本文精华：5分钟带你弄清中小企业内训师的重点不是在于挑选，而是管理。

       生产制造型企业也分标准化和非标准化生产，一个“非”字带来的是天差地别的不同。

       例如，标准化生产，培训是必备的，且培训的频次、强度要远远高于非标生产，因为标准化生产的流水线需要大量的工人，工人的流动率非常大，所以每来一个都要培训，岗前培训、在岗培训、升级培训（多能工、关键岗、线长、班组长等等），培训也大部分集中在生产相关，职能部门的培训非常少。而非标生产，大部分企业工人没那么多，流动率也不大，工人技能相比来说多比较熟练，企业的整体培训不仅仅局限于生产相关，财务、人力等职能部门都要培训。

       今天我不想局限于生产型企业的内训师选拔这个话题，我相信其他老师会给大家说的很详细。而本篇文章主要聚焦中小企业的内训师管理。为什么是管理，而不是选拔呢？

       因为，中小企业内训师普遍存在以下问题：

       1.根本没机会挑选，有人愿意当内训师就不错了

       企业人员有限，每个部门技术或能力好的就那么几个，部门负责人首当其冲技术/能力良好，相对来说沟通表达能力也好些，但是大部分不愿意做内训师。因为，部门工作都忙不完，哪还有时间来做内训师。对于部门的骨干也是一样的，骨干承担的工作比其他人要多。

       所以，大部分中小企业都是直接定，部门负责人、骨干必须当内训师，而不是挑选，因为别人不会主动申请当内训师，而且可选人数也有限。

       2.大部分技术好、能力强的，讲课能力都不咋地

       因为不是专业的啊，内训师也是有专业水平的，怎么确定需求、怎么开发课程、怎么制作课件、怎么授课、怎么互动、怎么产生效果与转化、怎么考评别人等等，这是门学问。不是简简单单做个PPT，上台对着念字就行的。

       所以，包括华为这样的大厂，也遇到了很多优秀的人做了内训师，却像“茶壶里煮饺子,有嘴倒（道）不出”。为此，从课程开发到上台授课，再到效果转化，设计了详细的方案，配置了各种内训师培训课程，帮助内训师从专业技能人才，转变为合格的讲师。

       因此，中小企业的内训师重点不在挑选，而在于培养、激励，在于管理。为什么会有TTT培训课程，因为就算像大企业一样挑选出了合格的人，也是要对内训师进行培训的，而且还是持续的培训、提升，不是一次性的。

       另外，很重要的一点就是激励。大部分中小企业老板只知道安排人员当内训师，觉得这是给他们机会，是他们的荣幸。更有甚者觉得给他们的薪资待遇比其他人高，当内训师就是他们该做的事。

       所以，HR有项很重要的事情，就是向上争取内训师激励。没有激励就没有动力，因为当内训师对别人来说那是负担，又要开发课程、制作课件、耽误自己的工作给别人培训，甚至有的公司还会耽误个人休息时间做培训。从这个角度来说，别说激励了，起码给点补偿，让大家心理平衡一点吧。

       关于内训师的激励，主要分物质激励、职业激励、晋升激励和价值激励四个方面，具体大家看下面的图片，有需要的直接拿去用。

       关于内训师的TTT培训课程，网上有很多，大家可以去百度，有预算的，也可以外请老师给公司的内训师做培训，就不在此赘述了。

管理好自己的清晰，温和对人对事，不要随意发脾气，因为谁都不欠你的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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如题，谈及内训师挑选与授课技能提升，首先，就得做好内训师的能力认知：

第一条。 培训师的角色认知，我们都说编。那么我们来看一下，假如你是企业的高管，假如你是企业的资深员工。 你怎么才能去认知培训这个角色？你是企业人力资源部的培训专员、培训经理或者培训总监，你怎么去认知自己这个角色。 我们的职业路径是怎么样的？我们看一下第一个是什么呢？一共分为五步走，第一个就叫干出来，一件具体的工作。不管是我们在营销岗位上是在银行的岗位，是在任何一个行业。 我们必须干得好，这是培训师的第一个基础要义。您站在讲台上和别人分享专业知识的时候，结果连自己做这一项工作都不是很专业。 那么我们只能说，你很难胜任培训师的什么素质或者知识储备要求。所以，第一个我们在讲某项专题知识的时候，不管讲培训师，不管讲经验萃取，讲销售、讲质量管理，讲生产管理，讲领导力。 讲任何东西，你必须自己对这个东西要有干劲见解，并且自己能干的出来。干的很好，这是第一步。第二步，你能干好一件东西，不代表你能讲出来讲的明白。 那么我们先把它理出来，你能不能把你的知识经验叫萃取。这几年有一个很火的话题叫知识萃取。你能不能把你干出来这么多年经验，你在职场十年、十五年、二十年。 也好，还是一年两年三年也好，能不能把你这些专业的知识给萃取出来，这是第二步叫理出来。第三步，要能写下来，转换成具体的图文。 可呈现形式来去写下来。 第四步，写下来之后，我要能讲的清楚。 即使我再能写，因为很多人文笔很不错，但是真正让他去表达，去跟别人宣讲一样东西的时候，他是很难讲的清楚。所以第四步我们说讲清楚。 第五步才是教明白很多人能讲清楚，但是他缺乏教授的技巧。所以我们要教明白。 那整个我们的角色路径就是我能做好这件工作。我来跟别人分享我是怎么开单子的，怎么营销出去的，怎么做质量管理的，怎么管理下属的，怎么汇报工作的，怎么写文书的等等任何主题都行，都可以成为我们培训的主题。第二步是理出来理清楚，把我们的系统逻辑和思维架构理清楚。任何一项专业的知识和门类课程。 他都有明确的架构，然后写下来之后，我们讲清楚，用具体的课程呈现技巧去给他教明白，让学员让受众更好的去接受。 那么我们的目的就达到了。

