摘要:一般老板匹配的HR,只要知道啥是六大模块就行,如果能搞清楚各模块之间的逻辑关系,就超预期了。但关注效率的老板,HR就必须明白人资与运营财务等如何对接,如何支撑公司的产品迭代、组织迭代、业务突破。
经济复苏之后,一般老板都喊着挣钱要快,追求的是收入和利润,你们老板能关注到人效提升,格局还真不一样。
一般老板匹配的HR,只要知道啥是六大模块就行,如果能搞清楚各模块之间的逻辑关系,就超预期了。但关注效率的老板,HR就必须明白人资与运营财务等如何对接,如何支撑公司的产品迭代、组织迭代、业务突破,才有可能做成这件事。
人均效能一般由人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率衡量;广义上,人均服务客户数量、人均单价、人均工作当量、项目人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等也是衡量维度。
从整体视角来看,想要人效提升,必须转变过去粗放式的做法,向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果,这也是很多生产企业为什么都在做精益生产管理。
从业务角度来看,要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑,通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化,实现利润增长、利润增厚,提升人均效能。这也是很多HR没实现效益提升的借口,因为收入实在不给力。
从人力资源管理角度来看,改变过去投入式的人力成本思路,转变为投资式的人力资本思路,靠人的力量,实现业务的长期可持续增长,这才是人资的根本。
人资在接到提升人效目标之后,应该从不同维度与老板沟通,找到更多与人资的结合点,同时也给出更多与其他部门关联点的意见,避免孤军奋战。
HR要做的,是确保核心人员的稳定。因为任何一个岗位胜任人员的流失,都会带来相关模块工作的短暂性停滞,造成整个组织系统运行不畅,影响效率,还会带来各种隐性成本损失。
HR能做的,除了稳定,就是提高人才招聘效率,减少人员流失给业务带来的迟滞性风险。这需要HR学会工作前置,每一个关键岗位背后,都有2-3位内外部合适候选人,随时可以上岗或入职。当然,简历库中至少要有50份以上的简历,以备不时之需。
“二八法则”在任何场景下都适用,企业也一样,20%的人创造了80%的业绩或价值。对HR而言,关注核心人才,关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体,提高核心人才的组织黏性,是必须要做的事。
HR必须对企业的人才结构进行设计,合理的人才结构应该是橄榄形人才结构,即成熟型人才最多,专家和新手略少,呈现2-5-3格局,其中影响业绩最关键因素,不在于2和3,而在于50%的成熟型人才,因此,HR要格外关注成熟型人才,激发他们的活力,就能创造更高的价值。实际上,企业在人才结构层面,是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环往复过程。
日常工作中,HR要通过人员培养,将新兵培养为熟手,将熟手培养成专家,同样的人数,就可带来产值和人均效能的提升。很多HR容易陷入误区,以为提升效率就是减少人员数量。
很多中小企业HR不缺斗志,缺的是标准化建设,提高人均效能也应该关注这个导向,通过标准化体系建设,让业务新兵可以快速上手,成为模块能手,可以高效率的完成工作,并继续承担更多的业绩责任。这就需要激励体系的配合了。
HR要善于搭建体系,帮助各模块提炼标准化体系,让工作模块化、技术标准化、操作标准化,降低工作难度,通过人才分类使用,提升效率。从吉尔伯特模型看,也证明改变环境比改变人的能力态度更有效。
提升人均效能,HR可以从提高人员招聘效率、优化人才结构、标准化体系建设、优化用工模式、提升核心人员能力等方面入手,除此之外,还得关注企业和业务对效率提升的变革,才能形成合力,最大化地提升效率。
11楼 初夏梦语520636
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10楼 fengyuxuan123
长期的事情,老板心急了些
9楼 进阶
方方面面都谈到了~
8楼 奇搜小虾米
谢谢分享
7楼 秋月无边
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6楼 日照阿媛
产值的是啥?GDP吗?
5楼 Knigherrant
资源没办法放到每一个人头上,聚焦关键人才
4楼 临海
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3楼 大卡
曹锋老师——
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2楼 羽文
学习力253-235-253人才结构;标准化流程(含工作流程和培养流程);改变环境大于改变态度;关注业务变革,并于人才使用相结合。
1楼 颜婉66788
学习了