摘要:做招聘,要想其有高质量,首在需求准确,标准明确。要针对不同的需求决定什么能力为主,什么能力为辅。
然后才是招聘时的人力与业务的协同招聘,但必须要搞清楚谁是招聘评测的主要负责人。同时针对能力素质的评测,要做到选项内容不同,评测人的专业评选能力一定要跟上。
招聘之116——HRBP的招聘准确度,来自对标内容的清晰度
——只有对目标的统一认知,才能有统一的行为
学习思维:
1、从问题质量看起,分清到底什么才是根因。
2、搞清楚招聘与作用的流程到底是怎样的。
3、搞清楚HRBP到底应该是怎样的定位,需要什么能力。
本文内容:
看到本话题,我们其实可以看到其中涉及两个问题:一个是对于BP的认知问题。再就是对于招聘的认知问题。
所以,才会出现话题中的“业务部门(事业部)自己挑的,自己面试的,自己决定用的,然后三天两头试用期都过不了,就要求退换的”,这样一幅HR似乎很无奈的场景。
那么,应该如何解决这个问题?
我觉得还是人力与业务对HRBP的知行不一的问题。
一、对于HRBP的认识问题。——从业务角度,做人力工作服务业务
什么是HRBP?HRBP的工作职责与工作内容到底是什么?HRBP在我这个业务部门究竟该干些什么?什么才是合格的HRBP(能力标准或者工作标准)?
在企业,作为一个HR,建立组织架构,完善岗责体系本就是必须有的职责。
那么话题中HR应该问问自己,对于HRBP这个岗位,有没有一个清晰的组织定位?有没有清晰的工作职责?有无契合BP工作职责的工作内容的示例?有没有对于BP能力标准或者工作标准的解释和示例?
如果有这些内容,那么,是否有让业务部门清晰的认知BP的责任与义务?
那么常情下HRBP的工作职责与工作内容是哪些呢?
业务定位:HRBP是人力资源管理者。不是其他专项业务的从业者。
工作特点:HRBP相比于一般HR的特点其实就一个:与业务部门一起(我称之为“随军”)。是典型的用户思维产物。
主要职责:通过随时与业务人员工作战斗在一起,深入了解业务,贴近业务需求,从人力资源管理者的专业视角给出助力解决业务运营问题的方案。以此实现业务部门工作效率的提升,使该部门业务能更快更好发展。
常规工作:负责企业人资政策及规制在业务部门的落实;协助业务领导完善该业务部门的人资管理工作;影响或者培养提升业务领导的人资管理能力;针对业务需求对部门员工进行胜任能力的素质培养;为部门人员拟定成长方案并与协调实施。
组织定位:
对于HRBP,人力部门与业务部门一定要统一的正确的定位认识。即BP不是打杂的,是来以人力资源角度,协助业务部门解决业务运营问题的。
因此,HRBP是隶属于人力资源部门的人员。其在业务部门属于企业派驻形式。即一般情况,要赋予HRBP与业务部门领导同等对话的权利,而不属于业务领导的纯粹领导权利。但HRBP
从来不是钦差。在自有业务上有自行决策权利,在出勤上却归业务统一,在业务部门相关工作上,是建议和沟通,是按需求来解决。
技能标准:
作为HRBP身负对业务部门人员,要从业务角度实施员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,同时负有在业务部门进行企业政策制度标准流程等政策机制的推行责任。因此,需要对人资管理、行政管理等都需要较为深入的了解和较为丰富的实践经验,因此,往往需要比较为全面的HR能力,所以HRBP一般情况都需要参照HRM技能水平进行招录。
只有我们明晰了上述的HRBP的相关问题,我们才知道招聘录HRBP到底是专项业务导向,还是人力资源专业导向。才知道HRBP应该做的是啥业务,工作的方向是什么方向。
二、对于HRBP的招录问用题。——人力部门录用派驻业务部门
在人力资源管理中,我们时常提倡“谁用人,谁招人;谁用人,谁培养人;谁用人,谁管理人”。
但这里的人,是指的该业务部门所属的人;而业务部门招人也是指的要提供目标渠道;参与招聘面试及人员评用决策。
因此,对于HRBP这个本就不完全属于业务部门的人来说,其招聘录用的主体一定是人力资源管理部门。而不是象话题中说的,挑选、面试、录用都是由业务部门来做决策。这显然是本末倒置。
试想一下:
招一个人力资源从业者的HRBP,却由非人力业务属性的业务部门来作选、面、录决策?
