摘要:当HRD离职,给企业敲响了警钟,即人才传承问题,没有人才的传承,企业何谈可持续发展?没有人才的接力,企业如何做大做强,如何走得更远?
这是企业管理岗位继任者管理的问题,作为老板,当HRD提出离职后,建议从内部选拔合适的继任者,这是给内部员工创造晋升的机会。不管是晋升A同事,还是晋升B同事,只要晋升其中一个,另一个没有得到晋升,会有离职的可能,这个担忧是存在的。所以,左右为难,手心手背都是肉,很难抉择确实情有可原。但既然老板开口了,这个工作也是要去做的,但就看如何把这个工作做得漂亮,离职前不留遗憾,也算离职前为公司做的最后一件有意义的事情。面对艰难抉择,我们可以从以下几个方面入手:
一、先做比较。
A同事优势是情商高,会说话,而且深受业务部门信任,擅长招聘模块,其他模块是不擅长的。B同事优势是专业度非常全面,做项目方案不错,缺点是主动沟通较少,做事比较死板。通过比较发现,A同事的优点就是B同事的缺点,A同事的缺点就是B同事的优点,这两个人是互补的。A同事人缘比较好,深受业务部门信任,而B同事因为缺乏主动沟通,加之做事比较死板,人际关系处理上就较弱一些。A同事招聘能力较强,可以解决用人部门的用人需求,而B同事专业度非常全面,在专业能力上显然比A同事强。
二、再做假设。
假设是在结果没最终确定前,先做一个推演。假设是A同事继任了,那么结果就是部门工作比较好开展,与业务部门的关系就比较良好,部门最大得分项是招聘和工作协调上,而B同事可能会不服选择离职,或者即便继续待在部门,工作热情也会受到影响,没有之前那么积极。A同事上来后,会很快取得部门同事和其他部门的信任,对下属工作指导会比较弱,遇到部门工作不擅长的,会请教离职的前领导。如果是B同事上来的话,部门跟业务部门的关系没那么好,甚至会跟业务部门发生工作摩擦,对部门下属工作能做工作指导,但会很严格,不会跟下属主动沟通,更多是下属去找其沟通。跨部门沟通工作,更多由下属去做,B同事会把核心工作揽在自己身上。B同事上来后,A同事会选择离职,或是调到业务部门。
三、方案:A同事上任,B同事做助手。
A同事虽然其他模块不擅长,但情商高,沟通能力强,对于互联网企业来说,是比较适合的。因为B同事与A同事互补,为了不让B同事离职,可以提名B同事为A同事的助手,全力辅助A同事管理好部门。在分工上,A同事负责人力资源战略制定和人力资源管理体系建设,优化人力资源管理流程,完善薪酬、绩效、培训制度,协调与各部门的工作对接和配合,审核部门和公司人力资源相关费用,完成老板交办的工作等,B同事负责协助A同事做好部门日常管理工作,协助A同事制定人力资源战略规划和人力资源管理体系建设,协助A同事完善薪酬、绩效、培训制度,在工作上向A同事提出合理性建议等。要想让B同事做A同事的助手,需要给予其晋升的空间,即公司有储备副总计划,A同事将作为公司副总储备人才,而B同事将作为HRD储备人才,因为B同事专业度强,只是在沟通、情商上需要跟A同事学习,这样有助于其更好胜任HRD工作,而做A同事助手是最好的学习计划,A同事也可以向B同事学习,提高专业度和做项目方案的能力。
四、做关键岗位接班方案。
通过这次HRD离职,给企业一个反思,即企业需要做关键岗位接班方案,以保证关键岗位的连续性,避免企业出现无人可用,或人才培养跟不上企业发展步伐。做关键岗位接班方案,需要把关键岗位罗列出来,高层、中层管理人员、其他关键性岗位等都应列入关键岗位体系中。确定关键岗位体系后,需要建立岗位能力模型、能力测评体系、综合考核机制,明确关键岗位的胜任要求,评估候选人的能力和潜力。除了建立岗位能力模型、能力测评体系、综合考核机制,对候选人进行培养,也是不可忽视的,通过系统培训、轮岗学习、导师传帮带机制来为候选人提供成长成才空间。为了避免关键岗位流失,企业需要通过人文关怀、股权激励、培训协议、竞业限制、薪酬激励、子女教育优惠等多种手段留住关键人才。同时,企业需要每年做一次人才盘点,对现有人员包括关键岗位,年龄结构、学历结构、工龄情况等进行一次全面系统的数据整理,为企业人才优化和调整提供原始数据参考。
岗位会因企业业务发展而变化,人也因企业发展需要而调整,所以,建立人才选拔和后备人才储备机制显得重要。企业发展壮大需要人才来去完成,每个部门、每个岗位每天都需要有人去做事,企业发展才不至于停滞中断。就像接力跑一样,企业需要一代人接一代人传承,企业才能生生不息,也才能长久可持续发展。
4楼 Jeanzhangzhang
学习学习
7楼 陌上开花
明白了
6楼 湘水伊人168
关键岗位接班方案很重要。
5楼 努力人生
打卡学习
3楼 熟悉陌生人
A更适合互联网公司。
2楼 S_1341618710
谢谢老师分享。
1楼 大卡
本篇文章来自王泽强老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~