认知人才盘点，激活人才活力（6-4）

作者龚俊峰 2022-08-21 20:57 26192

内容来自 2022-08-26 打卡话题观看本期直播

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摘要：人才盘点的结果是对人才进行分类，其结果是生成企业的人才地图。九宫格是人才地图最常见的方式，常见的有“能力-绩效九宫格”，“潜力-绩效九宫格”（京东），“价值观-绩效九宫格”（例如GE、阿里巴巴）......

认知人才盘点，激活人才活力（4）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才地图

人才盘点的结果是对人才进行分类，其结果是生成企业的人才地图。九宫格是人才地图最常见的方式，常见的有“能力-绩效九宫格”，“潜力-绩效九宫格”（京东），“价值观-绩效九宫格”（例如GE、阿里巴巴），图2展示的是通用九宫格人才地图。

认知人才盘点，激活人才活力（6-4）

能力九宫格是基于员工的绩效和工作能力评估的人才地图，其中能力是以胜任力模型为基础的评估，是应用较为广泛的人才地图。价值观九宫格是基于员工的绩效和与企业价值观匹配度的人才地图，其中企业文化多与通用能力模型中的基本素质相关，比较有代表性的是GE、阿里巴巴等优秀企业。潜力九宫格是基于员工的绩效和与员工发展潜力的人才地图，例如京东、花旗银行等。

无论是能力、潜力还是价值观，在实际操作中都存在正式建模和非正式建模两种方法。国内的一些咨询公司都有比较成熟的能力、潜力、价值观评估模型，引入外部咨询机构的企业可以直接应用这些模型即可。

对于没有引入咨询机构的企业，它们在实际操作中，不可能像咨询公司一样对能力、潜力、价值观的评估进行系统的建模，但是它们却可以本着能力、潜力、价值观的评估需求与目标岗位的专业知识、技能、胜任力相互协同的原则，进行非正式的“个性化”建模，在实践中不断的进行修正和优化潜力模型，进而对实现企业的管理目的起到积极的牵引作用。事实上，这种非正式建模法以其高效、简介、可操作性强、成本可控等特点收到一些对人才盘点有需求的中小企业的广泛应用。

除了九宫格人才地图外，咨询公司还会根据需求将人才盘点结果衍生为组织结构式人才地图、复合型人才地图、继任型人才地图、整合型人才地图。这些类型的人才地图不是对九宫格人才地图的取代，而是对其的补充。

能力&潜力九宫格应用建议

位置9：绩效好、能力潜力强，应该规划多样的发展通道，确保薪酬竞争力，如果没有新的挑战机会，员工可能会表现出职业倦怠甚至离职，这类员工数量在企业中一般不超过总人数5%。

位置8：绩效好、能力潜力中等，应该基于当前岗位给予发展机会，在合理的范围内提高其薪酬竞争力，通过短期培养使其达到更高的层级。

位置7：绩效中等、能力潜力强，这类员工可能是由于动机不强，应该谨慎规划其下一步的工作安排，设置挑战性的目标和个性化的保留策略。位置8和位置7分员工数量在企业中一般不超过总人数10%，位置7、8、9是属于真正意义上的精英人才。

位置6：绩效好、能力潜力较差，这类员工有可能是一些工作流程化强、可取代性强的岗位，也可能是一些“有资源”的特殊岗位，虽在现有岗位绩效表现较好，但可能因能力潜力不足而限制了本人的发展。应该保留其原职位，给予一定的认可和支持，尽量延长其目前良好的状态。

位置5：绩效中等、能力潜力中等，这类员工的人数最多，其业绩、能力潜力都能达到岗位要求，应该在保证其现有业绩和能力水平的基础上，适当的提出挑战性目标，提升其能力和业绩达成的方法，让其在原岗位获得更多的进步。

位置4：绩效较差、能力潜力强，这个位置可能和四个原因相关。（1）该岗位可能是新提拔对的人才，由于在岗时间不到6个月，还没有做出业绩；（2）该岗位员工已经做出巨大的努力，但是由于外部客观环境的影响导致业绩没有实现；（3）人岗不匹配，可能是因为公司没有将员工放在正确的位置，也可能是员工不喜欢现有的工作，这时就需要考虑将员工调岗到更适合的位置；（4）没有用正确的激励方式点燃该员工的工作主动性。对于位置4的员工，公司应该分析其业绩不佳的真实原因，无论是调岗还是培训开发，又或者是个性化的激励设计，都可以做到有的放矢。

位置3：绩效中等、能力潜力较差，这类员工基本胜任现有职务的需求，但是能力潜力短板突出，业绩很难进一步提升，可以考虑保留原职位，减少管理型工作，安排其更多事务性的工作。

位置2：绩效较差、能力潜力中等，这类员工可能是工作积极认真的职场新人，也可能是执行力不强的老人。应该明确对这类员工的改进要求，必要时可考虑从组织剥离该类员工。

位置1：绩效较差、能力潜力较差，这类员工是企业典型的问题员工，应该考虑降职或辞退并准备继任者。

价值观九宫格应用建议

价值观九宫格的应用相对于能力&潜力九宫格的细分更加简单，比较常见的是四宫格模式或五宫格模式（如图3所示）。

四宫格模式是以通用（GE）和蒙牛等企业为代表。牛根生先生曾经说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”GE为了强调价值观的重要性，对那些即使业绩突出但价值观不符合员工的态度也是开除。

五宫格模式的代表是阿里巴巴。在阿里巴巴，员工会被分为“明星”、“野狗”、“狗”、“兔子”、“牛”五个类别。其中，“明星”类员工是指那些业绩好、能力强、高度认同和匹配阿里文化的员工，他们会被塑造为典型，可以获得更多的培训机会和价值分配。而“野狗”（业绩优秀，但是为了业绩会破坏企业价值观的认）、“狗”（业绩差、文化认同度低）、“兔子”（认同价值观，但能力弱，绩效差，会将低效的工作状态传染给更多的认）三类员工则会被放入淘汰计划的名单之中。

认知人才盘点，激活人才活力（6-4）