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培训需求分析不能本末倒置

作者 刘不是 2023-11-25 22:56 24988
去年的培训需求调研,是通过全员问卷形式完成的,大张旗鼓但最后还是不知道培训重点,导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地。
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领导让我吸取经验,下一年的年度培训计划一定要聚焦,做能落地且对企业有切实帮助的培训,但我没有特别好的思路,希望各位老师给予建议。
去年的培训需求调研,是通过全员问卷形式完成的,大张旗鼓但最后还是不知道培训重点,导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地。
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领导让我吸取经验,下一年的年度培训计划一定要聚焦,做能落地且对企业有切实帮助的培训,但我没有特别好的思路,希望各位老师给予建议。
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摘要:搞笑,贵公司培训计划竟然是靠全员问卷完成的,就像调查食堂的饭菜质量一样一样的。那以后薪酬啊、绩效啊、规章制度啊,都靠这个不就得了,HR省事了,反正就是集思广益。 这种本末倒置的方法,其实就是HR的一种“懒政”现象。可是真正的需求分析是由公司战略层面的需求分析、部门层面的需求分析和员工个人层面的需求分析三个部分组成,搞一个问卷调查,最多也就是一个工具而已。 用个人需求分析替代整个公司的培训需求分析是荒诞和可笑的,那么该如何进行培训需求分析呢?

有网友问老刘:

公司去年的培训需求调研,是通过全员问卷形式完成的。

虽然大张旗鼓,但最后还是不知道培训重点,导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地。

公司领导让我吸取经验,聚焦下一年度培训计划,要求培训计划能落地且对企业有切实帮助,但我没有特别好的思路。

培训需求抓不住重点,我该怎么办?

希望老刘给点建议。

培训需求分析不能本末倒置

搞笑,贵公司培训计划竟然是靠全员问卷完成的,就像调查食堂的饭菜质量一样一样的。那以后薪酬啊、绩效啊、规章制度啊,都靠这个不就得了,HR省事了,反正就是集思广益。

这种本末倒置的方法,其实就是HR的一种“懒政”现象。可是真正的需求分析是由公司战略层面的需求分析、部门层面的需求分析和员工个人层面的需求分析三个部分组成,搞一个问卷调查,最多也就是一个工具而已。

用个人需求分析替代整个公司的培训需求分析是荒诞和可笑的,那么该如何进行培训需求分析呢?

 

一、根据公司战略要求,倒推公司培训总体需求

能够制定公司战略的肯定不是一般的员工,一般参与公司战略制定的也大都是董监高人员。HR在倒推公司总培训需求,需要吃透公司战略,理解公司战略目标和具体行动计划,比如未来三年内销售额达到10个亿,可是现状业绩只有3.5个亿,公司要求每年都要进行业绩翻山头,分别是5亿,7.5亿,10亿。

如果是这样的话,公司每年的总培训计划应该紧贴公司目标战略进行,比如完成5亿元的营业额需要配备什么样的销售、生产、技术研发、采购、品管及相关职能部门人员等等,这些人员又需要掌握那些业务技能?HR们一定要根据战略目标导向,倒推总培训计划,当然了也需要进行必要的培训预算。在这里,公司的培训现状是什么样的,由谁进行培训,培训哪些人员,培训要达成什么样的目标,这些问题都需要进行充分的分析。分析之后,再聚焦,形成详实的年度培训总计划。

做出来培训总计划后,需要确定具体培训课程内容、讲师、受众、时间、培训地点、评估和改进方法等,还要制定全年的培训计划推进甘特图。如果有必要,最好列出备选培训课程或者方案,万一原方案不行,进行替换。同时,HR需要定期跟踪和评估培训效果,确保培训内容与公司战略需求相匹配,必要时进行改进和优化。

 

二、根据绩效提升要求,倒推部门培训需求

培训需求分析的三个层面关注点各不相同,确认方式也不尽相同。如果说战略层面更关注企业的发展目标和战略,这是“道”的层面,董监高会议、高层面谈、战略和纲领性文件研判都是必需品。那么,部门层面的需求分析则更关注“术”的层面了,各种测评工具、培训方法使用、管理者面谈则更为普遍。

