【案例解析】销售经理不同意考核个人业绩指标,HR要怎么办？

        所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：  1、绩效=完成了工作任务        

         2、绩效=结果+过程        

         3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

        对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：

        1、管理者本人的绩效

        2、管理者所辖员工的绩效

        3、管理者所辖部门和流程的绩效 

       结合以上我们不难看出，作为销售经理处理要管理本人的绩效外，需要管理员工、整个部门的绩效。那么对于老板而言，希望我们的销售经理达到什么样的业绩，光靠部门的绩效是很难支撑整个业绩目标的，所以需要我们的销售经理加入自己的业绩目标是可以理解的，因为绩效的本职是如此。

       绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 

       绩效考核是一个系统性的过程，不能只是单纯的停留在某个阶段，毕竟绩效目标、绩效辅导、绩效评价、结果反馈缺一不可，因此作为销售经理在过程中是需要对于我们的员工进行辅导，对于其设定的绩效目标合理性要不断的验证的，而不是一成不变，等结果不理想时再去想解决方法，所以销售经理适当关注过程，才能达成整个公司的业绩目标。

       作为HR要对业绩不理想的原因进行分析，与销售经理找到具体的原因，结合原有重新设定考核目标。比如采用OKR的考核方式，总的目标O就是公司的销售目标或者业绩目标，如何实现这些目标就需要通过相应的KR来实现。

       对于支撑目标达成的KR可以设定很多。第一个KR：业绩目标，对于销售经理来讲自身的销售能力肯定是毋庸置疑的，否则也不会在这个岗位上，所以适当的分担一定的业绩目标也可以的，具体要结合销售团队的整体能力来定，如果都是新人，销售经理分担一定的业绩目标可以帮助公司完成总体目标。第二个KR：客诉处理及时率，对于销售过程肯定会遇到各种投诉，如何帮助我们的业务员解决好这些问题，需要充分发挥我们销售经理的权利与能力。第三个HR：

员工培训，员工销售技能的培训与培养等等。

      对于要完成总体目标，其实有很多方面是可以改进的，关键在于我们如何针对现有的业务完成情况进行分析，找准原因，而不是一味的反对和协调，只有拥有事实依据才能解决问题。

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         在操作上做操时，看过去就一片高低间杂的人影，要说在集体中来显现个高、个低，最高最低，多有些费神不讨好，但若是以班为单位，选出最高来领头，再站出一比，多有高低之分，相近者以尺来量，自有高下。

          销售团队也是在业绩好时，那时大家好也真好；但销售部门业绩差的话，老板眼睛就亮了，首先就要部门头的业绩咋样？是他个人业绩差，属下业绩也差？还是个人业绩尚可，属下业绩差，是带兵无方？再或个人业绩差，属下业绩较好，那是不是要拿他是问？然这一切只是只看部门整体业绩吃中锅饭的感觉，好坏分不了，高低分不清，于是有了前面老板也要销售经理亮亮底的初衷。

          老板是看在眼里，急在心里，HR在这个节骨眼上，可要乘热打铁，见个分晓。统计 一下，各销售部门、销售经理前面个月分别业绩达成的情况，并图表分析一下各自在部门中的贡献比，然后前几后后排的都晒出来，不就大白于天下？经理们个人业绩总体优秀的，在团队中表率冲锋，就不怕晒；相反哪些业绩平平或落后者，就露马脚，有站不住脚了，不过也以此刺激后进冲先进，尽让销售经理不仅要求下属的业绩要提上去，自己的业绩也是升上去，对下属对部门都是正能量与激励，部门总业绩也才因此更高。若是心态，也会想通公司考核部门到个人，不仅是责任的层层落实，也是目标与奖惩的细分、兑现，是骡子是马，终究也是要拉出来骝的！甚至可以月单位，在看板上晒出部门、销售经理们的业绩再龙虎榜PK,不怕不刺激冲锋的决心！

