长期驻外人员HR应如何管理？

作者郑军军 2023-04-15 09:37 18714

内容来自 2023-04-19 打卡话题观看本期直播

我们公司是那种项目型的公司，偶尔会需要员工到客户公司上班，一般出去一次时间需要2个月左右。现在的问题是，对于这种长期在外的员工，我们不好管理，对方公司也不管他们，只要项目能顺利交付就好。
请问各位老师，这种情况我们要怎样做才能更好的管理这样需要驻外的员工呢？

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摘要：长期驻外人员HR应如何管理？

话题开始前，我们先看一下对驻外销售人员的管理手段：

对销售人员的管控办法有很多，早视频、晚视频、定位打卡、日报、周报、月报等等。另外，鱼骨图、销售漏斗模型等营销管理工具，除了能用于营销分析，还能用于人员管控。因为，只有真正去拜访客户的销售人员，才能填好鱼骨图，做好销售漏斗么模型分析。

和大家分享一下海尔集团对营销人员管理的案例：

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

海尔集团下属的某公司，每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数驻外营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及下一步的工作计划。

总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

疫情期间居家办公的很多企业，都采取了和上述案例类似的强管控模式。这种模式对于销售人员来说，尚能适应。但是对于项目类，特别是职能类员工来说，就很难接受。当然，如果企业本身的文化就是如此，那另说。

其实，在实际中，你的管控做的再周密，也会慢慢流于形式。最大概率的情况就是一开始大家都很积极、配合，心里有怨言也不会说。随着时间的推移，就会演变为“上有政策、下有对策”，摸鱼成常态。而且，很多原本很少摸鱼的员工，也因为企业的严管控模式开始摸鱼。

同时，这种严管控的模式，一旦实施，员工与HR、与企业的矛盾会越来越多，不断出现人员离职成必然。对员工来说，我累死累活的干，结果企业却不信任我，对整个企业的文化也会带来冲击。

那么，作为HR该如何做呢？

首先，要明确一点，无论是在公司办公还是驻外办公，都是以结果为导向的。即每个部门、每个岗位，要达成什么目标，要进行细化，月度、每周、每日，没有结果目标和具体时间节点，只会出现“瞎忙”的情况。

所以，不要将我们的目的和出发点弄错了，不要着眼于“管控员工”上，而要着眼于“任务与目标是什么”及“如何达成目标”上。

其次，核心在管理层，“火车快不快，全靠车头带”。HR无法管控到方方面面，没那么多时间和精力，各部门人员的管理还是得靠部门负责人，HR更多的是给工具、给方法及监督落实。

所以，对于管理层每个人的任务指标、标准、完成的时间节点及奖惩等要明确，他们是部门工作目标完成的首要责任人，要把他们调动起来。同时，安排总经理或分管副总对各部门目标达成的各时间节点都进行检查与问责，并将任务完成进度公开、奖惩公开。

再次，严肃办公纪律，对于员工的考勤、回复领导与同事信息的及时性等要做出明确的规定，形成《驻外办公管理制度》。即在驻外公和在公司办公都差不多，只是细化了目标要求、打卡从线下变为了线上，同时对信息的回复、工作的协调与沟通等有更高的要求。

总结：

1.明确与细化目标，以目标达成为导向。