部门层面的培训需求分析主要集中在绩效的落地上面,要问企业培训的目的是什么?答:是为企业盈利服务的。因此,这个层面的需求更关注具体事项,比如岗位胜任能力模型的匹配、工作流程优化、员工动作与行为分析、具体的绩效结果等等,这些培训需求的分析都在建立以部门为基础的单元之上。这个层面培训需求往往具有一定的部门特征和共性,一般都是一些专业性比较强的培训,比如5S运动、安全生产事故预防、IE培训、效率提升培训、成本提升培训、TPM培训、QA小组活动等等。

咱们开篇所说的问卷调查法这里也会使用,但是针对性地使用在部门培训需求调查过程中。同时,其他更多更专业性的调查分析工具,也会在这个层面被涉及,比如部门胜任力测评工具、面谈法、观察法、关键事件法、动作与流程分析法、绩效分析法、经验判断法等等,这个层面的分析承上启下,也是最锻炼HR的学习力。

 

三、根据具体岗位要求,倒推个人培训需求

根据以往经验,员工个人层面的培训需求,可能更关注员工的个人职业生涯发展、兴趣与特长、困难与诉求等等,通常采用的方法有问卷调查法、小组访谈法、工作跟踪法、头脑风暴法、专项测评法等等。越往下面越具体,越往下面越细化,就像把探照灯照向远方,最终是很难聚焦的。

关注员工个体也不是什么坏事,但坏事就在于没有聚焦员工的共性需求,没有对员工具体培训需求进行合并同类项。结果只关注了一个个员工分散的个人需求,导致培训失焦,HR把对员工的培训搞错了方向,原本是为了提升某一个岗位的员工个人能力,结果为了满足某一个或某几个员工的需求,而忽略大多数员工的需求。这样的培训得不偿失,甚至有HR单纯搞一张培训调查需求表,一通形式搞下来,最后弄了个不伦不类。根据岗位具体要求,倒推个人培训计划,这也是有的放矢,最好是关注某一个类别的岗位的需求,而不是关注某一个员工单独的个人需求。

张三想学技术,李四想学会计,王五想学仓管,可是他们却干的是销售员,你说你让HR怎么搞?要么是人岗匹配错了,要么是这些员工需求不明确,或者干脆就是人家逗你玩。销售员的岗位自有销售员岗位的培训计划和方案,不能根据员工的随意需求进行东拉西扯,在其位谋其政,岗位培训计划也是如此,容不得胡来。

 

总之

搞培训需求分析,绝对不能本末倒置,更不能拉郎配,HR觉得是什么就是什么。

调查问卷法只是收集信息的方法之一,关键是你HR使用问卷调查法代替了一切,搞得这个培训分析,简直就是不伦不类么。

天下那多剑不练,偏要练这把破剑,妄图以调查问卷代替一切,你这个HR完全就是偷懒了。

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2024-12-17 15:47
我就是窝囊会

9楼 我就是窝囊会

搞培训需求分析,绝对不能本末倒置,更不能拉郎配,HR觉得是什么就是什么。

2023-12-25 19:26:27 回复 赞(0)
江南觅知音

8楼 江南觅知音

根据以往经验,员工个人层面的培训需求,可能更关注员工的个人职业生涯发展、兴趣与特长、困难与诉求等等,通常采用的方法有问卷调查法、小组访谈法、工作跟踪法、头脑风暴法、专项测评法等等。越往下面越具体,越往下面越细化,就像把探照灯照向远方,最终是很难聚焦的。

2023-11-28 11:51:26 回复 赞(0)
gracezhangxiaozi

7楼 gracezhangxiaozi

老师讲了三点培训的来源,从战略出发、从绩效出发、从岗位出发

2023-11-28 11:50:52 回复 赞(0)
上岸的鱼儿

6楼 上岸的鱼儿

全员问卷确实太敷衍了

2023-11-28 11:25:57 回复 赞(0)
欣赏

5楼 欣赏

打卡

2023-11-28 11:07:13 回复 赞(0)
大卡

4楼 大卡

本篇文章来自刘不是老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-11-28 10:33:50 回复 赞(0)
海山

3楼 海山

以终为始

2023-11-28 10:33:28 回复 赞(0)
80后的男人

2楼 80后的男人

挺好的思路

2023-11-28 10:07:22 回复 赞(0)
丫头Jessica

1楼 丫头Jessica

打卡

2023-11-28 10:01:23 回复 赞(0)

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