管理实践不越位，申明利害做指引

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      一、管理实践不越位：

     在题主的题干叙述中，我总觉得怪怪的少了点什么，到底少了什么呢？原来是少了这位“刺头”员工的直接领导。

      如果撇开这位“刺头”员工的直接领导来直接谈人力资源部如何对这个员工进行管理，在企业的管理实践中未免有“越位”之嫌。

      为什么我会这么说？其实题主换位思考一下就明白了。

        假如题主是贵司人力资源部的负责人，人力资源部除了你之外还有几位人力主管或专员为成员，当有一天你的一个直接下属在处理事情的时候做的有不妥的地方，这个下属被业务部门的领导直接批评了，事后被你知道了，你心里会怎么想？

       如果题主说：“批评就批评呗，没什么，我不怎么想。”

        那我再给题主举个例子，假设题主已婚已育，孩子上幼儿园了，有一天，你家的娃在小区里跟别的小朋友一起玩的时候起了点小矛盾，当事小朋友的妈妈直接上来就对你家的娃进行了批评教育，你事后才知道，试问题主你遇到这种情况怎么想？

        其实这两件事正常的处理思路有异曲同工的地方：

        员工有问题，业务部门的领导如果把人力资源部的负责人放在眼里，会这样处理，他（她）会对人力资源部员工说：“你先回去。”员工先回人力资源部，业务部门领导要么一个电话、要么直接去找人力资源部负责人，把自己对事情的看法、认为人力资源部员工存在的问题直接跟人力资源部负责人来沟通，人力资源部的员工如果有问题且问题确实存在，那理应先由人力资源部的负责人出面对员工进行管理——这是人力资源部负责人的重要的本职工作内容。

       放在孩子教育上这个道理也同样适用——孩子有错，当事孩子家长应该先找到作为孩子监护人的父母来反馈发生的问题，主张自己的道理，而不是直接对别人家的孩子进行“代位教育”。

       说到这里题主该明白了吧？对于这个“刺头”员工，如果题主或者题主的老板认为这个员工真有问题，那首先负起对这个员工管理责任的既不是人力资源部也不是老板，而是这位销售部门员工的直接上司或者部门负责人——对下属进行管理是他（她）重要的本质工作内容。

       可能题主会说：“老板直接找的我/是我跟老板反馈的这些问题，（老板）让我想办法解决。”

        但是，我想跟题主提醒一下——不管是老板发现的这个员工的既有问题还是题主跟老板打的“小报告”，题主最好给老板的回复是这样的：“***总，这位员工是****（销售部负责人）的下属，我直接找他谈不合适，是不是先请***（销售部负责人）先出面进行管理，这样员工的逆反情绪不会太强烈，处理起来也比较稳妥。”

       题主可能会说：“反正老板让我想办法解决，我为什么不能直接找那个员工谈呢？”

       如果题主绕过销售部门的领导，直接以“钦差”的心理去处理这个问题，那你得罪这个员工在先，开罪销售部门负责人在后，这是板上钉钉的事情。

       因为人家员工可以这样跟自己的领导说：“领导，今天人力***找我谈了，您知道这事吗？什么？您不知道？反正人家直接绕开您，对我展开了360°的教育，说我没关系，这不是不把您放眼里吗？”

       怎么样？题主，你品出来了吧?再给题主提一句，但凡销售业绩出色的人，在对人性、人心拿捏方面都是高手。

     Tips1：不管事情背景如何，都不建议题主找这位员工直接谈，而是先把相关情况同步给销售部门的负责人或这位“刺头”员工的顶头上司，请他（她）出面先谈第一轮，能解决问题，当然皆大欢喜，如果解决不了问题，也给题主一个“进可攻退可守的空间”。

        二、申明利害做指引：

       如果题主所在公司的销售部门负责人或者那位“刺头”员工的顶头上司跟那位“刺头”员工出面谈完，能解决问题，那皆大欢喜；如果未能解决问题，那位“刺头”还我行我素，那这位销售负责人谈的这一轮也有两个作用，如下：

       第一，给题主建立一个无形的“缓冲区”。

       如果你跟这位员工谈完之后没起色，老板如果将来怪你时，题主可以这样答复老板：“老板，您看***（销售部门负责人或者是那位员工顶头上司）出面给他谈了都没改观，我这不是现管的出面，人家更不买我账了，谈成这样我也已经洪荒之力了。”