具体来说，我们觉得培训是四大很重要的能力。第一个叫乐于分享，也很乐于或者善于跟别人分享知识。有很多人知道很多。 但是他没有技巧或者不愿意去分享。培训师是一个天生的分享者。 第二个你要有授课的技巧。 第三个持续学习能力。第四个在一个行业或者一个好小的角度持续生根。那么你就能很成为。 专业培训师。 紧接着我们讲能力要求有两个重心，第一个是以展示自己为中心的，第二个是以学员为中心的一。 以讲师为中心，你就自己是个层面。 我们要有完善的理论架构的专业的知识体系。 仪表和资历。 那以学员为中心呢，我们要更着重注意学员到底收获了什么。 等我们培训完，他到底得到了什么？ 他有没有解决具体问题，你教给他三种方法，他有没有落地，能不能具体去操作你讲的这些东西到底生动具体与否？ 所以说能力素质要求层面有两个重心，我们要有所侧重。你是以自己为中心，还是以学员书城为中心，这个值得我们去斟酌。而对内训师来说，最圆满的无非是专业、兴趣、工作和职业前景的统一了。

既然提到培训师到底有哪些技能，我自己也研发了一门课程，叫什么呢？课程的名字比较响亮（夸张），叫培训师专业技能降龙十八掌。 就是您作为一个培训师，或者是作为一个内训师。 做一个给别人传授知识者，分享者，你到底需要哪些能力，你才能被称为专业的或者有系统的知识。 我理解了十八个关键词啊，当然这十八个知识点我们后续都会陆续以分享的形式进行呈现。

最后我们聊聊内训师职业化理念，职业化理念，一个叫内收，一个叫外放。 那时候就是我们自己的成长之路。 世事洞明皆学问，人情练达即文章。所有职场生活家庭经历等等这些东西都是知识的积累，都是一个培训师经验的积累，最后都会成为你分享的一个资本。 所以你的成长之路一定要内收收来很多人情练达，收来很多人情学问，收来很多世事洞明。这是你成长的基础。不管是什么人力资源，是财务，是生产管理，是采购。 这后勤是物流是什么？其他等等，你一定要有一个内输的过程。

第二个过程叫外放。 当那时候达到一定程度之后，你的成长之路一定要有个外放过程。就像丘吉尔说的。 一个人可以面对，多少人就代表。 这个人的人生成就有多大？所以我们希望大家都能学习一下企业培训师成长的思路和理念，包括职业化路径。 我们要深层次去认知，最后都能什么达到能用人的知识去点亮另外一个人。 能让他达成什么知识的架构和理念的改变，或者什么一个理念的升级。 培训其目的真的在于用人去点亮，人，去改变，去蜕变，去迭代。

好的，我是培训师林益民，欢迎大家关注我三茅号，评论指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，关于持续交流。谢谢！

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（一）什么是好的培训内容？

讲培训这个话题，首先从培训内容本身讲起。无论如何需要先回答一个问题，什么是好的培训内容？

这几年的培训内容越发得多，但是市场上的培训内容鱼龙混杂。我们筛选什么样的人成为老师之前，需要思考究竟怎么样的内容算是好的培训内容。实际上笔者认为好的培训内容有两个类型。

1.让人严格按照操作步骤学习，就能复现。好比厨师学习食谱、学徒学习操作、科学家研制实验。对于有实操经验的工匠，对于新人事无巨细的写出sop标准化步骤这是一种细化分步式培训

2.让人有新的创新性思路，一种前沿性的新知，开拓了学习者的眼界。对于问题有了新的路径和解决方式，在此之前没有思考过有以上的解决方式。很多人将其称为创新式的培训。这类培训是因人而异的，因为不同人对于视野格局各有大小，不过总的来说越是普遍性创新的内容越有意义，越是领域前沿越有意义，这是亘古不变的法则。

唯二符合课程内容的评判标准

（二）企业中内训师挑选的第一法则

不过企业内训师可能无法同时满足以上的任意一点，只是有相对价值。

其实选择企业内训师法则只有一个，就是是否真的有意愿参与讲师工作以及三观是否与企业文化相契合。个人意愿和企业文化契合两件事才是唯一评价是否成为内训师的硬指标。而剩下能力或者其他外部刺激激励参与的讲师，很容易能在他的课程中表现出来一些问题。

 具体展现的病症为

1、个人不主动参与培训沟通。

2、个人刻意藏私，不愿教学。

3、态度消极敷衍，擅长抱怨。

4、讲述内容成就，没有更新。

当然的确不排除存在能力问题，但是绝大部分是态度问题。一个内心不愿意真的分享观点，教培他人，或者与企业的文化观念不契合的人，是很难长期的在企业的内训体系中有主观能动性的，教学出来的学生也会出现一些企业软实力的问题。这样的讲师参与教学培训，能力越强危害越大。

