手段的改变等等，都对他们的收入有着立竿见影的影响，这也决定着他们在企业的去留问题，而如果销售人员的流动性太大的话，那你们企业不仅招聘压力也跟着变大了，而且你们公司的业绩也将会受到很大影响。因此不得不重视销售人员保留和激励这个问题的严重性。

我常跟人说，不管企业是否是以销售型为主体的组织，销售端永远是企业组织最直接的业绩来源，而销售队伍的力量是否强大，对企业来说，就显得尤为重要。因此，在设计销售人员的薪酬时，需要重点考虑薪酬机制的激励性和保障性。

而薪酬的背后是什么？一定是需求。企业和老板如果设计好薪酬机制，员工就可以全身心地投入到工作中去。话题案例中的这个企业也是一样，他们的问题不仅只是晋升的问题，而是“薪晋考”联动不合理的问题。

设计薪酬要从研究人性开始，企业的员工一般来说都是普通的“穷人”阶层，有这三大需求，分别是：改善生活的需求、成长见识的需求、改变命运的需求，而要实现这些需求，企业就必须要设计合理的薪酬结构来激励员工。这里涉及到薪酬设计的一系列问题，我无法在一篇文章中尽述其详，仅针对今天这个打卡的话题和大家简单聊一聊营销薪酬中的“菲尔德一”法吧。

如果将营销模式分为两大类，一类为直接销售型，一类为结构化销售型，那么这种方法非常适用于直接销售型企业。限于篇幅，详细过程我就不在这里阐述了，下次可以在讲座中给大家详细说明，这里只给大家提一下此方法的几个要点。

1、确定好总提成比例。看你们的销售员有没有溢价权，再决定采用毛利提成，还是采用其它提成。

2、业务员与管理人员的提成比例如何划分。原则是以低薪高提为主，鼓励员工升官发财，升官后不仅工资增加，还可以通过扩充团队来增加收入，如此，既能够激发营销人员晋升的欲望，也能够驱动管理人员扩建团队的动力。

3、设定好客服部的职能和营销提成的比例。这个可以有效业务员流失后的客户管理问题，还能增强团队的稳定性。

4、销售目标有效分解。根据你们企业的情况，可以选择合适的方法，比如人均业绩目标法、均分法、部门级别法、环比法，等等。

5、设定有效的机制解决员工之间相互抢客户的问题。

6、如何协助完成营销机制的设计。

做好营销薪酬机制的设计，再配合鼓励营销人员继续晋升，哪怕是不晋升待在原岗也能充满干劲的晋升机制，以及对应各级别的标准和考核机制，形成“薪晋考”联动，案例中的现象自然就会大大减少了。

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