换人能解决问题吗？

作者喻德武 2023-04-02 16:34 18435

内容来自 2023-04-03 打卡话题观看本期直播

我是一家小型销售型公司的人力行政主管，最近业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任。这位领导是今年才晋升上来的，他既是公司的元老，也是公司业务的骨干，老板也不想动他，认为他能力强，对公司也也忠诚。
现在业务部门的员工已经表达了不满情绪，请问各位老师，我要怎样做才能解决这个问题呢？

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摘要：不要靠梦想，不要喊口号

在企业，由于某人干得好成为业务骨干，也因为他干得好，又被提拔为部门长官，这是很常见的一种操作。

问题往往出现在一名业务骨干，如何转变成为一个好的管理者？这是一条需要跨越的鸿沟。很多人往往没能跨过这条鸿沟，导致了提拔用人的失败。这样的经验教训比比皆是。

我们当然可以给一名合格管理者做一个画像，比方说在心态上要开放，情绪上要稳定，综合能力素质要全面等等。

但这些都起不了决定性作用。

一名合格的管理者，除了他的业务能力能够服众以外，最重要的一点，就是他要有成为一名好领导的强烈意愿，这样才能把团队带到更远的地方。

如果他没有这种意愿，即便他本身的业务能力突出，也只是一名“个人贡献者”，不能成为团队贡献者和领航人。做孙悟空是可以的，但做不了唐僧，做不了唐僧，就取不到真经。

所以，我们预先想提拔一名管理者，除了考虑到他的业务能力和胜任素质，还有两个动作是必须要做的：

第一个、跟其本人深入交谈。

主要是看这个人的意愿，看他有没有雄心，有没有想带着大家一起干的想法。可以给对方一定的时间去考虑，反而对那种一说想提拔他，马上拍胸脯就满口答应下来的，要特别留心！说明他对困难和挑战想的不足，被提拔到管理岗上很容易昏头。

第二个、做360调查。

大领导想提拔一个人，往往看中了这个人的优点，却容易忽视他身上可能存在的致命问题。比方说这个人跟周边同事关系紧张，协同性差。这种人如果业务能力很强，只适合单打独斗，不适合带团队。而要了解这些信息，就必须做360调查，对要提拔的对象，他的周边同事或者下属，去尽可能多的了解情况，看大家对他的评价如何，是什么样的声望和影响力。

做管理者当然不是去拉关系，但是关系紧张，不懂得合作和协同，就发挥不出管理的价值，提拔上去也就失去了意义。

如果上面两个动作没做，了解的信息也不充分，我们就去提拔一个人，往往是需要付出很高试错成本的。除非运气特别好，又特别会看人，那上面两个动作就可以省略掉。

当然，任何的任命和提拔，都是有风险的，不可能百分百完全正确。这个时候，作为HR，我们需要做的有两点：

第一、帮助受提拔者完成角色上的转变。

没有人天生就是领导者，一名业务骨干转变成管理者，他有一个心理适应的过程。他要与过去告别，不能人已经下山了，思维还停留在山头上，既然当了管理者，想的就是整个团队，而不是个人。

一般而言，有了角色转变，就有了思维意识上的转变，思维意识上转变了，才有可能在行为上发生转变。

HR可以帮助一个新的管理者顺利完成这种转变，不时跟对方沟通，提供新的角色岗位职责，让对方能够尽快适应新角色。这其中，包括个别谈话、培训赋能、提供管理工具等，对新的管理者上马扶一程，在岗位上经过一段时间的历练，会有一些明显的效果。

第二、做好组织设计。

在人的层面上，HR可以帮助新任管理者顺利完成角色转变。更重要的是，要在制度和组织上做好设计，让管理者和他带的团队能够目标一致、利益一致。

举个例子，把一名做销售的业务骨干提拔为带团队的销售经理，他就不能再拿个人提成，因为这样很容易造成与团队争利、争客户的情形，他要拿提成，也只能是整个团队业绩的提成。换句话说，只有这样设计，当团队利益最大时，管理者的利益才会最大，他才能有动力让团队变得更好！

所以，我们HR要在整个薪酬体系和奖励分配设计上，要多下功夫去研究，让管理者做到责权利一致，不要仅仅靠梦想和口号去支撑。

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