因为这种师带徒的传染性，对于内核精神上是会有很大的破坏性的。

（三）如何匹配企业适合的内训师

内训师更加重视意愿程度，同时筛选有意愿的内训师提供有质量的培训框架体系服务。提升这些内训师的能力，并且指导这些内训师去挖掘公司能力比较强的员工的工作方法，争取最好的情况是以内训师为主，其他技能强健的员工为辅共同开发课程。

很多人会诧异，不是说意愿不强的员工不适合做内训师么？是的内训师和共同开发课程是两件事，一方面内训师无需具备超高级别的操作技术，而只需要将技术转变为员工熟知的授课方式，这也是一种专业提取。另一方面在这个部分可以用利益捆绑，或者其他外在方式引导技能者在企业内部创新与创收。

这与直接成为培训师会有天壤差距。因为没有人会喜欢和一些能力强却高傲的人合作。所以内训师的品质超过技术能力，甚至在筛选内训师的时候重点要考虑该名员工对于企业文化契合度的要求。这里涉及到一个企业文化契合度的解释，借用论文材料，用人话说就是个人和组织三观是否一致。

《基于个人价值观与企业文化契合度的企业文化落地量化分析》尹静

说句题外话，贴图是因为关于个人品质可能存在的多种维度可以参考这个图，怕丢了就发到网上，这是我的一个习惯好东西不要藏起来，要发出去，省得以后自己都找不到。

（四）企业提供内训师的服务是前提

内训师和外训师最大的区别是内训师可能没有系统专业的套路，所以人家几乎免费给公司白嫖，而公司正常是应该有培训的管理单位，现在说的什么TD还是培训管理，总之是有人会参合这些事情，而最重要的筛选标准是三观是否和企业文化相契合，

当然这也还是不够的，还需要专职培训人员提供一套行之有效的培训架构框架，以及对于内训讲师的专业能力提取能力、ppt制作的能力、课程构建的标准化守则、课堂的表达表现能力，这些都是需要有专职人员提供的。

这些也就是为什么企业要优先选择三观而不是能力的前提。

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内部培训挑讲师，自然还是要从愿教挑起

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本文亮点：

       内训师，首看能不能解决员工需要的培训目的；

       再看是否具有做培训的相关能力；

       有能力还需要他有教辅的意愿。这才是一个真正的内训师。

       而本文正是要告诉大家这些内容。

主要内容：

       其实挑选企业内训师应该并没有多复杂，只需要我们从目的倒推匹配内部培训师的能力，然后考虑其做内训师的意愿就可以了。

       一、企业内部讲师设立的目的是什么？

       说到挑讲师，我们一般可以回想一下我们在学校上课时对老师的感受。

       学校给我们上课的老师与企业做内部培训的讲师，其实质都是一样的，都称之为师。

       而师者，传道授业解惑也。

       那么作为企业内训师，也同样应具有这样的“传道、授业、解惑”作用。

       学校老师教的是科学与人生的相关知识，以之提高学生的能力与素质。

       而企业内的讲师讲的是关于企业业务相关的知识，为的是提升企业的业务能力，最终指向企业的效益越来越好，企业发展得越来越好。

       二、企业内部培训师要做的事情是什么？

       既然内训师设立的目的指向提升企业的业务发展。只是因为企业业务由众岗位员工的工作来承载。因此，才需要提升各岗位员工的不同能力。以更好的解决企业经营管理中的各种业务问题。

       那么企业挑选内部讲师，自然需要象学校老师一样关注候选培训师的“传道、授业、解惑”这三个方面的能力。

       传道：内训师具有传授知识的能力。

       这需要内训师在涉及企业需要提升员工的某项能力或者素质方面具有一定的专业知识。所以在我们认定企业某些人群需要某些方向的知识、能力的提升或者加固时，我们必须要考虑作为讲师在这个方向有没有一定的知识储备。不要你上个课，其实一点储备都没有，稍微提个相关或者延伸的内容，你都无法解答。

       授业：内训师具有指导实操的能力。

       有的人会做却不会讲。甚至有人你让他做个示范都做不好。只有一个人默默的自我做事的时候才能体现其专业技能（内敛，出不得色）。这样的人自然当不了内训师，需要人去专门转化。

       因此，在考虑内部讲师的人选时，我们一定要考虑这个人能不能讲得出来我们需要告诉受知人群的相关知识，是否能够指导学员将知识进行转化和落地操作。

       不要本是业务高手，可上台后就说不了话，也做不了示范。这就尴尬了。

       解惑：内训师具有分析问题和解决问题的能力。

       在今天这个社会，在外面对陌生人的招呼、请教时，我们都时常称呼“这位老师，请问一下......？”

       而在企业做员工的提升巩固培训，我们同样要具有能指引员工在其岗位上的发展问题。其根本就是能具有自我的分析问题和解决问题的能力。无论是百炼成钢的常见问题百解，还是思路开发的解决问题的思维塑造。这都是一个人在岗位上能自由纵横，游刃有余的前提。

