北极星指标与指标量化的4321法则

作者曹锋 2023-04-19 12:05 25226

内容来自 2023-04-20 打卡话题观看本期直播

我们公司今年才开始进行绩效考核，第一季度考核结果出来后，职能部门大多数员工对这个绩效结果意见多多，说工作都是差不多的，为什么结果却相差这么大等等。职能部门的工作确实比较难像销售部门那样容易精准量化，请问各位牛人老师，职能部门的考核指标要怎样做才能更好的量化，更显示公平性呢？

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摘要：针对职能部门，我们需要考虑以下问题：岗位的核心价值是什么？这个指标可以让用户体验到这种价值吗？这个指标能反映用户的活跃程度吗？如果这个指标变好了，是不是说明部门是在向好的方向发展？这个指标是不是很容易被整个团队对理解和交流？这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？这个指标是不是一个可操作性指标？

职能部门绩效考核，经常出现以下十个方面的问题，在解决指标无法量化时，还要做到兼顾其他，否则即使指标能量化，绩效也不一定发挥作用。

1、与企业战略绩效目标脱节；2、考核目标与方向不明；3、组织绩效与个人绩效目标脱节；4、责任、分工、定位模糊不清；5、绩效考核被视为额外的工作负担；6、绩效管理的意识与能力短缺；7、考核指标结构设置不合理；8、考核标准模糊，难以量化，难以操作；9、考核缺乏文化的内在支持；10、忽视通过绩效沟通与绩效反馈。

从组织层面看，绩效就是利润，就是销售收入；绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率；绩效就是企业可持续发展的能力；绩效就是价值创造或价值增值；绩效就是组织目标实现度；绩效就是有价值的成效和行为的代价……几乎全是可量化的指标。

从个体层面看；绩效是个人工作的行为；绩效是个人表现出来的素质；绩效是工作成果……工作行为与个人素质怎么量化？

从内容层面看：任务绩效看工作结果；周边绩效包括人际、意志动机等因素；表现为五大方面：完成非本职任务；热情的对待工作；积极与别人合作；严格遵守公司制度；维护组织目标……很显然，周边绩效里，非量化指标非常多，怎么解决？

说起指标，大家自然就会往量化的角度去思考。量化的指标，往往反映了最后的经营结果，是后滞的；比如设定了职能的成本指标，只有在财报出来后，才知道成本是否达标，但实际上不论是否达标对于当期而言都已经没有意义，因为事实已经如此了。

这样的指标后滞，导致量化的绩效管理，最后变成了领导一厢情愿的压力管理，很多变成了以包带管，给你一个指标，我要结果，不管过程，完成没有改进过程。

当我们在纠结职能指标无法量化时，因为环境差异，往往采用其他公司的办法，也不一定能量化。这时候我们需要换个思维，能不能找到能量化的核心指标？

增长成功的秘诀不在于同时做很多事情，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。这就是北极星指标的逻辑。

针对职能部门，我们需要考虑以下问题：岗位的核心价值是什么？这个指标可以让用户体验到这种价值吗？这个指标能反映用户的活跃程度吗？如果这个指标变好了，是不是说明部门是在向好的方向发展？这个指标是不是很容易被整个团队对理解和交流？这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？这个指标是不是一个可操作性指标？

职能部门这样设置指标，更容易起到指引作用，帮助大家确定工作的优先级；设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力；还能监测进度。

如果还是想量化绩效指标，我们可以参考绩效考核量化管理的4321法则，即4个标尺：数量、质量、成本、时间；3个步骤：量化、细化、流程化；2个答案：结果和行动；1个原则：SMART原则。

通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。

实际上，很多有价值的工作，是无法落实到某个量化指标中的，甚至有的非常有价值的工作都是短期的，如果用指标作为绩效的指挥棒的话，这部分有价值的工作，往往会被有意识忽略，从而削弱了公司的长期竞争力。因此，绩效指标必须结合战略通盘考虑，而不是一味的去量化。