眼光向内，摸索总结，不断完善

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-04-11 11:05 19579

内容来自 2023-04-12 打卡话题观看本期直播

我们公司一直以来都没制定过关键岗位人员的选育用留政策，老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展，让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定。请问老师，这个关键人才的选用育留跟培育储备干部同性质吗？我应该要怎样为关键岗位人员制定有效的选育用留政策呢？

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摘要：关键岗位人才的选育用留，可以先试点试行，然后再优化完善，不宜照搬别人做法，眼光向内好好研究自己公司需要，将好钢用到刀刃上，让关键人才稳定持续发挥好公司业绩提升的关键作用。

眼光向内，摸索总结，不断完善

老板明确说“为了有足够人才支撑公司战略发展，要求专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定”，为此，做为HR部门，要充分认识到这项工作的重要性和长期性，结合题主提出的两个问题，简要分析如下：

1，与培训储备干部有区别

关键岗位人才与储备干部的培育或管理，在范围和具备做法上是有区别的，重点在：

前者是关键岗位，并不等于是管理岗位或干部，还有不少营销/技术/研发等岗位，而且即使是管理岗位，培育储备干部的岗位也不能全部包括所有管理岗位，而且关键岗位中的管理岗位也是局部的，并不是全部管理岗位。

在做法上，前者是从选育用留四个主要方面全方位来进行，而储备则重点关注“培育”；从重要性上看，前者更为重要或现实性，毕竟80%以上的业绩或收入都需要依靠关键岗位人才，而后者关注的是干部未来发展或接替人的问题，考虑的是管理连续性，并不一定与营业收入直接挂钩；前者既着眼现在与未来，后者更关注未来，是人才管理的不同方面，都是十分重要的。

2，什么是关键岗位

要对关键岗位人员进行选育用留等政策制定，那么，必须要搞清楚“关键岗位人员”的范围/人数/基本信息现状/采取哪些措施可能会收到什么效果等。

也就是说，对它们要有非常清晰的掌握了解，对现有政策/做法进行梳理，希望它们达到什么效果/实现什么公司希望的目的等，有了这些大方向的东西，才能针对性的进行相关政策制定，否则，就是盲目的。

关键岗位或人员，按照2080原则，就是少数岗位，按照对公司业绩贡献程度和重要性来进行选择，有的可以量化，有的需要定性。

比如：营销/技术或研发等部门，就可以用量化的办法来选择，比如销售额/承担重要事项等，结合岗位从事复杂/重要工作的安排，以及给予相应待遇福利的情况，就可以初步选出关键岗位；如果是管理/职能部门，一般就看主要工作承担/责任大小来判断，也可辅之以待遇福利比较。

既然是关键岗位，最好宜少不宜多，而且是动态的，不能固定不变，要根据公司/部门的发展变化来适当调整。这个选择确定或调整，最好是主要管理人员研究决定，可以设置相应的条件/要求/业绩标准等，也可以有其他一定的限制性要求。

3，先摸索后公开

由于题主所在公司以前没有制定过关键岗位人员的相关政策，为保证顺利安全的制定和实施，建议做好以下两方面工作：

一是先摸索。也就是保密或试点试行，不宜公开化进行，毕竟许多方面的事情还没有确定和定形，只是摸索着前行，特别是中高层人员最好不宜随便说，当然，将这些的试点试行做法，在尽量少的范围内让人知道，比如：仅有高层和HR部门相关人员知悉就好。

二是先做后行文。许多事情，都是实践先于理论的，理论其实就是不断实践的总结，对于一些认为比较可行的做法，可以先实施起来，在实践中不断检验完善，相对成熟或有一套做法后再行文，以知会相关人员。也就是说，不成熟，不公开。

4，选用育留的建议

围绕“选用育留”几个重要方面，我有以下建议：