       因此，对于内训师的挑选，我们还得看他是否具有对培训内容所指向问题的一种百解思维的开发。

       毕竟，一个岗位原则上不应该多次出现同样的一个问题。如果多次出现同样问题，不是设备问题，那就是人本身的问题。这不可能原谅。

       三、企业内部培训师的意愿如何开启？

       一个人有能力教导他人做事。但有能力教与胜不胜任教其实是两回事。

       因为当一个可以胜任该需求的人其本身并不愿意的时候，他在该件事情的处理上，往往也会变得不胜任。

       毕竟，是人都知道在我不愿意的情况下，我自然不会用心的去做。那么该事情的结果自然就从可能的完美变成了稍差，甚至可能是差。

       因此，找一个愿意教的人很重要。或者有一个可以让人愿意教的讲师激励机制，在企业内部很重要。

       1、对于愿意教的人一般情况有两种：

       一种是本就喜欢教导他人的人。

       这样的人有两种。一种是喜欢通过做讲师教课可以经常曝光，提升知名度。如急需提升的新人。还有一种是本就喜欢做授课，喜欢传导知识的人。

       另一种是有严格的责任感的人。

       这样的人对于责任意识、集体意识非常浓重，或者说很严格。总希望其他人也能与自己一样，可以将工作完成得好。所以从不会敝帚自珍，而会主动将自己的知识与技能进行传授并发扬。就算自己并不会教导，但也会尽力去传授自己的见解。

       所以，这样的人，如果具有传道、授业、解惑的能力就是我们的内训师的首选。

2、对于有能力不愿意教的可以机制激励其积极性。

       有人有能力干工作，也有能力做培训，但就是不教。如果我们有激励的机制可以提升其培训积极性，那么自然也是我们候选人了。

       但这样的人，我们一定要考虑对其激励的持续性问题。同时也要考虑在内部做内训讲师的公平性问题。

       不要你对其激励，却打击了一片内训师的积极性。

       因此，这样的人尽量做为内训师的备胎候选。

       当然，现在的人要想无激励的做你的内训师，如果不是因为有制度要求，或者有钱有资源可图，能白当老师的估计没有几个了。

       因此，当我们做好上述三个方面的挑选考察，内部培训师的挑选，至少具有八分火候，差不了。

       小结：

       企业内部培训师一定是企业需要提升或者巩固员工某方向的能力素质时才真正的需要。而内训师需要有做老师的能力和一定的意愿，通过自我激励或者企业的讲师激励机制。才能让内训师真正的起步。

       记得，这只是一个起步。

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关键词1：生产制造业

先说说行业不同，内训师是不是选择也是不一样呢？肯定的，制造业专业知识比较强，我们通常选取内训师来说，都是岗位上有多年经验的，将其经验内化成为一门课程。这样更加匹配行业匹配内部需求。

关键词2：技术骨干

对于技术骨干来说是天大的冤枉，有专业能力，却欠缺授课技能，导致学员的培训满意度不高。专业人才上岗，是不是需要有岗前培训呢？肯定要有，那你专业能力过硬，问题并没有授课技巧啊，这个也需要培训，然后再授课。

关键词3：重新挑选

真的需要重新挑选么？我觉得不一定。既然是技术骨干，你选来都不行，请问你选谁？其实人选对了，但是没有专业授课培训，也就是说帮这些技术骨干梳理课件，设计教学内容，我相信是可以做好内训师的。

我们跳出这个案例来看看内训师究竟该如何选拔呢？怎么样选拔更加合理？举个例子最近的中国好声音节目，已经第10季了，看看好声音导师是如何选择学员的。也是经过层层关卡进行筛选考核，竞争可谓异常激烈。而我们的内训师选拔更关注的是德才兼备，所以我们会从以下四个维度进行评选。

维度一：意愿度

公司内训师分为两种，一种是培训部门的内训师，还有一部分是所在自己岗位的员工。而岗位上的员工愿不愿意在公司分享讲课，最主要的就是要看意愿度了。当愿意度达到80%以上时，内心会有强大的小宇宙爆发，也就是我们常说的潜能无限。他会主动思考做这个事情，当意愿度不够高的时候，这个就需要设置一些相对应的机制、考核、奖励来激励他们成为一名企业内训师。

维度二：专业度

内训师在一定是在公司某个领域或者专业度上有着丰富的经验，从而把个人经验转换为企业组织经验。因为他所开发课件的深度和专业度，也影响着授课的效果。而学员能否复制转换在自己工作岗位上就看内训师的授课功力了。因此，内训师不仅仅岗位有幸人才，还需要专业的授课能力，这个可以通过专业学习来进行弥补。

维度三：美誉度

我们每个人都存在着能力方面的差异，就像人们身高和肌肉组织之间存在差异一样。比如有的人天生就有一副好噪音，有的人天生就有运动员般敏捷的运动力，而有的人天生高挑、苗条、更具有外表吸引力，一站在台前就能吸引众多人的眼光。而内训师的亲和力与形象好的更受吸引。

维度四：个人素质

既然是老师，首先需要具备的是师德，你要传递正能量。其次良好的口才和语言表达能力，良好的交流沟通能力，善于发现问题的能力，以及具备一定的亲和力。
除了上述几方面，我们还需要考虑员工工作时间安排、企业现实需要等客观因素的制约，最终才能选拔出合格的内训师候选人，进而组织内训师培养活动。