         而且在具体绩效分配时，最后也还要落到包括销售经理等岗位的人头上，而不是一味以部门的总的或平均系数来罗销售经理的系数，这样也更显个人本事与更能服众。公司对销售经理的考核事实上是从该部门整体业绩达成的角度，并综合个人业绩达成来分列项目、权重来实施方为更合理、科学。
      至于管理部门与个人业绩之间并不茅盾，往往部门管理 好，部门与销售经理个人绩效都佳，相反也然。在这块，本身就要把个人业绩融合到部门、甚至公司整体中，自然也就互为促j进，相得益彰。

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经理一词，就是经营管理，销售经理更多是协助团队创造更好的效益，围绕此点工作。在标准化管理之下，销售经理是不可能背个人指标的。销售经理每天盯数据，开会，培训，辅导……哪里有精力去做个人业绩？

很多公司一直职能错位，分不清经理和主管的区别，挂着经理的职务，却干着主管的活……正常的销售经理，肯定是背团队业绩的。

很多公司部门绩效就等于部门负责人绩效，到销售经理，为什么会区别对待？说明老板对销售经理的定位还在摇摆。

销售经理最核心的职责，是确保团队业绩目标达成。如果销售经理的重心是个人销售业绩，部门的资源会不会被个人最大化利用？谁来管理整个团队？

以前公司有个部门负责人，为了尽可能地多拿提成，就安排自己多值班，一个人几乎干了整个部门三分之二高技术含量的工作。员工就郁闷了，钱没挣到，技术也没学到，不少人职称晋升后就有了离职打算……

为了改变这个现状，HR不得不改变分配依据：负责人的提成，以部门总业绩为基数，不再参考个人业绩。这意味着，你干得再多，如果部门业绩不好，也拿不了多少钱。

作为销售经理也是如此。如果我们把个人业绩作为重心，绩效考核对销售经理将毫无激励可言。销售经理随便拿点个人提成也比绩效多吧。

如果销售经理不是摆设，除了部门业绩，还负责销售部日常的工作安排，团队建设，人才招聘/培训/晋升，奖惩/PK制度，业务流程梳理等。花费这么大精力，仅一个管理津贴，谁愿意当销售经理？

绩效跟随战略。老板考核销售经理个人业绩，到底想起到什么导向？是觉得团队业绩来得太容易，想通过考核个人业绩降低销售经理绩效得分；还是觉得销售经理管理太流于形式，想压榨销售经理的个人业绩？

无论哪种情况，考核销售经理个人业绩，注定起不到激励作用了，因为销售经理完全不认可这个指标。

如果老板坚持要考，降低权重就可以了，销售个人业绩考了，但又不痛不痒。

绩效的核心是改进。考核销售经理个人业绩，谁负责改进环节，确保销售经理个人业绩提升？如果没有这个环节，绩效考核也就是扣工资的一种手段，和管理无关。

老板是什么都想要，但激励策略或是绩效框架，不可避免的影响管理模式，或许不到两个月，销售经理就只顾个人业绩了。当一个销售经理花更多的时间在个人业绩时，势必在团队管理层面有所牺牲。试问，老板是否能承担这种牺牲的代价？

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

今天这个案例非常好，非常考验HR工作者的职业功底，为什么这么说？

熟悉职业生涯理论的同学知道，按照霍华德的理论，所有的职业按照“与人接触”和“与物接触”、“心智思考”和“事物处理”交叉坐标体系，大体分为六种类型。而人力资源属于“与人接触”和“心智思考”交叉的“社会类型”职业，这类职业的根本属性决定了我们处理问题要智商、情商并用，如切如磋，如琢如磨，透过现象看实质，透过语言看动机，透过事情看人性。

