绩效落地需系统考虑

作者 LHYX胡许国 2023-07-09 22:42 21495

内容来自 2023-07-12 打卡话题观看本期直播

我们公司的绩效考核用的是KPI，之前的绩效做得还是不错的，因为基本用的是激励的方式。今年因为效益不好，绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核，员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。
现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做，积极性也下降了很多，现在绩效考核已经做成了负激励，请问各位老师，这个绩效还有继续做下去的必要吗？我要怎么做呢？

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摘要：绩效管理和绩效考核的概念和底层逻辑是企业一定要学习透彻的，进行系统的规划，否则的话，是不可能将绩效这项工作真正落到实处的，在执行过程中一定也会遇到各种问题，出现各种后遗症。

绩效的话题，在三茅的各档栏目中恐怕是被讨论最多的一个了，今天这个打卡话题又是有关于绩效的内容。我今天和大家重新来梳理一下绩效的基础知识，相信大家就能对今天这个打卡话题有更清晰的认识了。

所谓绩效，其实它是源自于管理的概念，是绩和效两者的组合，其基本含义是“业绩”和“效果”。所谓“绩”，就是业绩，是一种结果，它体现的是企业的利润目标；而所谓“效”，就是效果，是一种行为，它体现的是企业的管理成熟度。站在人力管理的角度，绩效指的是主体行为或结果中的投入产出比，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”，所以说，绩效就是结果，就是收获，就是投入了要素之后的产出，就是付出了成本之后的收益，这就是绩效。然而绩效却有大有小，有好有坏，如果按照活动参与主体是个人、团体还是组织来分类，则可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。这三者对一个组织内的关联活动而言，它们之间是既有区别又有联系的，一方面，这三种绩效的层次不同、大小也有区别；而另一方面，这三种绩效之间又密切联系，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效又取决于团队绩效。

既然绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，那我们就要了解，这个投入和产出分别都包括什么？投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量、效率等方面的完成情况。而要有效的衡量这些内容，就需要有数据，要想得到一个具体的数据，于是就衍生出了绩效考核的概念。

因此说，绩效考核是一项系统工程，绩效考核的官方定义说的是：企业在既定的战略目标之下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

我们只有明确了以上的这些概念，才可以明确绩效考核的目的和重点。企业在制定其发展规划和战略目标时，为了更好地实现这个目标，需要把目标分阶段分解到各个部门，并最终落实到每一位员工的身上。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评的过程，可见绩效考核是有时效的，它是站在现在，对被考核主体过去的行为和结果进行评价，并对其未来产生影响的一项工作。

回过头来再看今天这个话题案例，之所以出现这样的现象，可能的原因有很多，但对绩效和绩效考核的概念和底层逻辑不理解一定是其根本原因。从前面的介绍中我们可以清晰的了解到，绩效是指业绩和效果，但准确来讲，业绩并不是考出来的，而是做出来的，绩效考核促进了绩效，从而使业绩得以提升、效果得以改善。作为人力管理中的重点和难点之一，绩效管理也日益受到了许多企业的重视，尤其是在如今这种经济不景气且竞争激烈的大环境下，更是如此。而绩效考核作为其中最为重要的工作，其方法选用的合理与否，在很大程度上决定着绩效管理实施的成效，我们比较常见的绩效考核方法有话题案例中说的KPI考核法，还有MBO考核法、PIV考核法、EVA考核法、BSC考核法，等等许多种方法。没有一种方法是完美的，比如KPI考核法，虽然适用于大多数企业、大多数情形，也有很多优点，但是仍然有一些缺点和弊端，像案例中所说的“员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做”就是显然的短处之一。

像话题案例中的企业那样，其绩效工资是“直接从员工工资上拿出15%来做考核”，这也难怪员工会“直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资”，因为这种做法和绩效管理与绩效考核的理念和底层逻辑都是不相符的，老板因为今年的效益不好，所以决定“直接从员工工资上拿出15%来做考核”，这个出发点本身就走进了误区。通过前面的介绍，我们知道，绩效是一个系统，其起点便是绩效目标，其重点在于过程辅导和跟踪，而相比之下，绩效考核打分环节反而是其中最为简单的一环。所以说，出现案例中的现象，首先应先复盘目标是否匹配、是否合适，再复盘过程管理是否做好了辅导和跟踪，而不仅仅只是将注意力集中在绩效工作如何构成这一个事情上，否则即使调整了绩效工资的结构组成，也是于事无补的，即使短时间处理了员工们对负激励的不满，但最终也化解不了企业当前“效益不好”的困局。

在管理界有段话是这么说的：“年薪 300 万以上的岗位，会拿出生命去工作；年薪 100 万以上的岗位，会拿出休息时间与假期去工作；年薪 50 万以上的岗位，会延长工作时间，并适当占用假期去工作；年薪 20 万以上的岗位，会做好工作时间内的工作；年薪 10 万以上的岗位，只能发挥岗位 60%的工作价值；年薪 10 万以下的岗位，只会被逼着工作；年薪 5 万以下的岗位，会想尽一切办法在被逼的情况下偷懒工作”，这是非常有道理的，而大部分民营企业的人力资源管理，只发挥了30%的效能，而浪费了 70%的效能，这是企业机制的失败。所以说，只考虑绩效工资的组成结构是远远不够的，还是要系统性地考虑这个事情，才能从根本上将这个事处理好，否则还是会有其它很多的后遗症。

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