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话题中的情况，是典型的没有做好员工的任职资格管理，员工得不到合理的评估，无法真正晋升、加薪，再加上薪酬水平与市场脱节，最终导致新老员工倒挂的情况出现。
针对这样的情况，特别是企业已经500人了，可以梳理下晋升通道，设计下不同的序列、职级，把任职资格管理提上日程了。
我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的，以华为为例。（案例内容来源网络，仅供参考）
华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；
一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。
如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。
也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。
在做任职资格体系的同时，要同步进行薪酬体系改G，结合公司不同岗位的价值、市场薪酬行情的基础上，不同的岗位设计不同的薪酬策略—领先、跟随、滞后，然后设计各薪酬带宽、档级。
此外，新老员工可以设计不同的薪酬结构，对于老员工，薪酬的提升一定是将薪酬增量放在浮动部分，而不是固定部分，以增加薪酬的激励性；对于新员工可以和老员工不同，结合市场合理设计固定薪酬、浮动薪酬占比。
对于新员工的薪酬结构，也可以考虑同岗位工资+津贴（X年）的模式。津贴是有有效期的，即规定年薪后会取消。那么对于新员工来说，需要通过个人能力的展现，来证明自己值得这个薪资，那么X年后，光加薪就可以达到现在的工资水平。
除了上面的方法外，还有一些小方法可以参考：
1.师带徒奖励。物质、精神双重激励，由骨干老员工当师傅，带徒弟。要举办仪式、签订协议，然后给予补贴。（为什么由骨干老员工当师傅？因为要有差距，要制造竞争点，要让其他老员工也努力变得优秀。）
2.老员工可以享受单间宿舍等类似后勤福利。
3.随着司龄增加，每个月，可以享受X小时提前下班的待遇等等类似福利。
4.10年老员工奖，在年会上颁奖、给现金。
5.3、5、8、10年司龄感谢信，可以采用公司领导、部门负责人、同事写祝福语等形式。
6.以奖金来弥补薪资的不平衡，奖金往老员工身上倾斜。
7.通过2到3年的加薪来逐步解决，老员工每年涨薪幅度提升，还是那句话，最好增加到浮动薪资上。
8.设计长期激励——期权或分红计划，给与优秀的老员工公司期权，或参与额外的年终分红。
9.司龄工资，每满1年增加几百元，相当于薪资普调了，这种激励性一般，但对于员工稳定性有一定的帮助。
10.从长期动态调整入手，有意识地减慢甚至冻结同等绩效的新员工的加薪频率，同时加快加大同等绩效老员工的加薪节奏，实现“以时间换空间”，最终不管是新员工还是老员工，只要员工能力够强、业绩够优秀，自然可以匹配更高的薪酬，老员工也可以上调，但如果能力不够、业绩表现不佳，新员工也应该调降或者放弃。
在企业一定要倡导一点，要让员工明白：从长远来看，企业一定是基于能力和价值付薪。这就像经济学里说的，价值决定价格，可能有时价格会偏离价值，但最终还是会回归价值。
写在最后，对于企业来说，HR重点要把握住核心人才。一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上，是否能很好的稳定下来。
你此刻所经历的磨难，未来都会成为你的下酒菜。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。老人都是不如新人香的。
11楼 芹菜mm
确实是把握好核心的人才就好了。
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学习啦！
7楼 法制
6楼 毛毛语
打卡学习了。
5楼 笑小小1
怎么都喜欢学华为呢，企业情况不一样，这个真不适合学。
4楼 陈伟19940423
谢谢分享。
3楼 刘思萌
老师提供的小方法还是不错的。
2楼 KXZ123456
华为可不是什么企业都能学的。
1楼 大卡
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5楼 笑小小1
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2楼 KXZ123456
华为可不是什么企业都能学的。
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郑军军老师——
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