老板要求销售经理们增加个人业绩指标，销售经理们以部门绩效达标为由集体反对，然后HR认为老板要求不太合理，就开始左右为难了。

如果仅从绩效本身的逻辑分析，老板的要求看起来确实不太合适。既然部门绩效达标了，没有理由去改变现有绩效框架，更没必要引发销售经理们的集体不满。

但做人的工作，很多时候就面临这种悖论，就事论事逻辑上的合理并不代表着真理，并不意味着符合职场的逻辑，符合老板的期待，符合公司的利益。

在这件事情上，同学们需要关注三个关键信息：

为什么销售部门绩效达标，老板依然对销售经理们的个人业绩不满？

重点是绩效仅是达标，显然距离老板的期待还有不小的距离。试想如果业绩远高于老板的期待，他还会没事找事去琢磨绩效的事吗？

对销售绩效不满意，可现有绩效体系内又找不出毛病，作为老板能怎么办？只能拿经理们的个人业绩说事儿。

如果HR仅仅盯着是否需要加入销售经理们的个人业绩这件事，那就属于头疼医脚，误诊了。

这个事情的工作重点是要尽快提高销售部门的绩效标准，保证公司销售数额达到老板的要求。

一家公司应该挣多少钱？哪些钱该挣没挣到？挣多少钱才能活下去，活得好，这些事儿没有哪个人比老板更清楚。

为什么销售经理们能够一起反对老板的要求？

我们常说，商场如战场，那么老板作为最高指挥员，却指挥不动手下，不仅有令不行？中层领导还集体抗上？

简单说，这家公司风气不正，执行力严重缺失。深层次讲，是组织架构和制度体系出了问题。

公司也和任何人类群体一样，需要有绝对权威的领导。只不过老板的权威地位不同于其他组织，是资本决定的。那么，销售经理作为中层，如果承认并服从老板的权威，大家就一起做事情。否则的话，不换思想换人，老板与其领着一帮散兵游勇，摩擦凑和着前行，不如逐渐替换掉现有中层，重新构建一个坚强有力、团结一心的领导群体。

还是那句话，老板善于搞业务，但帮助老板树立权威，构建高效快捷的组织体系是我们HR的专业。

为什么这家公司的HR认为老板的要求不合理？

人力资源要和老板站在一起，这不仅是应有的立场操守，更反应着专业水准和能力。

人力资源部门的性质就相当于公司的“国家机器”，我们当然要维护员工的合法权益，但做好本职的前提是履行好应有职能。

任何时候，都尽量站在老板的角度和层面上考虑和筹划人力资源各项工作，无论是干部布局，还是人才招聘；无论是绩效测评，还是薪酬体系；无论是业务培训，还是文化建设，都是如此。

就像这个案例中，人力资源没有反思绩效体系存在的问题，没有理解和捕捉到公司的真正需求，甚至站在销售经理们的立场上质疑老板的决定。

这家公司不仅业务部门不听招呼，职能部门也如此三心二意，当务之急，是要切实加强组织建设。

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“我们公司老板最近对销售经理的销售业绩不满意，要求他们的考核指标里加上个人业绩指标的考核。”由此可以看出，老板是对销售经理带团队整体所产出的业绩不满意，进而对销售经理下面的销售员的销售能力不认可，而销售经理一般都是销售能力强的人晋升的，因此老板是想通过设置个人业绩指标这样的方法，增加销售经理压力，让销售经理把业绩再提升回来。

那么基于此，光靠设置销售经理的个人销售指标想把业绩拉回来是不太现实的，对于业绩不满意，常规来说是要具体分析原因的，主观方面、客观方面，然后进行针对性改善。例如：销售策略是否要调整，销售经理管理水平是否要提升，销售人员销售能力如何、哪些需要重点提升、哪些需要优化等等。

但是销售业绩不好，这是事实，而作为销售经理，责任首当其冲。所以，可以先找各个销售经理沟通，让他们自己做好分析（包括团队成员业绩、能力的分析），并给出如何培养团队、提升销售业绩的方案、计划。HR可以带着这个方案反馈给老板，看看老板的意思。

如果老板愿意松口，那么就会对他们的方案给予点评，并要求他们进一步完善，按方案来做。如果老板不愿意松口，那么就只能按老板的要求来，将考核指标加上个人业绩指标，毕竟这是老板的公司。

