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话题中的情况非常的普遍，无论是国内还是国外企业，都是一样，这个涉及到一个著名的原理-彼得原理。
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
大家可以回想下自己身边晋升的情况，在人才晋升方面，公司通常的做法都是根据评估，选择业务能力强、业绩好，在原来岗位表现特别出色的人。但是业务能力强的人就一定适合管理岗位吗？
事实上，绝大多数情况都是不胜任，有些人在晋升为管理岗位后，会通过公司培训、自学、请教等方法，快速提升自己的管理水平。
而有些人天生专注于专业领域，不喜欢管理的那一套方法论，也不喜欢去钻研沟通表达、人际关系处理、团队管理等东西，埋头自己单打独斗。
还有一些人处于上面两种类型的中间部分，对管理既不喜欢，也不讨厌，属于顺其自然那种。
这时候我们会疑惑，既然如此，为什么不能让有管理能力的人来担当团队管理者呢？
理论上是如此，但是实际中，就拿我们自己来说，如果内部提升了一个人当管理，而他平时却业务能力一般，你会服他吗？这会造成什么情况？造成团队内部矛盾，其他优秀人员离职。
如果是空降一个管理者过来，如果他自己在单独领域或模块没有突出能力，那么也是一样，团队成员不服，做不出领导想要的业绩，也待不了几天，原团队也会出现问题。
所以，对于企业来说，不选择业务能力强的人，无法服众，下面的员工会有意见，而选择业务能力强的人大多数无法胜任，会造成业绩下降、团队混乱、新晋管理者离职等负面情况。
这个时候，就需要一种机制，需要人资部来主导、解决这个问题，主要分几个方面。
1.评估与晋升机制
员工努力想晋升是为了什么？无非就是被认可和更好的薪资待遇。
现在大部分企业都在研究双通道晋升模式，就是为了让不愿意或不适合做管理的那部分业绩能力强的员工，不用必须走管理通道，就可以在专业通道实现晋升，并匹配更高的薪资待遇。
所以，企业要建设良好的评估机制与晋升模式，识别哪些人不愿意、不适合做管理，然后走专业通道发展。（双通道模式就不在此展开了，想了解的小伙伴可以看我之前的文章《企业职业通道应如何制定？》）
2.新晋管理者的培训
新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。
这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。
其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。
那么，如何实现理念的转变、工作方式的转变，这就需要HR做好“赋能”。“赋能”的方式主要是公司培训（管理者转身系列课程，也可以外请老师授课）、管理人员经验交流分享会、高管1V1帮带等，给理念、给方法、给工具、给示范、及时咨询解惑。
3.设置过渡期
让新晋管理岗位的员工，有6个月的过渡期。顺利渡过过渡期则晋升为正式的管理者，如果没渡过则转到专业通道，薪资待遇与管理者持平，以减少能力强、业务强的员工离职。
这就需要打造能上能下的机制与文化氛围，需要明确公司对新晋管理者的期望，期望他们在过渡期内，有什么样的工作表现，达成什么样的工作成果，要设立明确的绩效考核要求和标准。
最后，我们回到话题中的情况，“业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任。”
针对这种情况，先对业务部门的员工进行分别访谈，了解情况具体情况，员工的吐槽、不满点，看看他们指的“领导的责任”具体指什么，看看哪些是管理者身上的问题，哪些是公司制度的问题，哪些是员工的嫉妒心理等等。
同时，对新晋管理者进行访谈，聊聊他的想法。然后综合具体情况，通过团队融合活动、管理者培训、高管帮带等方法进行针对性改善。
事业要远些，事情要近些，愿谋细微者，方可成大器。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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7楼 小夏天
学习啦！
12楼 kjfvjv
我们企业采取的带教方式，这个挺好的。
11楼 Agnelli
打卡
10楼 jasminejin
打卡学习。
9楼 Lost7
小企业都不愿意做培训的，更多的是HR要去干预辅导。
8楼 蜗A牛
谢谢分享！
6楼 素小小
在晋升前，选骨干进行培训，看看他们的潜力和意愿，这样就更好的晋升合适的人。
5楼 倪真美
4楼 痘痘小姐
其实提前培养也是一种方式。
3楼 暮千寻
打卡学习了
2楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 慕涵567
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