内训师选拔流程

确定了内训师选拔标准，那么在内训师候选人的选拔流程是怎么做的？

1.宣传造势

千万不要没有做任何动作，而是学会造势，大张旗鼓的选拔内训师，如果可以让公司老总录个视频、企业OA上宣传。

2.申报

公司可以通过内部邮箱发布通知，请各部门领导推荐人选或邀请人员自愿参加。

3.试讲

根据企业内训师申报候选人的四度考核，进行沟通。

4.评选

对试讲不错的候选人进行评估，优秀候选人进行邀约。

5.培训

对于选择的优秀内训师候选人，进行专业TTT培训学习。

6.筛选

通过学习完后，开发的课程进行试讲，然后筛选最终内训师。

要记住优秀的内训师一定不是选出来的，一定慢慢培养起来的。与企业共同成长，共同进步。

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        打卡案例的描述“很多人虽然有专业能力，却欠缺授课技能，导致学员的培训满意度不高”，验证了一个道理：技术水平最好的人未必就能成为管理方面的骨干。虽然企业内训师并非管理职位，但是其工作内容有相当大的部分和管理职位一样，是与人打交道，比如演讲、与学员沟通互动、根据业务目标设置培训目的、根据学员的反应和进度来调整培训手段和方法等。技术好的人，未必在这些方面具备足够的意识和水平。当年孔令辉和刘国梁并称中国乒坛双星，孔的技术要好于刘，但最终成为总教练的却是刘。为什么？就是因为孔令辉更接近一个”技术宅“的人设，内敛，沉默，而刘国梁则具备出色的沟通能力、影响力。

        因此，对打卡企业的建议就是建立企业内训师的认证和管理机制，可以参考以下的步骤：

        第一步：挑人。

        什么样的人合适做内训师？前面讲了，单纯技术好，不一定能做内训师。但是技术不好，肯定不合适——因为在学员面前没有威信。所以，我们应该挑专业技术至少处于良好水平、愿意与别人分享和交流的人来做候选人。

        第二步：对内训师候选人进行培训（俗称TTT – Train the Trainer）。

        我们知道，TTT的主要目的就是让内训师候选人们具备企业培训的知识、技能和意识，有这样一些要点：

        - 企业培训和学校教育的区别（例如下图） 

        - 成人学习的特点和障碍（例如下图）

        - 具体的技巧，包括各种培训手段、课件制作、培训工具的使用等。

        - 成人学习的效率模型（例如下图），让内训师候选人知道，面对成人学员，要学会综合使用各种培训手段，实现“参与式”课堂。

        - 内训师的角色

        - ……

        有条件的企业尽量聘请外部专业讲师来进行TTT培训。如资源受限，HR要承担好这个角色，这也是HR能够在各部门培养支持自己工作的人脉的绝佳机会。

        第二步：考核

        一般包括书面测试和操作测试。由内训师评审委员会（一般包括HR和各部门经理）来批改试卷和评价内训师候选人的试讲操作，并做出最后是否通过测试的意见。

        第三步：认证和见习管理

        通过测试的候选人，发给内训师证书，并进入“见习期”。就好比驾驶证的实习期，处于见习期的内训师暂时不能独立开发和讲授课程，需要观摩其他内训师的培训课堂，学习和提取经验，并参与和支持其中的部分课程。评审委员会要持续对其进行观察、评价和反馈。

        第四步：转正和长期管理

        见习期满，经过评审委员会的最终评价合格的内训师，可以开始独立承担培训课程的开发讲授。建议公司从这个阶段起，从薪酬和绩效方面对内训师岗位进行持续管理。可以设置内训师岗位津贴来认可其具备的技能，再结合其授课时长、质量、学员满意度和回报率等为内训师计发课时费。

        这样，挑到合适的人，通过培训来让其具备技能和意识，然后再辅以一整套管理系统，就能建立起一支有质量的内训师团队。

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内训师需要企业底蕴去支撑

本文亮点：制造+培训+工匠=企业内训师；企业底蕴支撑；稳定的企业发展内环境；内训师要有服务意识。

本期打卡话题又是制造业，而且又是涉及培训的话题，笔者个人认为制造业内训师的选拔，应该遵循下面这个公式：制造+培训+工匠=企业内训师。这个公式仅用在制造业身上，或者与制造业关联的企业身上。其它服务行业、互联网等企业不适用，笔者有意把话题局限在制造业身上，也是为了更好的和大家聊本期话题，如果非制造业HR看到此文后，可以自行理解和消化文意。因此，笔者的文章标题是从宏观层面回答了楼主的困惑或问题。

根据上述公式内容，首先，先来分析一下制造业的现状。我们国内目前制造业基本上处于很多专家描述的“转型期”，转型期意味着什么呢？产品技术升级、产品竞争力升级、产品制造升级阶段。

但是在这个升级阶段，唯独对人才的升级是最缺乏的，为何说最缺乏的呢？这个就跟我们国内的制造业整个技术升级能力有关，不是一个企业能解决的。最近10多年来，我们一直看到各个新闻媒体在曝光企业用工难、招工难，确切地说从2015年开始，国内很多制造业招工问题进入到了绝对的瓶颈期。

车间一线工人的短缺问题，是HR造成的吗？不是。那么是车间一线工人自己造成的吗？也不是，那是谁造成的呢？是整个社会经济高速增长，造成了老板之间无序、混乱竞争造成的。高速经济增长，给大家带来了高薪收入，但这种高薪收入都是通过所谓的“996”、“007”体制实现，并不是我们国内制造业的老板或者投资人，已经足以支撑这种高薪收入。

这种现象一旦形成，就会出现所有的打工人都是唯“工资”是从，谁上班不是为了获得高薪？或者获得更好的生活？正在看文章的HR或者其它伙伴们，难道你脱离这种困境，独善其身？既然不能，那么在一家企业里面为了获得自己赖以生存的工作岗位，技术保守或者说技术个人垄断，就形成了气候。