如果老板最终选了增加个人业绩指标，那么会出现一个问题：销售经理成为了高级销售员，为了自己的业绩完成，对团队人员的培养、业绩提升花的心思就少很多。时间久了就会出现尾大不掉，重要客户都掌握在几个销售经理手里，下面的销售人员都留存不下来，企业将增加很多隐性成本。一旦销售经理离职，企业很可能会损失不少客户，一时半会也找不到合适的人撑起来。

所以，老板还是没明白什么是管理，管理的核心点之一是人才的培养，能复制出更多A级，甚至A+级人才。如果老板通透点，对这几个销售经理的人才培养能力进行盘点，不合适管理的抓紧转为高级销售人员，因为不是所有人都适合做管理。

努力是一种生活态度,与年龄无关。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       一、用人理念需迭代：

      根据题主的题干提供的信息我获取到两个对于问题解决有用的线索：一个是老板对销售业绩不满意，这个留待第二部分进行；另一个是老板对于销售经理的用人理念还停留在把销售经理当做高级销售员的阶段，没有把销售经理当做管理者的概念。

        题主其实也意识到了这个问题，只不过没有办法去改变老板的认知。但是，在这里，我想跟题主分享的是——老板其实是我们重要的“向上管理”对象，在我们有效的沟通及话术之下，老板的观点其实也是可以被改变的。

       下面是我为题主设计的逻辑和话术，就用人理念方面展示一下如何在底层逻辑上跟老板取得一致，当然具体的还需要题主根据实际情况来进行调整。为行文方便，用A来指代贵司老板，用T来指代题主。

        场景背景是题主在跟各位销售经理沟通之后，就沟通结果跟老板进行汇报，以此为契机展开用人理念方面的探讨。

       T：“A总，您之前让我跟销售经理沟通绩效考核指标要添加个人指标之后，我立即就跟各位销售经理展开了初步沟通，但是各位销售经理对此调整比较抵触。”

       A：“让他们怎么办就怎么办，废什么话啊，你跟我在这里说这个有什么用？我让你来，不是听你跟我说这个的，你去处理。”

        T：“您说得对，您招我来就是处理各种人力问题的，我其实手里有牌，对于销售经理的反馈也不是没有办法，但是，我觉得这样调整确实弊大于利。”

        A：“怎么弊大于利了？”

        T：“公司为什么设置销售经理这个职位？这个职位的性质是什么？”

        A：“当然是他们在做销售业务员的时候个人销售业绩不错，才提拔他们让他们出更大业绩。”

        T：“对，您说到点上了——做销售经理之前的各位销售业绩是很不错的，他们在销售方面自有其过人之处，那提拔之后，出更大业绩这个点，我就要跟您掰扯掰扯了——到底是个人业绩还是他领导的团队业绩？”

        A：“让你去做绩效指标调整，你还不明白？当然我既想要他个人业绩又想要团队业绩。”

        T：“这就有一个很直接的矛盾：销售经理有经验、资源，如果他们想保障自己的个人业绩，对于团队中的各个销售员而言，就是一个最大威胁——销售经理有能力把客户、资源更多的用来自己的业绩完成，当然也会出现从手下销售人员手中抢单情况，这是难以避免的。”

        A：“这个可以用制度来规避。”

        T：“我认可您的说法，但是一个销售经理在做普通销售的时候，年销售业绩比如是一百万人民币，摆在我们面前的有两条路，一条路是希望这个销售经理培养出来跟他一样厉害甚至超越他个人业绩的销售员N名，另一个就是要求他不仅要注意个人业绩又要培养团队。第二条路看上去很美，但是人的精力毕竟有限，你让销售经理一方面全力超越既往个人销售业绩又要搞好管理，那肯定是不现实的。”

         A：“怎么不现实？原来可以销售一百万，现在让他销售一百万再带个团队怎么了？”

