【会员专属绩效系列文章】1、都在说绩效，它到底是什么？

作者三茅会员编辑部更新于：2023-04-20 18:24 835

“绩效”一词作为一种管理学概念，被赋予了太多内含，我们常常被“绩效”“绩效管理”等词汇搞糊涂，其实把绩效看成表现和业绩，就好理解了。

员工绩效就是指员工的表现和业绩；员工绩效管理，就是为了提升员工表现和业绩，而采取的措施和规范。

在有些管理者的眼中，绩效管理是“繁琐的表单”和“不知所谓的评分”。更可气的是，一套复杂的流程下来，不但消耗了企业大量的时间和精力，还造成内耗和员工对立，把整个部门变的乌烟瘴气。

而更多的管理者，虽然对绩效管理“心向往之”，但他们认为绩效管理“很复杂”，是“大公司”才能搞得的东西。尤其是以下四个难题，把他们挡在了绩效管理的门外。

难题一：绩效目标要怎么定？

在绩效管理中，目标是通过绩效指标+标准来体现的。

如:“销售额100万”，这里的销售额就是绩效指标，100万是绩效标准。很多新晋管理者认为定目标很简单，但在实际操作后发现这并不容易。比如为什么指标是销售额，而不是销售量，或者毛利润？为什么绩效标准是100万，而不是50万或150万。

如何制定绩效目标，这是个大难题。MBO、KPI或OKR等绩效管理方式的区别，主要在于制定目标的思维方式不相同。

难题二：我该监督员工吗？

很多管理者只关注结果，而忽视对行为的跟进。其实关注员工的行为同样重要，因为只有好的行为才能带来好的结果。态度恶劣的客服，提升不了客户满意度；很少拜访客户的销售，不可能会有好的业绩。

另外，要达成目标，员工会遇到各种难题，就像取真经要经过八十一难，总会遇到坎坷。管理者应该和员工一道，参与到问题解决中去。只关注结果，当一个甩手掌柜是远远不够的。

那我们该如何关注，其中的度又该怎么把握呢？管少了不行，管多了又怕打击员工的积极性。真令人头疼。

难题三：员工表现不好，我该怎么跟他谈？

管理者在绩效管理中，有两种角色定位。第一种角色是裁判，负责评估员工的绩效表现，作为员工薪酬、晋升、保留和解聘的依据；另一种角色是教练，负责识别员工的优势与不足，提供改进建议和辅导，帮助其进步。

裁判角色面向的是过去，重在评估；教练角色面向的是未来，重在发展。不管是当裁判还是当教练，都需要和员工充分沟通，达成共识。

但有些管理者特别是新晋管理者，当员工表现不好时，不愿意“伤害”下属，或担心打击员工的积极性，因此常常有意忽略掉面谈；还有些管理者虽然进行了面谈，但因为没有掌握面谈方法，不但没有起到应有的效果，甚至适得其反，和员工发生了矛盾。

看来绩效面谈真是个难题。

难题四：如何激发员工的积极性？

员工能不能达成绩效目标，除了关注员工能力还需要关注员工动机。员工能力我们可以通过培训、辅导、实践等方式培养，而激发员工动机，则需要通过员工激励。

有些管理者的激励方式简单粗暴，还停留在胡萝卜加大棒的方式；有些管理者喜欢结果公平，不管绩效评价的结果如何，对绩优和绩差员工一视同仁，导致优秀员工流失。

那我们应该如何激励？充分激发员工的工作积极性呢？这是每一位管理者都需要思考的问题。

其实，以上四个难题正一一对应了绩效管理的四个关键步骤：制定绩效目标、绩效跟进、绩效反馈和员工激励。如果我们能做好这四个步骤，难题也就迎刃而解了。

这里的每一个步骤都不可或缺。没有绩效目标就没有方向，也没有了评价员工绩效表现的依据；不进行绩效跟进，就不能及时纠偏，最后亡羊补牢为时已晚；缺少绩效反馈，就像考完试老师只告诉你成绩，但不告诉你哪里出了错，导致绩效管理的效果大打折扣；而缺少有效的员工激励作为支撑，你得不到员工的配合，所谓的绩效管理也只能是管理者们的独角戏。

在成为管理者之前，我们只要关注个人绩效，在成为管理者之后，我们要关注一群人的绩效，面对想法和能力各异的员工，该如何调动他们的潜能，发挥最佳绩效表现？在后面的文章中我们会按上面的步骤一一进行详细阐述。

欢迎继续阅读【会员专属绩效系列文章】2、绩效目标该怎么定？

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