大家有没有在制造业工作过？有没有发现制造业有一个怪相，要么这个企业什么技术都没有，生产的产品完全是靠设备或者部分特殊市场冲击起来的，比如某些吃的产品、零食？为何那些专家会抱怨这些吃的产品或零食会影响身体健康？其实就是这个原因。如果你在这种企业里面工作，内训师起到的作用是什么？给员工做心灵鸡汤？还是给员工洗脑？这些新生代的员工愿意接受吗？

既然刚才和大家讲到很多技术骨干为了生存，在大企业可能因为人才较多，相对来说你技术保守给企业带来的影响力要较小，但是在很多中小企业，一个企业基本上就是一两个技术主管【做所谓的产品研发、设计】，车间里几个核心的工人技师【产品加工绝对主力军】，再加上一个老板【就是一个业务员】，就组成了一个企业。

通过对制造业的分析，楼主可以知晓，你要找企业的内训师，要想解决企业什么问题？技术革新？技术升级？还是大批量地训练新的技术工程师【比如说新招聘了10个某211大学的毕业生】？还是要求车间工人师傅给你培训00后的技校毕业生？甚至是05后的技校毕业生？

反过来理解，这些年轻人或者00后、05后愿意吃这个苦吗？这里的苦，笔者认为是一种“折磨”、一种“耐力”、一种“态度”、一种“精神”。古代人就曾经总结过：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”，内训师和参加受训人的人都做好“劳其筋骨”的准备了吗？

但现实是很多制造业车间里的一线工人，在被流水线机器压着上岗后，基本上学不到什么技术，而且要上12个小时的班次【两班倒】，内训师能给他们带去什么呢？因此，我们要了解内训师的功能与作用，能给企业带去什么？能给受训的人带去什么？

通过开篇里的公式，其次，我们再来分析培训。培训这里，笔者就是简单讲讲了，相信很多大咖老师讲了太多的培训制度、选拔体系、培训考评体制等。笔者想要说的是，如果你公司内部是管理出问题了，要靠几个内训师才能解决吗？比如说，车间一线工人流动性非常大，招过来的新手，作为车间里的老师傅，可能都不愿意再花太多心血去培训他们，因为看不到培训的结果。这个预期是经历了很多打击之后，可以看得见的。这个能怪所谓的内训师或师傅们不尽力吗？

为何笔者说“内训师需要企业底蕴去支撑”，当你的企业的内训体制不是靠企业底蕴去支撑的话，光靠写两个规章制度，是不能从本质上解决问题的。做到最后，只能处于“原地踏步走”的窘境。

第三，我们再来分析一下“工匠”。各位HR伙伴们，你所处的制造业企业里面，你觉得你们公司有工匠吗？或者说整个公司里面有工匠精神吗？笔者这里面又要拿日本企业来和我们国内制造业作比较了，作比较的原因并不是笔者对日本这个国家有多么敬佩，或者说有多少好感，仅仅是从一些媒体报道日本企业案例的时候，作为一名HR从业者，多多研究罢了【仅仅是从媒体的新闻上去分析研究】。我们国内很多伙伴去日本旅游，回来的时候会买回一大堆日本物品，包括被大家熟悉的马桶盖，为何要买日本货呢？其实是因为日本产品的质量比较好，赢得了市场的认可与尊重。反观，我们国内的制造业或者工厂，为何质量问题就是得不到解决呢？

因为我们国内的企业为了竞争，为了降低价格，只能在产品的质量上下功夫，相信很多网友购买国内自主品牌的汽车（甚至是合资品牌汽车），当汽车出现质量问题时，去维权的场景吧？新闻媒体曝光了一大堆，但是有几个厂家愿意为自己的产品质量心甘情愿地买单的呢？在国外，有所谓的召回机制，国外市场的召回机制，其实也是被市场逼得不得已情况下才做的，移到我们国内，召回机制就变味了许多。

我们再转回到本期打卡话题楼主的困惑，怎么选择内训师，而且是一家制造业的内训师。制造业的内训师选拔可以参考以下建议：

首先选拔出来，要解决企业的管理困惑或问题。哪怕是微弱的只有0.0000001的可能，也要解决。因为培训别人，使得受训人得到技能，目的不就是为了解决现有的问题吗？

其次，这个内训师要有培训意识，即所谓的服务意识，愿意给别人做培训，哪怕是保守基础上的培训意识。如果没有服务意识，哪怕他是不保守的培训，可能也是敷衍了事的。

第三，这个内训师要有工匠精神，对待工作的态度是一丝不苟的。在车间各个技师面前，愿意承担起更多的产品质量重担，愿意为大家付出。这个就是笔者认为选拔内训师需要的几个要点和条件。

洋洋洒洒写了2000多字，笔者知道肯定会有很多HR伙伴们会抱怨笔者又偏题了、又跑题了，感觉对本期话题没有真实地解决楼主困惑。真正写如何写选拔和要求，可能只写了100来个字。但是笔者从文章开头就说了“从宏观层面回答了楼主的困惑或问题”。这个宏观层面，可能是某个企业管理层面，也可能是国内制造业困局层面，也可能是从中外制造业质量管理层面去分析我们HR应该怎么去选拔内训师，了解我们选拔内训师的初心是什么？

如果纯粹就是为了做培训而“做培训”，为了应付老板的培训要求，那笔者个人认为，这种培训不如不做，内训师不如不选，因为你选了这种内训师，不会给企业带去实质性改善的，甚至还会出现员工抱怨，甚至是倒退的现象发生。

