在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#中我们分享了《华为如何培养人》,也就是对华为培训的底层逻辑进行了拆解,我一直在强调我们要向华为学习如何培养人,如何做人才的裂变,人才突变,提高人才密度、厚度,帮助人才获得新生和重生!
众所周知,华为之所以能取得今天的成就,关键原因有很多,包含华为培养人才的高效性及时性,但是更包含华为自身也特别擅长学习,即华为不仅自己学习,还能自己学习产出结果,更能带着员工学习,让员工学习转化为结果!
所以我们不单单要学习华为是如何带着员工学习,还要学习华为是如何自己学习的,今天的内容源于《华为学习之法——赋能华为的8个关键思维》,本书的核心内容包含:华为向谁学习和华为如何学习,而我们今天的核心重要放在华为如何学习,便于我们培训管理者在企业中做学习工作时更好的运用。
首先,华为向谁学习?
华为的学习对象有5个维度,总结来看就是谁强向谁学,前提是华为非常清楚自己要学习什么,当清楚了要学习什么,就会不遗余力的学习到并运用转化出结果。
华为学习的目标很简单:就是改变现状。而这一目标与华为的学习对象IBM中的战略管理工具——业务领先模型的核心是一致的。业务领先模型的起点是“差距”,其核心思想是,战略是由不满意/不满足激发的,是一种对现状和期望业绩之间差距的感知,而战略思考的整个过程始终以缩小差距为目标,贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。
这种意识到“差距”而谋求改变的思维,非常符合任正非的经营观——机会牵引成长,而非资源驱动成长。
而这一底层逻辑与我们前面所讲解的《培训管理认知》和《培训项目设计》的内容逻辑一致,因此,华为非常清楚学习是为了什么,也对于自身要学习什么非常清楚,所以华为的学习都是目标导向结果——要解决哪些问题,这些问题谁会谁解决了,我就找谁学习。
所以华为的学习对象包含五方面:西方、军队、市场、客户、万物。
首先是西方优秀企业的学习,华为多次向西方优秀企业引进其咨询服务,尤其是IBM,学习IBM的产品设计、产品研发、运营管理、战略管理;
还向军队学习,学习军队的管理方式,比如任总经典语句:把指挥所建在听得见炮声的地方!
第三,华为向市场学习,在向市场学习中,华为主要是以市场需求、市场变化为基点来传递组织的使命和愿景,全员达成共识,激活组织,时刻关注市场需求,以市场为导向做组织变通,同时也向优秀的企业学习,如用一次顺丰快递,吃一次海底捞;
第四,向客户学习,华为重视客户的需求,重视客户的不同声音不同意见,与客户共同成长,一个数据就能看出华为向客户学习的态度,足够的开放:与客户共建36+个联合创新中心;
第五,向万物学习,向“咖啡”学习、向建筑学习,向动物学习,向植物学习,向数理求解,向文史哲学习,华为会向一切觉得对自己有用的内容学习!
在华为向谁学习中,有一点非常关键,华为上下达成共识,组织和核心成员非常清楚他们到底需要什么,因此在看到任何事物的时候都会主动吸收信息,开放的心态吸收一切信息,思考转化后为我所用,所以华为的学习对象是一切强者,一切信息,这个信息的导向就是组织目标的达成。
因此,知道缺什么,并有一个开放性的学习思维,非常重要!机会牵引成功,学习的一切目的都是为了消除组织战略的期望与现状之间的差距!
而我们作为培训管理者,在企业搭建一个学习型的组织,需要一个前提,就是上下同欲,上下同欲的前提是上下同心——上下共识一致,所以统一思想、统一目标之后,才统一知道目标达成的差距有哪些,有这样的机会在牵引大家,员工就会自动的去找解决办法,主动的去学习,主动的去吸收信息,而非只关注自己的一亩三分地,思维眼光都是局限的。
当大家都是灵动的,都是活性的,企业这潭水才能流动起来,才能奔腾不息,不断的汇聚,不断的冲击暗礁,直到推倒甚至淹没,到更大的水潭中!
所以,向谁学的前提是知道要学,知道要学的前提是学了有什么用,能有什么价值!围绕问题去找解决方案,会比漫无目的甚至资源驱动要有效要快N倍!
