摘要：一、组织结构的价值标准；
二、组织结构的评价维度与标准
组织结构适配度的评价标准
一、组织结构的价值标准
A、组织结构是达成组织目标的必要实现方法；
B、组织结构是变化的、可持续性的动态系统；
C、组织结构的最终目标，是为了实现组织使命（目标/信仰）；
D、组织结构的阶段形态，要满足组织愿景（达成路径）；
E、组织结构的阶段功能，要符合组织价值观（行为准则）；
F、组织结构的权力机构，要符合组织经营理念（组织意识形态/组织格属）的利益；
二、组织结构的评价维度与标准
1、组织结构的评价维度
（1）、组织结构的全貌
从组织动态发展的角度来讲，组织发展有两个维度表现：
A、时间维度：任何一个组织的发展与进化，均遵从“果-人-事-因”四个阶段轮回法则。
果系组织（营销型）：客户裂变期-管理丰满期-产能加持期-技术辅助期；
人系组织（资源型）：关系资源裂变期-载体加持期-品牌增长期-变现爆发期；
事系组织（生产型）：产能裂变期-技术瓶颈期-自有市场增长期-管理加成期；
因系组织（技术型）：技术壁垒期-产品上市期-管理支持期-品类爆炸期；
四格组织的时间间差规律为：1:2:3:4
间差，是指组织对应过度每个阶段的时间量。
间差规律，是描述各系间差的一种趋势。如：果系组织1年的发展时间当量，相当于人系的2倍、事系的3倍、因系的4倍。也可以理解为：每类企业的时间常量不同。
当然，每个企业的周期过度所需时间是不同的。例如，两个相似的果系企业，地域、产品、客户等基础条件均相似，但发展周期、路径、生灭均会不相同，而影响这一变数的因素就是：组织使命（目标/信仰）、组织愿景（达成路径）、组织价值观（行为准则）、组织经营理念（组织意识形态/组织格属）。
B、空间维度：任何一个组织的运作，都离不开营销、交付、技术、职能四个系统要素。
营销功能：获客、获需、成交；
交付功能：产品、增值；
技术功能：解决方案；
职能功能：效率；
（2）、组织结构的评价维度
结合组织结构的时间和空间特性，组织结构的评价维度可以分列为：
A、主线结构；
B、职权结构；
C、关系结构；
D、赋能结构；
2、组织结构的评价标准
（1）、主线结构
主线结构，是指根据组织主格属性而决定的必要结构形式。
例如：
A、果系组织（营销型）：必定会在第一期完成“客户裂变期”，在组织形式上，也必然会呈现出主营销团队的结构形式，其裂变路径和特征为：
以产品为中心：多品类销售团队划分布局；
以区域为中心：多办事处、分公司销售团队划分布局；
以客户购买力为中心：KA（大客户群）、SMA（中小客户群）销售团队划分布局；
先机定格，顺期发展定数不变，非人力可变。
B、人系组织（资源型）：必定会在第一期完成“关系资源裂变期”，在组织形式上，也必然会呈现出多资源、多业务线团队的结构形式，其裂变路径和特征为：
第一梯队业务团队（主线业务）：掌握核心资源。
第二梯队业务团队（辅线业务）：掌握支持资源。
第三、四梯队业务团队（孵化业务）：试探开拓，仅拥有有限的试错资源。
先机定格，顺期发展定数不变，非人力可变。
C、事系组织（生产型）：必定会在第一期完成“产能裂变期”，在组织形式上，也必然会呈现出主产能团队的结构形式，其裂变路径和特征为：
以区域或客户为中心：多分厂、多现场项目交付团队划分布局；
D、因系组织（技术型）：必定会在第一期完成“技术壁垒期”，在组织形式上，也必然会呈现出深度分工团队的结构形式，其裂变路径和特征为：
首创型：自然选型团队+产品模型团队+架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队
突破型：产品模型团队+架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队+功能检测团队
优化型：架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队+功能检测团队+量产基础团队
复制型：技术攻关团队+功能检测团队+量产基础团队+运行维护团队+基础交付团队
主线结构输出的是“组织架构图”，技术难点为：商业模式、盈利方式、定岗定编。
（2）、职权结构
A、职能结构：根据“组织架构图”和公司中长期目标，逐步确定司级、部级、岗级目标，并根据当前组织能力和团队能级对司、部、岗的边界进行框定。
B、层级结构：根据部级职能和岗位编制，确定适当的层级结构。
C、职权结构：
配权原则：
果系适合专权+授权；
人系适合分权；
事系适合集权+授权；
因系适合放权；
验真原则：
果系：组织归属权；
人系：利益共同体；
事系：效率与可持续；
因系：创新程度；
职权结构输出的是“组织治理结构”、“标准岗位说明书”，技术难点为：组织治理结构设计、标准岗位说明书编制。
（3）、关系结构；
关系结构的本质就是管理三要素：
A、正确的内控方法：标准、流程；
B、错误的行为规避：制度（言行约束）；
C、适合的团队氛围：文化建设
关系结构输出的是“内控管理流程图”、“标准员工指导手册”，技术难点为：职权结构，关系结构设计并不难，其质量很大程度上取决于职权结构的成果。
（4）、赋能结构：激励
A、对系统功能的激励：资源配置激励、统筹优化激励。通过激励手段，实现“多模块有序组合”形式，是对部室运作长期有效、持续赋能；
B、对模块功能的激励：管理改善激励。通过激励手段，实现改善部室运作的高效办法，集中人力、财力专项重点达成。
外项：品牌、市场、客户、产品、专利、股票；
内项：任务管理、进度管理、资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、专业模块管理；
赋能结构输出的是“组织全控激励方案”。技术难点为：对组织经营、组织管理、组织操作的认知和理解，以及专项技术手段、工具。
三、注意事项补充
1、“组织架构图”≠组织结构设计，“组织架构图”仅是基本全貌的演示和构想、组织结构设计框架思路。全模块的组织结构设计，才能真正反应组织目标，并落地实操。
2、组织结构是动态的经营体系，是具备适配度的。没有标准的组织结构和唯一的答案，但有基本的评价维度和评价标准。
3、组织结构的设计、诊断、评价、改进，虽然不属于传统人力资源六大模块范畴，但确实属于人力资源管理或人事管理的范畴，是本职业从业者需要努力掌握的一项技术。建议大家尝试接触，耐心学习。
4、文中大部分的模块、设计方法、案例，均在过往的分享中讲述过，尝试将框架与技术、案例进行回顾、融合。
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4楼 天然1231
打卡
8楼 ofpzw0f6
文章谈的是组织设计，而不是诊断吧~
7楼 你麻痹
打卡
6楼 xiaoni
学习了
5楼 opppo
应该是组织行为学的范畴。
3楼 蒲利
老师可以不要写那么长吗？很难消化额
2楼 山水孟孟
研究研究
1楼 大卡
李继超老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。李老师的文章专业性较强，用词严谨，仔细阅读必有收获。欢迎大家点击老师头像关注！