有的时候，我们HR伙伴们可否从宏观层面去考虑一下问题呢？当微观层面解决思路受阻的时候，换一种角度，说不定就能解决你工作带来的困惑。希望这个公式“制造+培训+工匠=企业内训师”给你带去不一样的思考，内训师需要企业底蕴去支撑的。

此文仅供大家参考！此文非从HR培训工作本身入手谈培训，可能文章内容偏题了、跑题了，但是希望本文能有一个不同的视角，给大家一个不同的分析。谢谢大家在评论区点评留言！

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      培训作为人力工作和企业工作中一个老生常谈的话题，对很多从事这个工作的小伙伴来说，是既痛苦又无奈的一个事情。培训要想有效，甚至做好做精，几句话是不可能说得清的，毕竟是一个系统工作，只参考网上的模板可能学不到什么东西，更不会对自己的企业有针对性的帮助，而没有经过合理训练的内训师，就像士兵没有经过训练就被拉上战场一样。结果只能如同文中案例所说的那样，最后“导致学员的培训满意度不高”，既让内训师当了炮灰，又让“培训”这场战争毫无悬念的输掉了。

      我以前和华为合作期间，曾参观过华为大学。在华为大学的一面墙上我看到贴着克劳塞维茨《战争论》中的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。”，这句话是写给华为的干部们的。而华为也正是因为培养了很多非常优秀的干部，企业才取得了今天这般令人瞩目的成绩。可是华为公司如此庞大的干部管理体系，能够体制化、整齐化的有效运作，它也是学来的，从学习西点军校、谷歌，到学习微软、IBM，华为如今俨然已经成为一个干部生产的工厂。可见，学习、培训，对于所有企业即使是强大如华为来说，都是非常重要的一件大事。

      当然，培训作为一个系统工程，内容很多，光是其中内训师的开发管理这一项工作，就既有内训师的选拔、内训师的培养、内训师的认证，也有内训师的运用、内训师的评价、内训师的激励等诸多环节。关于整体培训系统该如何搭建，我在以后会逐步展开来讲述，在这里我暂且只针对案例中所提及的“如何挑选内训师”这一点和大家聊一聊。

      毫无疑问，一个好的企业，一般来说都是学习型企业，而学习型企业的其中一个重要标志就是企业的自培能力。一个企业的培训如果全部需要从外面聘请老师来进行，那么这样的企业是没有文化内涵，也没有知识传承的。而只有企业内部的讲师才能真正的知企业、知员工、知短板（内部知识短板）等等，也只有企业内部讲师才能全方位的参与企业实践，才能把企业经营特点和自身专业技能相结合，进行课程开发，对企业人员进行辅导，最终有效达成后期培训的效果。所以，企业内部讲师队伍的开发与培养对企业能否持续的良性发展来讲，是非常重要的。

      也正是因为我们的企业内训师需要贴近企业战略、贴近企业业务、贴近企业员工，所以，企业如果要建立和培养一支专业能力强、业务技能精、授课效果好的内训师队伍，关键就在于企业要能够让他们掌握企业问题诊断能力，以及专业的课程开发和交付能力，让作为内训师的这些专家们、管理者们能够“善诊断、会开发、能讲课”才行。

      我们要认识到，做讲师这个工作是不同于做其它普通岗位工作的，所以，企业内训师的选拔，首先就要求其非常认同企业文化，并且愿意和乐于分享企业文化所衍生出来的各种工作案例和感悟。对企业文化不认同的，即使是能力再强，技能再精，我们都不能选他来做企业内训师。

      其次，企业内训师只有在其综合职业素质、授课表达能力都达到一定的水平之后，其知识、技能、方法才能更有效的传播开去，也才能真正的为企业创造更多的价值。有些企业可能会利用企业内部的技术比赛等机会将比赛成绩优异的员工吸收为内训师，或者会将一些业务绩效优秀、专业技能出色的员工选拔为内训师。我认为，这种做法其实是有失偏颇的，因为它只关注了业务专业技能，却忽视了对其它素质的考察，而且企业也没有提供相应的有关培训师的技能培训，这些专家们或者不擅长表达，或者根本不知道应该讲些什么内容，导致他们并不能有效的将自己的知识和技能传授给其他人，这样不仅影响了培训的效果，也极大的降低了讲师对于培训工作的热情，长此以往，企业也不会存在真正的内训师队伍了，也就更谈不上什么知识和文化的传承了。

      所以，企业针对自身情况预先建立内训师能力素质模型就显得尤为重要了。为了便于我们选拔内训师提供相对应的标准，我们可以通过对企业绩优的内训师们进行分析，提炼出属于我们自己企业的内训师能力素质模型。内训师能力模型简单点可以分为表达力、研发力和内驱力这三大能力，在这三大能力模型下，再把能力要素根据企业需要细分为几个（如7个）能力要素，并对每一个细分的能力要素和标准进行说明，再对每个能力要素项设置对应权重，从而制定出符合我们自己企业所需求的内训师选拔标准。比如，我们在选择专业性较强的课程时，可以将内训师“专业能力”这个细分能力要素的权重设置的高于其它能力要素项；再比如，我们在选择团队合作、执行力打造、沟通能力等类型的课程时，就需要把内训师“表达力”这个能力要素的权重设置增加一些。

      另外，至于内训师的选拔方式，无外乎个人自主申请、部门组织推荐，以及定向邀请这几种。而这其中，企业同时还要设置一套内训师选拔的流程，用以完善我们的内训师选择机制，才能更好的选拔出真正符合我们企业发展所需要的内训师。

