向绩效要用工成本控制，何错之有？

作者曹锋 2022-09-13 14:57 20088

内容来自 2022-09-14 打卡话题观看本期直播

【案例解析】老板要用绩效考核控制用工成本，HR怎么办？

公司是一家私企小公司，今年因为人工成本过高，老板想要通过绩效考核来控制用工成本。我认为绩效考核是为了激励员工更好的工作而不是控制成本的工具，可老板确坚持要用绩效控制成本，请问老师们，我要怎样做呢？

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摘要：对组织或企业而言，好的结果会直接体现在经济指标上：要么提升收入和利润，要么节约成本；如果绩效考核对经济指标只有负面影响，你能说员工激励到位？可见，HR与老板对绩效认知的分歧，本质上是一致的，只不过HR强调过程，而老板要的是最终结果。

按HR的逻辑，绩效考核是为了激励员工更好的工作，而不是控制成本的工具。按这个思路，激励员工更好地工作，会带来什么结果？

对组织或企业而言，好的结果会直接体现在经济指标上：要么提升收入和利润，要么节约成本；如果绩效考核对经济指标只有负面影响，你能说员工激励到位？

可见，HR与老板对绩效认知的分歧，本质上是一致的，只不过HR强调过程，而老板要的是最终结果。

即使统一了思想，想让绩效考核落地，依然有很多事情要做。

绩效指标的设置。对很多部门而言，绩效指标显然要和成本、人效等相关了。如果没有目标值，你会发现用工成本根本无法衡量，因此最好有预算，如果没有全年预算，也要测算出适合企业的目标值，否则，控制成本就是一句空话。

绩效的核心是过程管理。想做用工成本控制，会涉及哪些方面？从组织架构、岗位设置、人员编制、工作流程、出勤模式等都有直接或间接的关联。我们如何保证制度流程不走偏？如何保证能持续执行？如果有人不按制度执行或走偏，该怎么办？这些，都离不开老板的支持。

很多企业不实施绩效，不是不认可绩效，而是缺乏实施的环境。在实施之前，我们需要确认考核人是否充分了解被考核人或部门？是否具备考核资格？是否有信息化考核流程？考核流程是否还能简化？如果缺乏这个环节，绩效考核大概率流于形式。

绩效的结果应用也是关键。我们要考虑是否体现了奖优罚劣？奖金差异度有多高，是否不痛不痒？绩效反馈与改进沟通是否有做，效果如何？是否将绩效与薪酬、岗位、培训、晋升等模块进行了有效挂钩，形成了强大互联的动力机制？

想做好绩效落地，我们就要兼顾组织、管理者和员工的三方利益，即我为什么要做绩效，绩效能带来哪些好处？

对组织而言，通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，可以有效地将组织目标逐级分解到各业务单元和个人，保证组织中所有的工作都有人负责，并且所有人都是朝向同一个组织的战略目标努力工作；通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，并对外部环境的变化做出迅速的反应，发现并解决阻碍目标达成的问题，推动组织战略的目标实现；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效的信息。同时，组织的绩效管理文化可以营造良好的组织氛围，对员工的贡献进行及时认可，保留有效的行为方式和经验，不断提升组织的管理水平和员工能力。

对于管理者来说，要进行有效管理，绩效管理无疑是一个非常有效的管理工具：将工作任务分解到每个员工，让每个员工都明白自己该干什么，管理者不必再花时间和精力介入到员工的具体事务中；管理者实时传达自己对员工的工作期望，使员工分清楚哪些工作是重要的，以及让员工了解各项工作具体的标准；通过计划、辅导、考评和反馈，可以有效了解团队的运行情况，及时发现并解决问题，为员工提供支持与帮助；能够及时得到来自员工的反馈信息，发现员工的发展潜力和需要改进之处，为员工的薪酬决策提供依据。

对员工而言，绩效的作用更明显：员工可以共同参与部门目标、计划的制订，了解部门需求及部门对个人的要求和期望，明确自己的绩效目标，可以进行有效的自我管理，寻求上司的支持与帮助，包括责权、费用、工具等；及时获得上级及同事的反馈、评价、指导，了解自身工作优缺点，不断改进；根据自己的优势和不足，制定适合个人的职业生涯规划，不断提高自己的绩效，提升自己的能力和胜任力，增强自身的竞争力；获得晋级晋升的机会，得到与自己价值相匹配的收入。

对于中小企业而言，绩效落地的核心在于中层管理者，如果中层管理者排斥绩效，绩效依赖的目标、计划、标准等各种信息都很难开展，绩效无法量化和细化，只能去定性，最后就沦为扣工资的工具了。

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