这是一个什么操作?
招来的人,自然是大概率的适应不了HRBP的岗位需求的。因此,三天两头的喊换人,这就不奇怪了。
所以,HRBP的招录、考核、都是需要由人力资源部门来主导的,而业务部门只能是作为在录用时,对候选人是否有过对应的专项业务方面的问题的处理经验进行分析、评价。
三、对于招聘的质量问题。——有标准有控制就会有质量
对于招聘的质量问题,我在《人才之源,绩效自然从源头一路做起》曾经分享过:
1、做招聘要经终为始。
要知道需求岗位方面的基本业务需求。业务方向是什么,需求能力是什么、结果标准是什么。而对于候选人,要对标需求看其有什么能力,技能水平如何,然后才是其他潜质。
2、要从招聘的实施保证候选人质量。
有了标准,有了方法,还得有实施。而按照需求与录用标准去实施,对专业与潜质,业务与经验分别从人力与业务两方面分别评测,才能找到一个合适对标的人选。
因此,招录决策要有需求,人员标准要有模型;对招聘人员要有计划,实施招聘要有主辅;招录决策要有对标,评估能力要有方法;人员使用要看职责,人员退换要看考评。从来不是看个人的想当然。
而很显然,在本话题中,该企业的HRBP的招录用离过程都是有着一定的问题的。搞错了方向——重了专项业务,轻了人资专业。
因此,才由业务部门做招录决策,然后在平时的工作中,业务部门又想要其发挥真正的BP人力资源管理作用,然而该人其实是一个非人力的业务工作者。自然是达不到工作要求的。
导致业务部门在使用中,总发现其职不对位,能不对位,就是不好用。
小结:
做招聘,要想其有高质量,首在需求准确,标准明确。要针对不同的需求决定什么能力为主,什么能力为辅。
然后才是招聘时的人力与业务的协同招聘,但必须要搞清楚谁是招聘评测的主要负责人。同时针对能力素质的评测,要做到选项内容不同,评测人的专业评选能力一定要跟上。
33楼 samlau633
打卡
32楼 阿童木51016
打卡!
31楼 Julie63702
感谢分享
30楼 温实初23138
对啊!这或许才是真实的原因。
29楼 香无尘80845
这其实按老师以前的说法,还是一个工作管理的问题。不知道谁是谁的谁啊。
28楼 香无尘80845
招一个人力资源从业者的HRBP,却由非人力业务属性的业务部门来作选、面、录决策?
这是一个什么操作?问得好!难怪不好用!
27楼 涅索斯37281
连HRBP的概念都随招聘问题给搞清楚了,真的是招聘指导工作管理啊
26楼 涅索斯37281
就是对BP的认识问题
25楼 成吉思汗66634
技术上来说是可以的
24楼 进击的风信子17072108
打卡
23楼 大郎他弟
打卡
22楼 丿韋丨丶師爺
中小企业要找到合适的BP很不容易,即使面试时觉得很优秀,入职时却不一定适合
21楼 五星红旗飘扬
学习了
20楼 butterfly0908
我的建议是,尽量在面试时就做出准确的判断,避免出现入职一两月后才觉得达不到要求的情况
19楼 ssssss
遇到优秀且合适业务部门的BP比找对象还很难
18楼 S_1344846026
其实很多做BP的都是半路转型,有些甚至不是科班出身,人力专业知识和业务了解能力不过关的BP是很难给业务带来帮助的
17楼 兰天12345678
个人觉得,跟业务部门沟通好用人需求非常重要,尽量减少不必要的用人成本
16楼 coolwood
老师分析挺有条理性,逻辑思维也比较自洽
15楼 中原渔人1
辞退的人做离职访谈,用人部门做用人需求访谈,尽量减少信息差
14楼 麦芽妈妈
谢谢分享
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