做文化
在不确定的时代背景下，企业由规模发展进入高质量发展，战略转型、业务结构调整成为企业“十四五”发展的主题。企业员工内卷，缺乏主动性、积极性也成为企业战略转型最大的内部障碍。因此，企业将打造充满活力的组织文化，赋能组织，激活员工，助推企业高质量可持续健康发展应作为人力资源管理的新愿景。面对企业战略转型、员工能力不足、组织活力下降等多重因素，人力资源应该承担起连接者、赋能者和激活者的新角色。
文化是一个企业的使命、愿景和价值观，是一个企业存在的意义和目的，彰显了企业的社会责任与价值，描绘了企业的愿景，规范了员工的行为准则等。因此，企业文化是激发员工内驱力，挖掘员工潜力的底层逻辑，是企业的魂，是吸引员工认同，激励员工不懈奋斗的魂。《基业长青》的作者在书中指出高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工＂意识上的忠诚“，是经过大量卓越企业的研究后，对企业文化重要性的实践性认知。
企业文化就是要回答我们是谁？我们为了谁？我们做谁？它包含精神层、制度层、文化层和外化层。精神层是企业的核心价值导向和精神内涵，也就是我们常说的“入模”，只有找到文化认同的人，才能是同心同行的人，才能真正上下同欲者者胜。制度层是企业的制度流程，规定了企业的内部游戏规则，在规则中承接、传导、渗透和强化文化，从而实现精神的共鸣，文化的认同。行为层是组织和个体的行为表现，是组织和个体在行动上是否遵守了规则，是否展现出了企业的精神追求。尤其是要思考组织的潜规则和习惯是暗合了价值和规则，还是背离了企业的精神追求。外化层是企业的外在可见的、摸得着的形象，体现在我们的点滴日常行为和外在表现上，也是常被我们忽视而却在无形中影响企业形象的东西，因为他是客户、是大众、是社会可以直观感受到的，是直接影响企业实际传导给客户和社会的价值取向是什么，是企业言行是否一致的最简单直白的外在呈现。
做文化是企业的最高境界，其实也是人性激励的最高境界。做文化，是对我们HR最高的要求，其实也是最低要求，你们、我们、他们是否已在路上（想要进一步了解企业文化的朋友，可以查阅笔者另一篇总结：企业文化是什么（PPT））。
做组织
连接者就是要通过组织与员工管理机制将企业战略性的核心能力、业务发展需要和员工进行有效连接、整合与凝聚，从而发挥组织整合、协同的巨大能量，让组织凝聚个体，个体成就组织，组织放大个体。
组织能力。组织能力是企业应对不确定环境的决定性力量和法宝，是企业战略规划和经营策略能否落地执行的利剑，更是企业能否持续打造自身核心竞争力的关键。所以我们要通过澄清企业战略、识别核心竞争力、解读企业经营策略、聚焦组织能力和识别关键岗位五个步骤来识别组织的核心能力和组织能力，通过饱和攻击组织关键岗位的关键能力来制定组织人才战略和人才策略。
组织架构。战略决定组织，组织设置是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，是组织有效运作的载体。无论是互联网公司，还是传统公司，在进入高质量发展阶后段，又遇到了疫情的打击和影响，大多企业都需要适时的对组织架构进行调整，以满足企业发展的需要，只是互联网公司的组织架构调整要更加快速与敏捷而已。笔者在另一篇文章中简单阐述了组织调整的必然性以及影响组织架构设置与调整的八大因素。有兴趣的朋友可以查看相关文章（疫情之后，我们应该如何进行组织变革）。
组织流动。企业的业务流是实现端到端企业运作的基本流程，更是推动实现企业满足客户需求，甚至创造客户需求，从而实现企业价值的核心流程。人力资源管理就是要支撑与融入业务流程，将业务流程与组织目标和人才管理目标进行连接、激活与赋能。基于战略与业务的视角，组织流主要指组织的目标流、人员流、权责流和激励流。目标流是指企业的战略目标、经营目标、子公司/事业部目标、部门目标、班组目标、项目目标和非正式组织的目标的有效承接与支撑，自上而下，自下而上是否了实现一致与协同。人员流是指企业的人员流动是否围绕业务流和目标流进行了有效而恰当的配置，是否出现了错配，是否出现了分流，甚至是反流，致使企业难以形成合力。权责流是为人员流提供基本保障，只有配置在业务流上的人员流被赋予了相应的权责和意义，获得必要的业务资源、人力资源、信息资源、财务资源等权利资源，人员流才具备流动起来的必要条件，但能否有活力的流动起来，就需要激励流来支撑。激励流是组织是否能充满活力流动起来的内外在驱动力。使命与愿景激励、物质激励、发展激励、荣誉激励和薪酬激励等的流向是否与组织的业务流、目标流、人员流、权责流相一致，是否能激发组织的正向场域和熵减活动，是组织是否有活力的关键驱动力。目标流、人员流、权责流和激励流本质上是一体化的，是不能相互割裂的，只有四流与业务流的相互交融、协同与支撑，才能打造更有竞争力的组织，推动组织价值的不断实现和跃迁。
做个体
赋能者。一是为个体赋能，升级人员关键能力，支撑个人绩效达成；二是为组织赋能，强化支撑战略转型的组织核心竞争力，支撑业务转型，打造企业难以被模仿的组织能力。第三，按照热力学第二定律的熵增理论来讲，企业已面临组织懈怠、员工躺平的问题，激活者就是要通过人才管理机制激发员工认同组织目标、主动学习与奋斗的意愿。
做个体主要从文化认同、目标一致、能力协同、发展共赢几个维度上思考如何为个体创造价值，帮助个人实现个人价值。文化认同就是同心同德，是最深层次的共鸣，却也很容易体现在最浅显的外在表现上，它是人力资源管理最本质的目标和初心的追求，有了文化认同也就有了组织管理最强大的认同根基和发展力量。目标一致主要体现在个人责权、个人业绩目标和组织目标的一致上，从而实现目标认同、目标协同和追求的一致性。能力协同主要体现在个人能力是否为组织能力拼图中所需，个人能力是否组成和强化了组织的核心能力。同时个人能力是否借助组织能力得以倍速增长和放大。其实组织在某种程度上不就是整合个体为组织，做个体所不能做的事情吗。发展共赢就是要基于组织和员工共同的需要出发，为组织和个体创造共同的价值，使组织和个体的成长相得益彰，相互助力，协同发展，实现组织发展与个体发展的共赢共享。
对作为一名优秀的HR，应具备怎样的视野与思维感兴趣的朋友，可以查阅其它相关联系列文章。
作为一名优秀的HR，应具备怎样的视野与思维（“四有”篇）等
上榜得茅豆
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