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一、降维思维定战略：
看到题主这个问题，我要问题主一个问题：“人力资源体系是为谁服务的？”我不太确定题主会如何回答这个问题，但是我没有从题主的题干中看出这个问题的答案——如果题主对此问题十分清楚，也就不会转而先向外求助了。
可能看文的各位会很好奇：“老师，人力资源体系是为谁服务的？”这个问题的答案非常简单——人力资源体系是为企业战略服务的。当一个企业战略尚未确定的时候，人力资源体系其实是无从搭建的——因为服务对象是缺失的。
所以说，题主应该跟贵司老板提的第一个问题就是：“如果我们计划3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业，那具体的我们公司的战略是什么？”
可能贵司老板有一个模糊的概念，但是不知道题主是否考虑过，在成功引入投资人这件事里面其实存在三种角色：
第一种：投资人角色。若干年后才可能会出现。
第二种：企业实际控制人——也就是贵司老板。
第三种：企业的职业经理人——在本案例中就是题主。
还是那句话，我们只有站在未来才能看清现在，3年之后要成功引入投资人，作为贵司老板，就要明白届时投资人为什么要选贵司来作为投资标的——也就是明白投资人看重什么？
资本都是逐利的，3年之后的投资人可能会有两种，一种是金融投资人，一种是战略投资人，这两种投资人的共同点其实是一致的：谋求投资贵司之后退出时的超额收益。
投资人未来决定投资时会看什么呢？投资人决定投资的因素很多，不一而足，但是会看以下几个方面：所在赛道、商业模式、核心团队、企业估值等；
既然投资人看的是这样主要几个方面，那作为贵司老板就要考虑如何设定自己企业的战略从而达成3年之后成功引入投资人这个目标，除此之外，还要考虑自己成功引入A轮投资人之后，贵司终极战略目标到底是什么？这个其实是非常重要的。
终极战略目标可以是成为上市公司——这就要牵涉到在哪个市场上市？是国内主板、创业板还是海外的哪个市场上市？不同市场的企业上市规则是不同的。
终极战略目标也可以是做大之后卖掉——卖给哪个上市公司？估值多少的时候卖出？
以上3年及终极战略目标都是贵司老板必须想清楚的，也许贵司老板已经想清楚，只是没有告诉题主而已，但是需要把战略总结出来，这是非常重要的一步——因为战略可以指导贵司管理工作的方方面面。
作为题主的职业经理人则很简单了，当贵司企业战略一旦确定，那题主就要以做好战略落地各项工作为己任，随着公司战略的确定，也为后续人力资源体系建设指明了方向。
Tips1：如果贵司尚未确定公司战略，那不妨从投资人角度去考虑，应用降维思维来帮助贵司战略的确定，一旦公司战略拟定清楚，后续的人力资源战略、人力资源体系建设就有了基础和抓手。
Tips2：从题干可以看出，贵司老板只明确了3年的公司目标，建议题主请贵司老板除了厘清3年的战略目标之外，还要把贵司的终极战略目标想清楚，因为未来目标想的越清楚，对当下的工作指导才越有力量——只有站在未来才能看清现在。
二、围绕战略建体系：
人力资源各项工作实际上有且只有一个目标——那就是帮助企业战略落地，那如何帮助企业战略落地呢？
第一，要根据企业战略拟定适合贵司的人力资源战略。
贵司的公司战略一单拟定清楚，接下来首当其冲的就是人力资源战略的拟定，人力资源战略如果拟定清楚将会给贵司的人力资源建设指明方向。
第二，拟定完人力资源战略之后，做好人力资源规划。
做好人力资源规划的目的就是帮助公司厘清在不同发展阶段所需人才的数量、质量的不同要求。
第三，为做好支持落地工作，抓好以下三方面的建设即可。
第一，人才梯队建设。
1、做好人才盘点，找出目标和现实的差距。
2、建立适合贵司人力资源战略的胜任力模型：通过胜任力模型对核心能力、通用能力、特定能力予以明确，从而可以有效指导人才的选拔、使用和培养。
3、支持人才梯队建设的各项流程、制度的拟定与实施。
第二，组织建设。
1、确定适合贵司战略发展要求及生命周期的组织架构。
2、制度建设：适合贵司人力战略的各项制度包括不限于《招聘制度》、《绩效考核制度》、《薪酬福利制度》、《培训制度》、《保密制度》、《员工行为规范》等的拟定，通过制度来规范人力资源管理的方方面面。
3、流程建设：根据制度规定将贵司人力资源方面的各项流程进行规范（选、用、育、留）。
第三、企业文化建设。
企业文化是组织发展的DNA，企业文化建设为战略目标服务，如何做好企业文化建设需要根据贵司实际来进行。
Tips3：人才、组织、企业文化如果做好了，是可以帮助企业战略落地的“三驾马车”，人力资源体系建设也可以从这三方面入手来从零到一做起，本文第二部分是分享的主要思路，如何落地，那就要看题主公司的实际情况了。
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