激励作用拉满，调薪才可能左右逢源

作者曹锋更新于：2022-11-06 21:40 19615

内容来自 2022-11-07 打卡话题观看本期直播

公司今年业务量虽然没提升，但是能维稳，跟去年基本持平。为了激励大家，为明年的目标达成提前布局，公司决定年底给全员调薪，让我做个非普调方式的调薪方案，说普调起不到激励的作用。
我们公司薪资组成分两种，销售岗的是：基本工资+绩效工资+提成，其他岗位是：基本工资+绩效工资。请问各位老师，我要怎样做这个调薪方案才能让老板和员工都满意呢？

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摘要：让员工都满意，显然是一件不可能完成的任务，尤其非普调方式，相当于在员工内部二次分配，能做到部分认可就算成功了。让老板直接满意难度比较大，因为业绩有滞后性。这要求我们必须对调薪的激励效果做出预判，如果能用最少的薪酬包达到最大的激励效果，老板为什么不满意？

老板和员工都满意的调薪方案，最终会聚焦到激励上。如果涨薪方案让员工满意，激励效果自然最大化；员工激励效果会直接反映到公司业绩上，业绩好看了，老板肯定满意……
让员工都满意，显然是一件不可能完成的任务，尤其非普调方式，相当于在员工内部二次分配，能做到部分认可就算成功了。
让老板直接满意难度比较大，因为业绩有滞后性。这要求我们必须对调薪的激励效果做出预判，如果能用最少的薪酬包达到最大的激励效果，老板为什么不满意？

这是我们调薪之前必须明确的事。
我们把年底调薪的员工满意，定义为部分员工满意。如何选人，怎么调，调多少……每一步都非常关键。因为有效的年度调薪能为企业留住核心员工，失败的调薪则会影响人效。
如何选人，其实也涉及到调薪的因素，因素不同，选人的维度也有差异。年度调薪的类型有以下几类：
1.物价型调薪；
2.市场型调薪：依据地区性、行业性或职位性的市场薪酬调查确定；
3.效益型调薪：参考.企业效益，根据企业效益确定调薪总额或比例；
4.员工变化型调薪：包括绩效变化、能力变化、晋升变化、工龄变化，不同岗位的侧重点不同。
虽然老板要求非普调，但在做薪酬调整预算时，物价变动、外部薪酬水平、企业效率等因素，依然是我们在调薪设计时不可忽视的因素。
我们重点考虑员工变化型调薪。晋升变化很容易精准把控，谁晋升谁调薪，也很少出现争议，但一定要系统考虑晋升调薪的额度。而工龄变化调薪的激励作用非常弱，几乎都是在做减法，如设置封顶。因此，年度调薪的重点在于绩效变化调薪和能力变化调薪。
绩效变化调薪：这类调薪将年度薪酬调整与员工的实际绩效挂钩，保证薪酬的及时激励性，适用范围比较广泛。
能力变化调薪：这类调薪因素很容易被企业忽视，因为大部分企业还没有建立能力素质模型，但想要薪酬真正发挥激励作用，能力变化调薪不可或缺。
虽然此次年度调薪非普调，但不能闭门造车，否则很可能与市场脱节，因此，薪酬调研仍然是调薪最重要的前提。有了外部对标企业的薪酬数据，再结合公司的薪酬策略，我们就可以做分析，包括市场平均调薪比例分析，公司总体与市场总体薪酬水平的分析，公司具体职位与市场薪酬水平的分析……

为了合理把控调薪的比例，结合调薪的因素，我们必须了解当年与薪酬相关的存量数据。如年度目标完成情况，参与调薪的人员名单范围，员工的绩效完成情况……便于后续模拟员工调薪的场景。
年度薪酬调整的策略。我们很容易把薪酬调整等同于薪酬额度调整，实际上，年度薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬比例调整、薪酬差距调整和薪酬组合调整。
我们主要说说核心员工的调薪策略。
对核心员工的管理，薪酬政策是有效手段之一，薪酬政策要随着核心员工的发展而不断调整、完善，以确保薪酬对核心员工的激励性，通常对核心员工的薪酬调整，有以下3种策略：通过绩效考核结果调薪；通过岗位变动调薪；通过赋予更多责任调薪。
说到最后，还有一个非常关键的指标，即调薪预算。当确定好调薪比例后，我们需要提前确定好调薪预算金额。在做调薪预算时，我们要注意三个方面：对调薪的类型考虑全面，避免遗漏；对部分调薪设置一定的触发条件，预算外事项的事先预判。
很多企业一年调薪一次，这导致老板和员工对调薪的期望值都非常高。我们可以设置两到三次调薪，老板会认为成本更可控，员工对后续调薪也抱有期望，反而更容易达到平衡。