知道了华为向谁学习,接下来重点学习:华为如何学习,华为怎么学习!
华为怎么学,书中介绍了3个思维:靶向思维、求渔思维、迭代思维,我们一一来看这3大思维:
1、靶向思维
华为学习时坚持的首要原则就是:一切学习都是为了解决问题!任何企业的“zidan”都是有限的,所以在学习投入方面只能先瞄准,再开枪。
华为在学习中所坚持的元规则有:
1.1、以世界上最好的公司为标杆:华为多次花重金邀请西方知名咨询公司,学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。
1.2、先僵化后优化再固化:华为再学习别人时采用“精确复制”策略,完全理解了对方的底层逻辑之后,再对原有的方案进行优化,优化之后本土化再固化下来;华为为了完全吸纳咨询公司的优秀经验,至今在华为内部还有很多咨询公司的术语,这一点华为真的是做到了极致;
1.3、领导者将心注入:在学习上,任总是足够重视,即便是面对质疑,只要是对的,依然就进行到底,认真学习,直到理解,而不是浅尝辄止;
1.4、功夫在诗外:华为要求干部安排陪同咨询老师,并且还会安排记录人员,目的就是为了学会学透,甚至挖掘更多的信息,鼓励干部与咨询老师建立私人管理;
1.5、春天扫不了秋天的落叶:华为组织的学习,一定会看时机,恰当的时机安排恰当的学习内容,而不是贸然安排或者随心所欲;
1.6、一旦试点必须成:这说明华为学习和变革的决心,华为只要是启动试点,就必须成,而不是试一试,华为对试点的定义是探路,而且是成功的探路,同时也会给试点提供各种支持,破除一切障碍,试点成功,必须做成!
以上就是华为在靶向学习中的元规则,很多规则对于很多企业来说,都是做不到的,所以学习华为,一定要看华为真正做了什么,为什么要这样做。
2、求渔思维
华为向别人学习时,中场注重探求事物的底层逻辑。所以,华为在学习的时候是求”渔“思维而非求”鱼“思维!
很多企业在学习时,希望直接抄别人的“果”,但是其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等,根本无法照抄。
华为向老师学习有一个特点:即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景,重视方法论和理论框架,关心解题思维非题目本身,学其“渔”而非“鱼”,学其“魂”而非“形”。
3、迭代思维
俗话说:莫欺少年穷!少年之所以让人敬畏,不是因为起点的高低,而是因为迭代空间不可想象。
传奇功夫巨星李小龙说:”我不怕练了一万种腿法的人,我怕的时同一种腿法练了一万次的人。”这既是迭代思维的巨大威力。
迭代思维,有时也被成为自我批判、自我优化、自我演进,是华为嵌入文化内核种的“护法宝器”。
华为的迭代思维与华为的文化有很强的相关性。华为的迭代思维嵌入了其企业文化中,不是挂在墙上,而是落实在具体行动中。比如华为每月固定一天闭门谢客集体学习,在这一天,各个团队负责人组织本团队的成员,集体复盘过去一个月所做的事情,邀请表现优秀的同事给大家做经验分享,或者请外界的优秀专家给打击开阔视野。
其次,在公司的机会与成本发生冲突时,华为是要机会,而非省成本!抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡;节约是节约不出华为公司的。所以,华为强调用子~dan喂出神枪手,给其做事的机会,同时给其允许犯错的机会!
迭代思维有助于我们做知识收割,以防企业经验的浪费,因为企业最大的浪费是经验的浪费!知识收割是华为常用的知识管理方法,而知识收割,让胜利成为习惯,让牺牲充满意义。
因此,华为在学习上采取的方法是问题解决为导向,学习学的不是具体方法,而是具体方法背后的逻辑,在学习中会重视对知识的管理,运用迭代思维不断的总结经验优化经验,持续迭代改善,做知识管理!
培训管理者不仅仅是为企业培养人才,更重要的是为企业做经验的高效传承,做企业知识管理,所以我们要以问题导向来设计培训项目,找培训资源,在学习的时候,带领学员不仅仅学是什么,还要学习为什么,并对逻辑和方法进行本土化转变,在运用学到的内容产出结果后,要运用迭代思维对所学所做进行总结萃取形成知识资产!