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实践证明，很多大公司年底的普调式的调薪方式，激励作用不大，更多的是种福利，让薪资随着物价的上升而上升。这类适合有钱的大企业或者科技型企业，大企业能承受成本的上升，同时保持对优秀人才的吸引，科技型企业更多的是为了留住研发类人才，而对于小企业或一般性企业，这样的调薪方式并不是首选。
对老板来说，我的哪些员工这一年贡献大、哪些是优秀员工、哪些是潜力大有培养价值的员工，这些员工他是愿意提升薪资的。
对员工来说，他想知道凭什么别人能加薪，凭什么我比别人少。另外，加少了没有激励性，还会觉得老板抠抠搜搜，还会拿这个作为笑话去传播。
常规来说，加薪8%有点感觉，加薪15%有明显感觉，加薪30%有层级感，这个是HR可以作为调薪水平是否有激励性的参考之一。
所以，好钢要用在刀刃上，HR要识别出贡献大的、优秀的和潜力大的员工，将主要资源往他们身上倾斜。同时，对于“小白兔”型员工、绩效差的、价值观不合的员工，要逐步淘汰出队伍，以保持队伍的活性。
话题中的HR可以将员工进行简单分类，一是业务类，其他都是业务支持类。
业务类的员工很好识别，他们的业绩是可以量化的，排名显而易见，做的好的将加薪放到他们的基本工资和绩效工资里面，具体占比HR结合企业实际情况分配。同时，提成方面，可以设计阶梯式提成，即达到不同业绩水平，对应的提成比例提升。
业务类的管理人员评估也比较容易，基本就是团队业绩为主，并结合企业、团队的实际情况，设计新客户、新渠道开拓，老客户维护，新人培养成果等，体现业务与管理方面的水平。
支持类的员工主要抓专业能力和综合素质两大核心，专业能力通过绩效、重要任务达成等评估，综合素质可以结合企业价值观、岗位特性来设计评估指标和标准，例如：沟通表达、团队合作、学习创新、结果导向、坦诚、坚韧等。
支持类的员工不建议进行全公司的排名，因为各部门工作性质不一样、难易度不一样、日常打分松紧度也不一样，无论方案做的多完美，都很照顾到方方面面，很难服众。所以，建议公司在总调薪池中，划分出各部门调薪额度或名额，然后在部门内部进行评估排名。调薪建议放到绩效工资里面，增加日常绩效考核的“痛感”。
支持类的管理在员工评估维度的基础上，增加管理类的，例如：人才培养、骨干员工离职率、领导力等。
要努力，但别着急，繁花似锦，硕果累累都需要过程。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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对HR来说，其实是挺难的。
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