        T：“但是人的精力有限，他原来全力以赴才能做一百万，一门心思追个人业绩，哪还有心思给你带队伍？这商场上的拼杀，还是要团队作战。一个出色的销售人员业绩撑死了一百万，如果他认真带团队，复制了N个自己，这业绩不是呈几何级数增长？所以，对于销售经理们而言，最重要的是管理团队的能力、赋能团队，而不再是强调个人单打独斗了。”

        A：“嗯，我明白了，就是不能按着一个羊薅羊毛，而是让头羊带领下的所有羊都产羊毛。”

      T：“嗯嗯，您总结的到位。”

      Tips：销售经理已经不是普通的销售人员角色，他们更多的工作是在团队赋能、市场开拓，如果再强加个人的销售业绩考核条件在他们身上，那除了跟下属产生矛盾之外，还会造成精力的分散。用人理念方面，我站题主，建议题主在用人方面跟贵司老板好好沟通，达成共识，这样才能为下一步的绩效指标的合理更换打下基础。

        Tips：对高潜员工的提拔重用只是用人的一个方面，当一个业务性员工转向管理岗位之后，老板的用人理念要随之改变——从注重他们个人的业绩转而向注重团队业绩出发，从向个人销售能力要效益，向赋能、带领、管理团队要效益，这时候重要的不再是销售经理的超高的个人销售技能，而是领导力。

       二、认识统一定目标：

       本文的第一部分其实是重中之重，统一用人理念之后，接下来我们就说一下老板对销售业绩的不满——在题干里这个问题的表述是这样的——“我们公司老板最近销售经理的销售业绩不满意”，这个问题其实表述的不太清楚：

        到底是老板对销售经理的个人销售业绩不满意，还是对销售经理领导的团队的销售业绩不满？

       如果是对销售经理个人销售业绩不满，通过题干表述我们可知，之前的绩效考核体系中销售经理的个人销售业绩不是作为绩效考核的指标，且根据第一部分的用人理念的阐述，销售经理的角色已经从一个纯粹的销售业务人员向管理人员转换，他（她）本来的个人销售业绩即使作为绩效考核的指标，也不能成为高权重的指标。

        就是说，如果老板在用人理念方面即使被题主说服了，但是在绩效指标考核方面还是对于销售经理的销售业绩有执念的话——那绩效指标设计的时候要么降低其个人销售业绩的要求、要么降低其个人业绩打分占比。

        如果是对销售经理带领团队的销售业绩不满，那就要对销售经理的个人绩效考核的指标进行调整，纳入更多可以提升团队绩效的考核指标对销售经理进行考核，这方面的指标有：

        1、按不同产品特点拟定销售策略和活动的能力；

        2、销售计划拟定的有效性及准确性；

        3、部门销售总额；

        4、销售费用率；

        5、销售毛利率；

        6、销售回款率；

        7、老客户维护；

        8、新客户开拓；

        9、订单违约率；

        10、客户满意率。

         以上指标仅供参考，题主可以请贵司老板根据考核目的来自行选用。

         Tips：考核指标不仅是对员工业绩的一种衡量标准，对于员工的管理行为更是有极强的指导意义，组织想要员工在哪方面提升业绩，就要把哪方面的指标跟员工约定清楚明白，绩效考核指标的选取不是兴之所至的一时兴起，而是要有引导性的去提前考量，以实现提升组织绩效的最终目的。

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今天比较忙，省点时间

直接说.......

