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我们常说，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。实际上，绩效之所以流于形式，正是因为绩效成了人资的独角戏。
部门主管不愿意做绩效面谈，表面上看，是部门主管出了问题，本质上，是绩效还没有体系化，绩效环境缺失，才会重结果轻过程。
为什么企业的绩效运营阻力超乎想象，连一个绩效面谈都执行不下去？
（一）体系设计有问题？
（二）战略没有理清？
（三）员工执行力？
（四）管理者领导力？
（五）真相：没有考虑到绩效运营的环境
这个逻辑，也和吉尔伯特模型是一致的，更强调环境的作用。
如果绩效没有跟随战略，没有目标与分解，没有过程管理，没有形成闭环……说到底，如果没有绩效的基础环境，根本没有绩效面谈的前提条件。绩效面谈只能是一句空话。
绩效的基础环境是什么？
（一）绩效并不是客观的？
（二）绩效的顺利实施是基于对于上级的信任以及对于未来的确定。
（1）接受绩效指标项目
（2）接受绩效指标计算方式
（3）接受绩效指标数据 ：认为挑战绩效的指标数据是可以完成；认为挑战绩效的方法是可以实施 。
为什么部门主管对那些绩效评价结果不好的员工更排斥？直接原因是怕引火上身，本质上是没有达成一致，员工并没有接受绩效目标。
很多HR的现状，就只有一份绩效管理制度，一张绩效考核表，公司的战略不知道，公司的预算没有，具体的考核目标不明确，更没有绩效基础这个概念……完全不具备面谈的意义，绩效考核也只能是结果应用。
因此，我们有必要对企业的绩效基础环境做个简单的检查，这也是绩效能否面谈和改进的必备条件。
（一）公司的文化氛围是否是彼此信任
（二）公司员工对于未来的发展是否确信
（三）公司管理者是否能够履行自己的管理职责
（四）公司管理者是否有能力实施绩效改进
（五）公司高层是否认可绩效改进的意义与价值
（六）绩效评估工作的实施情况
这六点但凡具备两三条，绩效面谈也不至于推不下去。试想，如果管理职都能履行自己的管理职责，绩效面谈不是顺理成章的事吗？如果管理者有改进能力，为什么不面谈？
绩效面谈不是目的，绩效改进才是。如何将公司战略转化为绩效改进：战略导向。
（一）战略转化的关键是可目标清晰、边界明确。
（二）目标清晰：战略目标是具体的、量化的数据（可以在财务报表中反映）
（三）边界明确：区分哪些是战略目标，哪些不是。
（四)战略目标是持续对公司经 营业绩有影响的目标）
如何将公司战略转化为绩效改进：财务数据
（一）在明确目标与边界后，应该讲边界内的目标通过财务数据进行体现
（二）最早体现的数据例如：销售额、回款率等直观结果类数据
（三）在直观结果数据后，推演出过程变化量数据
如何将公司战略转化为绩效改进：数据与部门/岗位匹配
（一）谁对数据负责？谁产生数据
（二）谁对数据产生影响？影响的幅度/力度如何？
（三）负责的部门/岗位，是否有足够匹配的能力/权力？
如何将公司战略转化为绩效改进：找到改进方向
（一）战略目标数据-现状结果数据=运营挑战数据
（二）挑战数据如何实现策略：效率提升？流程再造？业务挑战？
（三）策略的确定决定了绩效改机的方向。
短期内，HR想改变这个现状，让部门主管愿意做绩效面谈，最简单的就是培训，让部门主管具备绩效面谈的能力；最有效的是从上到下推绩效面谈，如果高管都不做绩效面谈，凭啥要求部门主管？
如果想让绩效面谈承上启下，真正发挥作用，还是要踏实做好绩效基础建设和绩效体系化，在这样的环境下，部门主管做绩效面谈，是一件非常简单的事。
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15楼 red wan
感谢分享！！！
14楼 张记云翔
高屋建瓴~
13楼 fiona_shi
打卡
12楼 SallyQ
绩效环境
11楼 宁静的海
10楼 小科科
看了老师的文章分享，才慢慢理解，为什么绩效需要系统性思维
9楼 初初学者
绩效落地的过程其实就是管理规范的过程
8楼 皓首
确实，绩效不佳的原因有很多，问题在哪里都不明确，怎么做绩效面谈嘛
7楼 长流水
各个环节需要打通。
6楼 phevdkz
有意思，不像其他老师喜欢泛泛而谈
5楼 energy2013
谢谢分享
4楼 黄小格
学习了
3楼 孙武83369
有逻辑，有问题，有方案，赞赞赞，感谢老师分享
2楼 大卡
曹锋老师—— 本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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15楼 red wan
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14楼 张记云翔
高屋建瓴~
13楼 fiona_shi
打卡
12楼 SallyQ
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11楼 宁静的海
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10楼 小科科
看了老师的文章分享，才慢慢理解，为什么绩效需要系统性思维
9楼 初初学者
绩效落地的过程其实就是管理规范的过程
8楼 皓首
确实，绩效不佳的原因有很多，问题在哪里都不明确，怎么做绩效面谈嘛
7楼 长流水
各个环节需要打通。
6楼 phevdkz
有意思，不像其他老师喜欢泛泛而谈
5楼 energy2013
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3楼 孙武83369
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曹锋老师——
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