销售管理者的胜任力标识与人力资源赋能

（基础）销售管理者的胜任力标识与人力资源赋能

一、（基础）销售管理者的胜任力标识

1、模块基础背景

营销，按其“产品-服务”（交付方式）、“获客方式”、“获需方式”、“成交方式”（四类六种），共有营销模式72种。每一种模式的驱动方法、团队组建和编制策略均不相同。

传统销售场景（亦是多数场景），多以“成交”一维为主，“四类六种”之中，又以电销和技销为主。

胜任力，不同于拣选基础条件的任职资格（如年龄、性别、学历、年限等），亦难以达到素能（八境四格）的要求，它是专门针对于“人岗匹配”而设计的专项技术。

胜任力在模型选维上，更适合借鉴于《人才标准模型》（详见截图），决策层以下的员工，仅需考虑到“能力”一级便可。

《人才标准模型》（附图）：

基于传统经验和多数企业的实践场景，胜任力塑模时，我们一般会采取传统操作（详见：《胜任力模型的设计与实战演练》），或直接利用《岗典》将模型分为“岗位边界”部分和“日常操作”部分并以此设计要素。

前一种方法，我们之前已有讲述过，本次咱们来尝试接触第二种方式。

2、（基础）销售管理者的胜任力标识

所谓“知己知彼，百战不殆”。

想要从根本上解决“业务部门员工对领导不满意，作为HR该怎么做？”的问题，我们便要清晰的知晓，能够胜任这一岗位的基本条件。

因为答疑并非模块专课授业，我们在此便直接应用相关成果了。

（1）、“通用销售管理能力”部分

A、业绩目标管理能力：具备统筹所辖范畴（区域、业务线、品类型）业绩判定的能力；具备通过合理掌控编制，分解业绩目标的能力；

B、销售成交管理能力：充分理解“客户-产品/服务”、“需求-成交”、“业绩-团队”、“组织-个体”，这四对组构之间的关系。充分整合、发挥客户（X）资源和人力资源的关键作用。通过合适客户覆盖、产品/服务理解、显隐性需求把控、开数布划、识人用人等管理方法，完成结构化的成交管理。

能够做到：定期组织成交进度复盘会议，总结成交经验，制定符合实际销售场景的《成交辅导手册》；定期组织销售人员培训，并基于模拟测试与绩效结果，对培训效果进行双通道评估；

C、收付款管理能力：能够充分的理解，并了解公司对于收付款、账期管理的政策；能够独立制定或执行《销售人员收付款管理制度》，公示收付款管理的重要性，并对涉及的问题，进行适当处理；能够独立或指导下属收集、评估客户资信，定期组织应收帐款进度分析会议，总结经验，培训下属回款技能，提高账款回收能力；

D、售后管理能力：能够充分理解销售岗位在售后管理方面的主动作用，能够做到独立或协同客服部、技术部等，拟定符合客户立场需求的《客户售后管理制度》；具备主动的、清晰的“产品配送-产品安装-技术支持-维护维修”全链条售后服务理念、监察能力、协调能力。

E、特性团队建设能力：具备一定的识人用人能力，能够充分的调动每一类销售人群；具备建立团队性格的能力，建立适合团队的沟通风格，改善团队氛围，增强团队凝聚力；

（2）、“专项销售能力”部分

A、获客能力：根据企业实际经营情况、或公司现行策略，能够选择适当渠道和方法，领导团队完成可持续的获客任务，使团队所辖领域的客户基础储备量，满足不同阶段的营销需求；

B、获需能力：能够充分利用公司给予的各种政策、资源、局部优势，带领团队进行较深度的客需拓展；能够主动的收集团队拓需过程中遇到的问题，并进行深入的分析、判断，及时给予团队适当的资源帮助和经验指导；

C、成交能力：具备1-2项优秀的成交能力，包括：渠道成交能力（向上平台型和向下渠道型）、技术成交能力（产品/服务功能匹配需求的方案设计能力）、业绩把控能力（客户分类管理与精力分配）、速配能力（对成熟、标品产品/服务的果断成交能力）；能够快速的判断出团队成员的成交能力水平，并有计划的赋能适合的成交方式与经验技巧。

（3）、“通用管理”部分

进度管理能力：能够坚持、定期组织高质量的客户成交进度盘点会议，做到实时了解团队整体成交进程；能够制定或遵行公司要求的客户管理检查，做到实时了解团队的日常客户跟进状态；能够规范问题处理流程，关心员工的工作状态，使问题传递通畅、管理介入及时；能够制定合理的效数考核标准，关注结果的同时，做到重视过程；