你和你老板，有一说一

管理方式都不太行。

作为老板，可能是业绩上不来的时候，

盈利有压力，心里有埋怨，

这都很正常，但你不能瞎指挥。

作为HR，面对老板的诉求，和销售经理的反应，

你没有任何的分析，

只是靠感觉，就得出了结论：

你认为老板的要求不合理！

请问，你凭什么认为不合理？

你从哪里看出来的？

不合理的为啥还要去执行？

只迫于老板的yinwei么？

还有，你要动动脑子，

老板觉得业绩不满意，其实就是业绩低了，

不管是带个人业绩，还是不带个人业绩，

只要你们有本事，把整体业绩弄上去，

你觉得老板还会逼逼逼么？

所以，你在带不带业绩上撕逼

本身格局就低。

假设你要撕清楚，我告诉你判断模型是什么？

不管你是在薪酬还是绩效设计中，

如何去区别销售经理带不带个人业绩，

这个判断方式对你来说都很重要。

要学会哦，亲~

如何具体判断，你从三个方式出发：

• 销售目标
• 销售类型
• 销售形态

逐个解释下

第一、啥叫销售目标？

就是当你老板开始着急逼逼的时候

你要先分析及访谈清楚：

是老板觉得业绩下滑了？

还是老板觉得他们太闲了？

没有这层分析，请不要下结论。

否则你任何的意见，都是基于的感觉，

感觉是会骗人的。

第二、啥叫销售类型

这是销售的价值形态链，说白了就是销售到底是怎么做的。

在直白点说， 就是他们应该有的职责到底是啥？

分析清楚这个，要不要为个人业绩负责，你还用问么？

典型及常见的销售类型，有这些：

1）大客户销售

俗称组团忽悠，这不是一个人能干成的

上面的人做上面的需求和关系

下面的人做下面的签单和执行

这种销售方式，你就算是让他带个人业绩

你觉得现实么？

2）项目制销售

俗称，带专业的组团忽悠

这个时候的经理，不单单是做关系

还极有可能做需求分析，做商务方案，做项目协调

这种销售方式，是真真实实浪费管理精力的

还带不带个人业绩你不就清楚了么？

3）TOC1V1销售

俗称， 忽悠一个是一个

这种销售是直销， 面对大众人群直接卖就行了

这种时候需要管理，但不需要太多的管理精力

难道你要手把手告诉下面人怎么找客户？

怎么谈订单？ 怎么签合同？怎么理话术？

根本不需要那么多，

如果需要也可以不需要，比如你招销售成手，

这种时候，个人可以带部分业绩，哪怕一半总可以把？

完全不带是逃避压力。

当你知道了销售类型和属性，你是不是就有自己的判断了

需要你的感觉么？

或许你还会说，不绝对呀？

我们就是TOC销售，但是我们需要大量的管理呀？

我们销售经理真的很忙呀，这种情况会有的。

看我说的第三种：

第三、啥叫销售形态

形态=工作形式的姿态

你说忙，要管理团队，

好吧，那你说说都管啥？

有哪些？我看看有多忙？

是不是真的没有时间去做业绩？

我给你访谈一下，

或者我给你做个工作日志写实，

管理工作全部暴露出来，分析合理动作时间。

是真实没时间销售，还是忙不开，

不就清楚了么？

管理，靠专业，不靠感觉

方案，要洞察，更有推理。

好啦，期待你的意见，评论区告诉我

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做绩效管理的基础，在于工作管理的到位

一、做制度流程标准等管理，就是方便沟通一致的。

就在昨天我们才分享了如何建立一个企业的职级体系，我于《要做职级体系搭建，其实就是搭建职级标准》（欢迎点击链接阅读）一文中我说过：

做职级体系，重在标准的建立。而标准中很重要的一项就是要做职级排序。

影响职级序列的因素有哪些？

很明显：与职务的级别有关。更与职务中所负责的工作内容的重要性有关。

而这也恰恰就是我们做绩效管理需要关注的内容——哪项内容重要，就支关注、管理、考核哪项内容。

以通过此类督促的手段，使该项内容能得到更好的完成。

所以，要想工作管理有效，要想绩效考核精准，全在于一个目标对了位，标准到了位。

因此，在管理实务中：

对于各岗位的职责是什么？

负有什么权责和义务？具体的工作内容有些什么？

有无工作成果的标准描述？

有无将职岗责权体系与绩效管理体系培训到位？

......    ......  ......    ......  ......    ......  

