摘要：本文第一部分跟题主分享如何跟老板关于用人理念方面进行沟通的逻辑及提供参考话术；本文第二部分分享了通过说服老板改变用人理念，从而在销售经理绩效指标设定上取得统一认识，更改成为更有利于组织绩效的指标。
本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
一、用人理念需迭代：
根据题主的题干提供的信息我获取到两个对于问题解决有用的线索：一个是老板对销售业绩不满意，这个留待第二部分进行；另一个是老板对于销售经理的用人理念还停留在把销售经理当做高级销售员的阶段，没有把销售经理当做管理者的概念。
题主其实也意识到了这个问题，只不过没有办法去改变老板的认知。但是，在这里，我想跟题主分享的是——老板其实是我们重要的“向上管理”对象，在我们有效的沟通及话术之下，老板的观点其实也是可以被改变的。
下面是我为题主设计的逻辑和话术，就用人理念方面展示一下如何在底层逻辑上跟老板取得一致，当然具体的还需要题主根据实际情况来进行调整。为行文方便，用A来指代贵司老板，用T来指代题主。
场景背景是题主在跟各位销售经理沟通之后，就沟通结果跟老板进行汇报，以此为契机展开用人理念方面的探讨。
T：“A总，您之前让我跟销售经理沟通绩效考核指标要添加个人指标之后，我立即就跟各位销售经理展开了初步沟通，但是各位销售经理对此调整比较抵触。”
A：“让他们怎么办就怎么办，废什么话啊，你跟我在这里说这个有什么用？我让你来，不是听你跟我说这个的，你去处理。”
T：“您说得对，您招我来就是处理各种人力问题的，我其实手里有牌，对于销售经理的反馈也不是没有办法，但是，我觉得这样调整确实弊大于利。”
A：“怎么弊大于利了？”
T：“公司为什么设置销售经理这个职位？这个职位的性质是什么？”
A：“当然是他们在做销售业务员的时候个人销售业绩不错，才提拔他们让他们出更大业绩。”
T：“对，您说到点上了——做销售经理之前的各位销售业绩是很不错的，他们在销售方面自有其过人之处，那提拔之后，出更大业绩这个点，我就要跟您掰扯掰扯了——到底是个人业绩还是他领导的团队业绩？”
A：“让你去做绩效指标调整，你还不明白？当然我既想要他个人业绩又想要团队业绩。”
T：“这就有一个很直接的矛盾：销售经理有经验、资源，如果他们想保障自己的个人业绩，对于团队中的各个销售员而言，就是一个最大威胁——销售经理有能力把客户、资源更多的用来自己的业绩完成，当然也会出现从手下销售人员手中抢单情况，这是难以避免的。”
A：“这个可以用制度来规避。”
T：“我认可您的说法，但是一个销售经理在做普通销售的时候，年销售业绩比如是一百万人民币，摆在我们面前的有两条路，一条路是希望这个销售经理培养出来跟他一样厉害甚至超越他个人业绩的销售员N名，另一个就是要求他不仅要注意个人业绩又要培养团队。第二条路看上去很美，但是人的精力毕竟有限，你让销售经理一方面全力超越既往个人销售业绩又要搞好管理，那肯定是不现实的。”
A：“怎么不现实？原来可以销售一百万，现在让他销售一百万再带个团队怎么了？”
T：“但是人的精力有限，他原来全力以赴才能做一百万，一门心思追个人业绩，哪还有心思给你带队伍？这商场上的拼杀，还是要团队作战。一个出色的销售人员业绩撑死了一百万，如果他认真带团队，复制了N个自己，这业绩不是呈几何级数增长？所以，对于销售经理们而言，最重要的是管理团队的能力、赋能团队，而不再是强调个人单打独斗了。”
A：“嗯，我明白了，就是不能按着一个羊薅羊毛，而是让头羊带领下的所有羊都产羊毛。”
T：“嗯嗯，您总结的到位。”
