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还记得很多年前，我们大家谈到战略两个字，都是那么的高深莫测，特别的玄乎，感觉好像明白，又表达不出来。
那时候面试说到战略这两个字，都觉得是一个务虚的工作，又大又笼统。完全没有办法表达出来。
甚至有的人一说到战略谈到的就是明年公司要做到1个亿，这1个亿仿佛就是战略。说是战略吧，好像也对，说不是吧，好像也确实是差点意思。
那么到底什么是战略？战略解码又是一个什么玩意？
战略简单一点说，就是这家企业一个长期的意图。它希望达到一个什么目的。
战略解码就是把这个目的达成的路径清晰明确的表达出来，让每个岗位的同事都能够清楚，自己做哪些事情是可以推动公司达到或贴近这个目的的。
在这里我想拿原来我做过战略设计和解码的企业做一个具体案例的说明，让大家能够了解的更具体：
在开始做战略的时候，我们需要设定企业存在的意义以及为哪些人提供那些服务。这就涉及到企业的使命、愿景、价值观了。在这里我们需要明确说明，我们的服务对象。
企业的老板当时觉得整个应试教育毁掉了小孩的整个童年，仿佛大家都开始内卷，天天要搞培训，生怕孩子输在了起跑线。而没有多少家长会为孩子到底过的快乐与否去思考。从小孩出生就要报名英语班、入学以后再课外培训一直到他们高考。
小朋友不知道怎么玩、不会玩，除了玩手机，好像动手能力都不具备了。在这种情形下老板要做素质教育培训行业，所以拟定了当时的愿景和使命
我们的愿景：还孩子一个丰富多彩的快乐童年。
我们的使命：让每一个孩子都爱上手工制作。
从使命、愿景来看，它阐述的非常清楚，我们服务的对象是小朋友，主营业务是素质教育培训而不是K12。我们要让孩子们快乐的度过他们的童年。掌握一项手工技能。
优劣势分析当时我们用的是swot分析，我们看到当时素质教育培训的缺口，跟那些竞争对手相比，我们要做点对点的swot分析，而不是一个大的面上的分析。只简单的拿一些政策去分析。出台了哪些政策，对我们如何如何有利。这些颗粒度是远远不够的。
原因很简单，都是这个行业的企业，这个政策对你是利好的，对你的竞争对手同样也是利好的，你跟他对比，你没有任何竞争优势。
所以我们列出了我们的7个竞争对手，一个个用swot去和她们对标，我们要想赢过其中的4个我们需要怎么做才能打败她们。用我们最能打的地方去打她们最薄弱的环节，我们那时候最有优势的地方就是我们有自己的生产中心、研发中心。我们缺少自己的师资队伍。
所以余下的2年，我们就要通过各种方式打造出我们稳定有专业素养的师资力量。在不快速扩张的状况下积攒一批优秀的授课老师。然后再做扩张。
根据我们的使命愿景来看，我们就可以画清楚我们的客户画像了。我们做的是素质教育，而什么样的家长会让小朋友学习艺术或者手工呢？我们分析出几类客户：
当我们知道这些客户是最有意向成为我们客户的时候，我们市场和销售的排兵布阵就开始了，这中间就包括了：校区的选择、课程的费用、亲子课的搭建、宣传推广的地点和方式、校区门店的装修、小班次的授课。等等一系列运营工作都会围绕着这几类关键客户进行。
产品分析里包括了我们的引流课程、初级入门课程、利润课程等等一系列课程软件产品，同时也有我们的硬件产品，比如我们工厂可以根据校区的要求指定开发一系列教学教具，还有根据竞争对手，我们收获的市场状况临时开发的一批产品。
人力资源的支持包括我们需要分析解决战略目标所需要的人员素质、技能、过往行业的关键岗位引进，短期内人员的入职培训、中长期的专业技能培训、管理技能培训、人员晋升标准制定。财务这边费用预算的支持，报销的响应时间，每个校区费用标准配置。等等一系列工作。
最后最难的就是意外分析，这里我们要绞尽脑汁想很多的意外。
如果我们的关键人才、核心岗位如果离职了，谁能接？如何让他们不离职？
如果拓展过程中有店铺经营不善，大概多久需要关闭？
如果我们的新产品上市以后不叫号，我们后续的产品如何出？
……，一系列的如果。这叫防患于未然。
只有当上面的6个简单步骤做完了，我们大家才对明年我们到底需要怎么打，做到心中有底。才能做到战略与行动的结合。
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