这些问题，都是有关“上下级之间、各部门之间进行工作沟通和管理，是否能达到目标一致，行动一致的前提”。

而很显然：

在本话题中，老板与销售经理分别对于销售经理这个职务所应有的权利、责任、义务是没有做到对称沟通的。

因此，导致他们对于绩效管理中，应该关注的工作目标出现了明显的不一致。

前者认为：就算是领导，既要顾团队，但销售业绩也是第一位的，团队不行，自己就更要努力。

后者认为：我做为团队负责人，更应该要做的是领导团队去实现销售。

而真正导致出现这样的问题：

还是在于一个问题：整体团队的销售业绩，没有达到老板的预期。而本来销售经理是一个金牌销售，虽顾了团队，却没有出成绩。

这就让老板很失望了，感觉：做管理的销售经理，根本就没有引发销售。甚至连以前的高个人业绩也没有了。

二、如何解决当前问题？——双向沟通并建章立制

现在话题中的老板与销售经理有着不一样的工作认识，应该如何来解决呢？

其实我们关注一下焦点就可以了。

试想一下：

如果团队的销售业绩很理想，老板还会有这些问题出来吗？

所以搞清楚老板究竟不满意的到底是什么内容？

存在两种情况：

一种是团队成绩好，但销售经理看起来很闲。

这是老板不知道销售经理忙的时候，只看到了人耍的时候。这种老板很多。恨不得所有人都要不停歇的运转，为他赚钱。

另一种团队业绩不好。

这就是需要关注的问题了。可能有两种现象：销售经理很忙或者销售经理很闲。

忙的话，在老板眼里，销售经理就是在瞎忙，忙着团队却忙而无功。还不如将精力放在做销售的事情上。

闲的话，在老板眼里，那就很讨厌了。销售经理既带不好团队，销售搞不起来，还找不到事做。那就考核你的个人业绩。逼你去做销售。

所以，现在要做的其实有两件事：

一个是依据现实清楚，事实状况到底是什么情况。

◆销售情况如何。

很多HR其实是不知道销售到底如何的。特别是现在这个手机占据个人世界的时候。

如果是成绩好。

那就只需要做好沟通，将成绩摆给老板看。然后做后续的组织建设，将岗责体系做好、做明确了。统一上下左右人员的岗责认识。

如果是成绩不好。

那就需要和销售经理沟通，老板关注的是业绩，如何将业绩搞好才是关键。如果确实不行，可以将团队的建设暂缓进程，先全力攻下销售业绩，再来做团队建设的工作。

◆老板想法是什么。

要从侧面搞清楚，老板到底是对销售经理有看法，还是对于团队成绩有看法。要知道一个新领导带团队，必然要有一个磨合期的。而在磨合期没有多大的成绩，其实是可以理解的。

如果是团队的成果看法：

就要双向沟通，确定一个磨合时间，给销售经理一个改善的机会。

如果是对销售经理有看法：

就要审视管理问题了。如果是以前选拔领导的任职要素有问题，只看了业绩，忽视了领导能力，导致销售经理的团队管理能力不足，导致团队业绩上不去。同时也误了销售经理个人做业绩。这就需要对新领导进行有关能力的提升培训，并做好日常工作管理的帮助，比如配一个BP。

如果是对销售经理个人有看法，那就表明老板有换人的想法了。就更需要搞清楚，销售经理哪些地方存在问题，需要去提醒改善，或者需要收集证据做好后期离职管理预备。

二是要趁此机会做好后续的岗责体系管理。

无论什么管理问题，其实都是由于信息与标准的不对称，或者双方对标准信息的解析理解不一致导致的。

因此，在后续的组织建设及体系管理中，就需要逐步的明确组织管理及岗责体系。将职责、权利、义务，让他们知道自己该做什么。建立工作的标准、执行和检查的机制，让他们明白该怎样做，做到哪种程度。

当然，这些，又是一块大业务，是需要循序渐进的基础工作。

小结：

做好管理，在于标准与信息的对称理解。而好的管理者，在于对自己构建的体系的推广到位，让人能理解、执行到位，形成同一个管理链条。

因此，沟通才能赢得发展，决不是空话。

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