       这样老板对你的怪罪就会少很多，至于怨气在谁身上，那我就不知道了，反正题主安全。

       第二，让销售负责人感到题主尽力帮忙了。

       销售部门负责人谈完没起色，那题主出面之前，肯定是销售部门负责人主动来找题主的，问题从人力资源部对某个具体员工的管理上升到了人力资源部帮助业务部门解决团队管理中遇到的问题——问题层次提升了，即便解决不了，那销售部门负责人对题主及题主所在人力资源部也是心存感激的，毕竟，人力资源部愿意出面帮这个忙已经是很大的情分了。

       那题主如果出面跟这位“刺头”员工谈，应该怎么谈呢？建议从以下几个方面入手：

       第一，从认可该员工入手。

       先打“感情牌”——顶头上司没谈拢，但是认为“刺头”是个可造之才，想重点培养，才邀请人力出面继续跟他谈——这话在一开始做开场白的时候就铺垫好。这样既给人力出场一个适当的理由，又让员工不反感，因为这番谈话带着“重点培养”的帽子来的。

        接下来就开诚布公地对该员工的个人业绩进行回顾，先肯员工个人能力及对企业的贡献，这一步进一步打消该员工的内心的“抵触”情绪。

        这第一步“破冰”一定要“破”好，先把基调定好，才能让员工心理上“不设防”。

       第二，紧接个人发展前景。

       肯定完“刺头”的个人业绩及贡献之后，题主可以“话锋一转”，转到“刺头”员工的个人发展上。话术可以参考如下：

       题主：“对于你这样个人业绩优异的员工，正常的职业发展应该到了一定年龄走上管理岗位，这样既可以破除‘35岁魔咒’又有很大的上升空间，这个你应该清楚吧？”如果员工表示不清楚，题主完全可以把原来公司历史上销售部门个人职业发展比较好的员工为例子，给这个“刺头”打个样。

       然后问这位员工想不想走上管理岗位、带团队、求得更大发展？一般这个问题的回答是“Yes”。那就可以进入谈判的第三层。

      第三，指出现存问题是个人晋升的“拦路虎”。

       当刺头员工在题主的辅导下想清楚自己的个人职业发展之后，题主要及时的再“话锋一转”，做如下陈述：“你看，大好的前程等着你，别人都是可望不可及的——因为能力差别是那么明显，但是我敢保证，你现在这个状态，要提升你很难。”

     “刺头”：“为什么？我个人业绩您不是说还可以。”

      题主：“个人业绩是还不错，但是你的那些‘拦路虎’行为会成为别人反对你晋升的‘口实’！这都是明摆着的‘把柄’，这个会让老板很为难。”

      “刺头”：“那该怎么办？”

        题主：“这还不简单，如此这般即可。”题主可以把如何改正行为及相关管理规定给这位同事解说一下。

        “刺头”：“这下我明白了，多谢多谢。”

        如果“刺头”不是那种“狂妄自大”、“目中无人”的人，按照这个思路跟这位员工谈，会取得进展的。

       如果对方仍然不买账，那简单，销售负责人可以直接跟你一起去请贵司老板出面跟这位员工谈——前提是老板认为这个员工是人才、值得出面谈。

       老板谈完，有两个结果，如果一切有很大改观，那就如意了，如果仍然没有起色，那对于这样的员工有两种处理方式：

       一种处理方式就是用但是不能重用——不可提拔，只当做普通销售即可；另外，当有员工告状的时候，老板可以回怼：“你如果个人业绩也有他这样出色，我也医不管你。”思路跟班主任另眼相看看“学霸”一个道理。

        Tips2：跟刺头员工主谈有三个层次，先由业务领导出面，然后人力出面，最后才老板出面，当然，什么情况下出面、该怎么谈，相关思路我在第二部分中都分享了，大同小异。

       Tips3：如果老板谈完都没改观，对于这样的员工有两种处理方式： 一种处理方式就是用但是不能重用——不可提拔，只当做普通销售即可；另外，当有员工告状的时候，老板可以回怼：“你如果个人业绩也有他这样出色，我也医不管你。”思路跟班主任另眼相看看“学霸”一个道理。