从企业战略到人资战略，目标自然分解

作者曹锋更新于：2023-01-25 21:55 20728

内容来自 2023-01-28 打卡话题观看本期直播

我是一名刚晋升的HRM，公司目前人数接近200人，人力资源各模块的工作目前处于维持公司正常运行的层面，老板说公司的人力资源要跟战略同步，还要把人力资源工作做模块化更好的为战略服务，也让人力资源发挥更大的作用。
请问各位老师：我要如何做才能将“企业战略目标”分解落地并跟人力资源工作相结合呢？

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摘要：老板意识到人力资源活动必须与企业战略目标紧密联系，也知道人力资源活动必须对实现战略目标有促进作用，但如果企业战略目标就是拍脑袋决定，人资战略做的再完美，又有什么意义？

很多中小企业，大概率不具备制定战略的专业能力，或成型的企业战略完全经不起市场推敲。老板意识到人力资源活动必须与企业战略目标紧密联系，也知道人力资源活动必须对实现战略目标有促进作用，但如果企业战略目标就是拍脑袋决定，人资战略做的再完美，又有什么意义？

中小企业在谈企业战略目标分解时时，最大的问题是战略目标的制定过程太随意，要素缺失太多，导致人资战略无法与企业战略结合，目标分解就成了一句空话。

战略制定需要做宏观环境分析，宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的影响作研究。很多小企业没有掌握常规的分析方法，甚至不清楚分析的内容和资料来源，无法将各种因素量化，更看不到某一特定因素变化所带来的机会与威胁。

战略制定需要做市场分析，市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁，包括市场总量变化、各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、各消费群的容量及结构变化、消费者购机考虑因素及购机动机的变化、消费者购买行为的变化。

战略制定需要做行业分析，行业分析主要包含集中度分析、价值链分析、成功要素分析、产品生命周期分析、产品创新分、价格-市场份额分析等内容。

战略制定需要做竞争分析。竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。

所有与战略相关的分析，我们不仅需要内容全面，更要有科学的方法与工具，但在实践中，很多企业几乎不做宏观环境分析，市场分析也没有数据来源，又支撑不起行业分析，最后只在竞争分析做文章，如何保障正确的战略方向？

确定了公司战略，我们再来看人资的战略分析、战略选择与战略执行，做好这些，企业战略目标自然被完美分解。这时候对中小企业而言，最大的挑战是人资的专业度。

企业在不同的发展阶段，管理重点不同。作为HR，我们要分析企业所处的发展阶段，并匹配需求。如初始阶段，企业需求是日常事务，而发展阶段，管理重点是各种管理专业化。

企业战略包括但不限于以下内容：进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益；通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势……

从企业战略，我们可以推导出对HR的需求，如通过整合公司人力资源，为管理提升奠定基础；强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系等内容，让企业战略与人资战略建立强关联。

业务层面对HR管理的需求有以下内容：业务发展走向，市场不断拓展，国际化经营不断扩大和深化。业务变革必须有充足稳定的人才供给渠道。合理应对联合、兼并带来的HR问题。 HR需要关注组织的柔性。

HR系统本身的整合需求，我们必须从各个维度盘点HR的管理现状。如管理成本高，限制员工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大，对人才的吸引力相对下降；人工成本不断提高；国际化经营人才争夺激烈。

作为HR，我们必须清楚人资的核心策略是什么？

如果公司的战略目标，是通过资源整合，形成统一的HR管理平台；通过HR开发和配置，有效支持业务拓展；通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率。那么人资的核心策略就有了导向，如以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台，以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道，以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。

人资的核心策略明确后，HR管控模式才能清晰，HR的政策取向才能与企业战略保持一致。

其中，HR的政策内容主要涉及五个关键环节：招聘选拔、培训发展、考察评价、人员激励、任用留置。

以招聘选拔为例，我们必须明确公司在高层、中层以及基层等方面的招聘政策。很多企业的高层人员完全自身培养，极少对外招聘；中层人员基本内部培养，适当对外招聘；基层干部校园招聘为主，社会招聘为辅。培训等其他内容也是如此。

在此基础上，HR的流程管理，HR管理队伍建设，HR实施计划，HR资源需求才能有序展开。

HR管理是公司管理提升的瓶颈，也是杠杆，成功的关键在于达成共识，整合需要协调，融合需要时间。从企业战略到人力资源战略，需要数据来支撑，更需要专业做保障，才能真正做好战略目标的分解。

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