二、人力资源部的专业赋能

术业有专攻。

大多数销售管理者，在销售专业技术上是擅长的，但在识人用人的方法论、技巧方面，也会呈现出直接、粗暴、反复变化的情形，这与销售类岗位以及多数符合销售格型的特点是有因果关系的。或者说，能够胜任销售岗位的员工，亦是被选出符合该类格型的人员。

但是，管理，是一项多维度技巧的领域，是需要综合赋能和综合素质能力的岗位。因此，销售管理者，特别是初入销售管理的任职者，是需要慢慢适应和引导的。

而这一方面的赋能，一般以直属领导的经验引导和人力资源的方法论引导，来配合实现的。

下面，我们总结一些可以通用的方法论赋能，给与大家参考。在应用时，我们可以根据自己公司的实际情况，和团队的实际水平阶段，来自由选择、组合。

（1）、基础的“识人用人”工具：测评技术

“知己知彼”、“料人于先”。“性格决定命运”，也许夸张了些，但性格确实可以让我们能够更加清晰的了解一个人。西方的测评量表虽然与中式的“心术”不同，但其简知、简行的特点，却可以给与使用者极大的方便。

随着许多心理学工具的普及，在近50多年的发展历史中，在人力资源管理领域，较为广泛、常见的测评量表大约有20种左右，例如：DISC个性（性格）测验、SMCP性格测试、艾森克人格问卷(EPQ)、爱德华个性偏好测验(EPPS)、大五人格量表I等。（详见《高阶选拔技术3：测评量表技术》）

《测评技术库目录》（附图）：

我们可以利用这些量表，帮助管理者和员工清晰的了解自身的特点，并以此来指导关键决策和日常沟通。（“测术”与“心术”不同，它的精度是有限的，可以的话，尽量寻求咨询师的帮助。）

在进行测评实施时，一定要明确项目的目的，HR不仅是工具的引进者，更是测试结果实践应用的引导者、辅导者、反馈者。

（2）、基础的“工作模式设计”工具：岗位职能设计

销售类岗位任职者，多为主果系。多以“结果导向、刚硬、刚强、刚健、灵便”为主，对于结构化、耐久性较强的销售管理模式，特别是日常销售管理，往往会缺乏耐心，更难以专注的进行设计。

而这对于人力资源从业者而言，则是我们的专业。主导或协助销售管理者，完成部室、岗位的职能边界设计和日常管理归纳，有助于改善组织的综合能力，以及销售管理者、销售员工的成长环境。（详见：《岗典》或归纳以上“销售管理者的胜任力标识”）

（3）、开展人才培训

在完成架构基础赋能之后，人力资源部可以根据测评结果、岗位边界、胜任力评价，设计符合当前现有人才特征的培训内容。

培训结构应以“知识讲授、技能训练、实践辅导”三个方面，有序、逐层的进行展开。

需要注意的是：

A、HR不仅是培训的组织者，同样是训后实践的参与者；

B、课程设计环节应有HR独立或组织课评小组共同设计，不能仅作为需求、建议的收集者，或者外部课训机构的对接者；

C、开放的话题、主题、情景设计，是训中、训后的关键部分。不能仅以讲授为主；

（4）、精益人才管理

A、先人后岗：在人才管理领域，特别是关键角色、核心角色，人属重于岗属。既要看到人才的能力价值，也要看到他/她的格定边界。擅拓、擅情、擅事、擅精，每一类人均有自己的风格和喜好，可主、可辅、可偏，但过犹不及。（并不是每个人都适合、都能接受管理者身份的转变）

B、先验后知：明显管理边界的岗位，需要较强的管理基础。流程管理边界的岗位，并不是销售管理的重点。销售岗位（任职者）天生具备“功利性”、“赌性”、“三刚”，在高强度的变数和节奏中，是以“多数必得”而生存的。首先，我们要理解和认可这一点。其次，销售岗位（任职者）同样具备极强的“恢复力”，不断的“认可、获得”可以强烈的激励该人群，即便是这些“认可、获得”只具备逻辑性，而不具备因果性。善于激励、鼓励，对于销售管理而言，是非常必要的。

而这一特性，不仅体现在销售管理者对下管理上，也同样适用于销售管理者本身。

因此，我们既要理解领导用人的判断，更要适当的鼓励、支持领导对某一人才的任用。“验真”可广纳人才，“验假”可痛思而证。“先验后知”是常用的、也是最基础的管理实践。

（人力资源基础管理工作是“事”（包括“岗”），是正确的方法论。人才管理领域是“人”，则是人性的管理，是治善制恶之法。）