Tips：销售经理已经不是普通的销售人员角色，他们更多的工作是在团队赋能、市场开拓，如果再强加个人的销售业绩考核条件在他们身上，那除了跟下属产生矛盾之外，还会造成精力的分散。用人理念方面，我站题主，建议题主在用人方面跟贵司老板好好沟通，达成共识，这样才能为下一步的绩效指标的合理更换打下基础。
Tips：对高潜员工的提拔重用只是用人的一个方面，当一个业务性员工转向管理岗位之后，老板的用人理念要随之改变——从注重他们个人的业绩转而向注重团队业绩出发，从向个人销售能力要效益，向赋能、带领、管理团队要效益，这时候重要的不再是销售经理的超高的个人销售技能，而是领导力。
二、认识统一定目标：
本文的第一部分其实是重中之重，统一用人理念之后，接下来我们就说一下老板对销售业绩的不满——在题干里这个问题的表述是这样的——“我们公司老板最近销售经理的销售业绩不满意”，这个问题其实表述的不太清楚：
到底是老板对销售经理的个人销售业绩不满意，还是对销售经理领导的团队的销售业绩不满？
如果是对销售经理个人销售业绩不满，通过题干表述我们可知，之前的绩效考核体系中销售经理的个人销售业绩不是作为绩效考核的指标，且根据第一部分的用人理念的阐述，销售经理的角色已经从一个纯粹的销售业务人员向管理人员转换，他（她）本来的个人销售业绩即使作为绩效考核的指标，也不能成为高权重的指标。
就是说，如果老板在用人理念方面即使被题主说服了，但是在绩效指标考核方面还是对于销售经理的销售业绩有执念的话——那绩效指标设计的时候要么降低其个人销售业绩的要求、要么降低其个人业绩打分占比。
如果是对销售经理带领团队的销售业绩不满，那就要对销售经理的个人绩效考核的指标进行调整，纳入更多可以提升团队绩效的考核指标对销售经理进行考核，这方面的指标有：
1、按不同产品特点拟定销售策略和活动的能力；
2、销售计划拟定的有效性及准确性；
3、部门销售总额；
4、销售费用率；
5、销售毛利率；
6、销售回款率；
7、老客户维护；
8、新客户开拓；
9、订单违约率；
10、客户满意率。
以上指标仅供参考，题主可以请贵司老板根据考核目的来自行选用。
Tips：考核指标不仅是对员工业绩的一种衡量标准，对于员工的管理行为更是有极强的指导意义，组织想要员工在哪方面提升业绩，就要把哪方面的指标跟员工约定清楚明白，绩效考核指标的选取不是兴之所至的一时兴起，而是要有引导性的去提前考量，以实现提升组织绩效的最终目的。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
15楼 丛晓萌
补充一点：销售经理可以看做教练员，销售人员可以看做是运动员，反正我是没看过运动会上教练员下场跟运动员PK的~
仔细品品吧~
14楼 叶治国
能从业务岗升到管理岗，可以说明以前的业务应该符合要求的；如果在带团队后又要个人业绩好又要团队业绩好，想起来很不错但结果可能比以前更差。制度是死的，如果经理想抢下属的单应该不难。
13楼 alize
同意老师说的：在用人上做努力，让管理者的发挥最大效用。
12楼 沉思的猪
管理人员考核个人销售指标确实是不能过高，这个点非常同意老师的观点。
10楼 杯水柠檬
学习了！
9楼 児萌萌酱poppy
打卡
7楼 北方狼
打卡学习。
6楼 lilylqy
老师一开始就点出了问题了，管理人员就要有管理人员的样子。
5楼 半个十三
感谢分享！
4楼 cocoylp
销售管理者不能脱离销售本身，但也不能让个人背过高的指标。
3楼 随心随缘
老师有个点说得很好，当销售经理一门心思做业绩的时候，团队的业绩肯定会一团糟，说不定还会引起团队动荡。
2楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 上善若水LD
执行中优化方法