遇到题主这样的问题,至少可以证明,该公司该岗位还是比较有竞争力的,不然求职者也不至于如此这般争取。身处好的平台,疫情时代,定当珍惜呀。
以上问题,今天不妨用“元思维”来分析解决下。
一、定义核心问题(问)
定义核心问题,关键词就是“问”,
爱因斯坦说过:“你定义问题的水平,决定了你解决问题的水平”。
一般我们问问题都是HOW,怎么做?类似题主的提问:我要怎么做?
而关于HOW的问题相对表层,是了解了问题后的解决方法,已然是最后一步,但如果问题的本质原因没有找出来,就开始解决HOW,那只能是治标不治本,或是张冠李戴。
而深入本质的问题,一般都是WHy,或者 WHAT,才能更深入的地理解这个问题的本质原因,
了解以上后,我们来转换本质问题:
为什么不能跟求职者达成一致?因为人事给出的答案不能说服她
为什么答案不能说服她?因为人事给出的岗位胜任力与求职者的现有能力之间差距不清晰
为什么差距不清晰呢?因为岗位胜任力不清晰;因为面试没有按照岗位胜任力来考察
以上,我们用连续追问的方式来探求本质问题,也许题主的答案与我给出的有差距,但是方法是通用的,可以一试。
这样,我们大概可以定义出问题:岗位胜任力是什么?
二、找到本质原因(挖)
我们要透过原因看本质,要透过事物找规律,要透过疑问找到解答。
需要我们去思考的是:这个事情背后的本质是什么?
为什么岗位胜任力不清晰,是因为我们在招聘前,没有完全了解用人需求,没有做好人才画像,。所以在线上挂出招聘信息的时候,用人需求是不清晰的;面试的时候,人事、用人部门不能很好的用胜任力模型来考察应聘者的胜任能力,就导致应聘者觉得面试的时候没考察到位,自己的能力是胜任的,需要再给她一次机会。
三、找到本质解(破)
综合上述,我们很容易得出现在要解决的主要问题是:
做好人才画像,重塑岗位胜任力。再综合分析求职者的能力差距,书面且正式的给予回复。
这里需要注意的是:
一)正式回复,不模棱两可
“我执“是把双刃剑,执着的人可以专心干好一件事,成为可用之大”器“,也有可能成为不知变通的牛,在错误的路上一去不复返。招人大计,另漏一个,不错一人,错误的人在岗位上带来的损失将远远超过缺岗带来的损失。
二)正式不是强硬,做好婉拒措辞
我想这是题主比较犯难的事情,也许你最想要的是这一份措辞。
1、表明立场。女士,经**轮面试后讨论决议,不予录用您任职**岗位
2、有理有据。原因如下:行业经验匹配**;策划专业度匹配**;其他综合能力要求匹配**
3、感谢+抱歉+给予未来机会。感谢您对公司的认可,很抱歉占用您**时间,未来有合适岗位机会一定保持联系等。
四、解决问题(立)
上面,是解决了眼下的问题,对于题主的困惑,本质问题还有待解决
1、做好岗位人才画像,对每一个待招岗位梳理其胜任力模型,这个内容有点多,有需要可参考我原来的文章《招聘高手养成之——人才画像》
2、梳理面试流程,优化面试结构,做好面试意见表。甚至可以细化到面试问题,方便有针对性,且不多次重复的考察应聘者。
3、规范面试流程,从岗位JD,到面试过程,再到录用、拒绝通知,应该有标准的流程,规避法律风险,也为公司树立良好口碑。
今天运用”元思维“(也叫U型思考)来分析问题,最想表达的就是思维方式的重要性,我们的认知决定了我们的成就,与君共勉,一起加油吧!
12楼 文斗士
打卡~
11楼 HReny
HR学习如何拒绝,候选人学习如何坚持
10楼 cenyanqing
如果是我,可能就会再给他一次机会了。
9楼 anna345
岗位胜任力
8楼 赵玉科
打卡
7楼 三毛我来了
我觉得这个问题不是招聘专业度的问题
6楼 081120
拒绝也要有个让人信服的理由
5楼 玻璃贝壳
学习了
4楼 68451963
谢谢分享
3楼 点点成长
打卡
2楼 S_1340691394
谈不上本质问题吧,毕竟这样的候选人并不多~
1楼 大卡
小小嫔嫔老师——
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