      对于培训管理体系，我之前一直把它简称为“五四一”。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结；四就是培训的四大资源，也就是课程、讲师、软硬件和预算；一就是制度保障，以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。其中，讲师尤其是企业内训师作为极其重要的一项资源，更加值得我们企业去重视，去投入精力进行建设，最终才能真正做到“上接战略、下承业务”，从而得到老板、高中层、各业务面以及员工的认同，并帮助企业构建能力甚至实现引领行业的价值。

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      很多HR特别是做培训的HR最头痛的可能就是为了安排培训大把大把掉头发，结果员工、老板都不买账。如何避免这种情况呢？当然挑选内训师是其中很关键的影响因素，如果挑选的内训师只看专业能力而忽视了培训技能，导致内训师在课堂上成了“闷嘴葫芦”有话说不出底下员工只能越听越糊涂。因此，挑选内训师应该建立评估维度不能只看一方面的强弱。

一、只选对的不选最好的

      内训讲师在授课时可能会受到平时的人情干扰或者质疑，因此临床应变能力、抗压能力、情商沟通等都非常重要。

      因为内训讲师平时也是公司员工，所以导致一些参加培训的员工认为：大家都是“平等”的，凭啥你培训我？我比你差？因此这方面影响授课的因素会比从外面聘请一位讲师要大很多。所以，要求内心讲师一方面要养成平时学习、积累、善于输出的习惯；另一方面也要求内训讲师有较好的控场能力、课程设计能力及应变能力。无论任何情况，都不能影响课程的正常进行以及质量。

二、内训师评估维度

      如何挑选对的内训师？可以从以下维度进行评估，当然不同行业的企业可以根据实际情况选择更符合自己公司的评估维度。

（1）有兴趣

没错，挑选内训师很重要的第一点是候选人是否对成为内训师有兴趣？如果没有，即使候选人在专业能力方面再优秀也不要强按牛喝水。

（2）仪容仪表

虽然授课中专业知识、能力很重要，但是内训师外在形象也很重要。包括内训师的站姿；肢体语言；表情；眼神；着装等都是评估内容。

（3）课堂控制

在授课过程中被培训者也许会突发提问，也许会打瞌睡，也许会接打电话，也许会里出外进等等。这时候如果内训师不加以控制，课堂就慢慢变为菜市场了。当然，授课目标也肯定无法完成。因此，内训师对异常情况的处理方式；情绪控制；效果等都是评估内容。

（4）内容表达

内训师很重要的是将授课内容通过语言方式传达给被培训者，虽然当中会穿插一些游戏、讨论等，但都不会影响表达的重要性。这方面可以对内训师的表达是否清晰易懂；声音是否有抑扬顿挫；是否可以有效强调重点、难点；是否有效互动；是否有大量干扰的口头禅；是否具有引导启发性等方面进行评估。

（5）课程设置

好的内容输出如果表现平淡无奇也会让人感觉索然无味，好的设置会给课程增加光彩。因此，这方面的能力内训师一定要具备。可以从开头、中间、结尾的层次性逻辑性是否合理自然；开头设置是否足够吸引人；整场是否突出了重点；案例、游戏是否具有相关性和启发性；是否能够在不同阶段设置不同吸引点等方面进行评估。

      公司如果想筛选内训师可以从这五个方面辨别候选人是否能够胜任内训师的角色，当然培训无论何种形式一定是实用的，对员工对企业都是。

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本文建议：挑选内训师，可以从成立选拔委、表达能力、形象气质、专业能力、授课技巧、原则性等六个方面来思考，量化或定性以及其程度，根据企业需要来比较好，其中表达能力最重要。

楼主所在企业重新选内训师，应当吸取以前确定内训师的经验教训，为此，按照重要程度排序，我认为主要考虑以下几个方面：

1、成立内训师选拔委员会

专门负责此次内训师的挑选工作，可以由公司领导、各部门负责人、HR工作人员等组成，人员最好是单数，届时，少数服从多数时就好处理，不宜采取下级服从上级的做法。

挑选的标准、哪些方面、分歧处理、挑选流程等，都可以事先制订一个可操作的规定，设置必要的表单，这样便于欲聘者申请、委员会挑选。这里面的事情也不少。

2、表达能力

相对于茶壶装汤圆倒不出来或者不能有“技巧”倒给大家，也就是说，即使肚子有货、管理或技术水平都不错，但是，如果表达能力不好、授课技能技巧不多，学员也是有一个比较的，他们多少会在网上或线下接受其他外部培训师的培训。这样比较下来，让学员感到内训师“水平不行”，授课质量、培训效果自然就难有保证。

我认为，既然是内训师，就必须要将自己的想法、培训内容等通顺、有技巧的传授给学员，所以，表达能力肯定是放在第一位的，怎么衡量表达能力，定量标准不好搞，不妨定性做，可以这样：

音量/穿透性、普通话测试、朗读文章通顺性、讲故事能力、现场命题演讲等，让委员会的来评分选拔。

3、形象气质

说到这点，恐怕有一些朋友不是太高兴，那我不直接说，就问一个不问题吧。

讲师是同一水平情况下，你是愿意听武大郎讲课还是武松讲？由此，我们可以联想到声音、气质、外貌、高矮、胖瘦等。我不说，大家就有自己的决定了。

4、专业能力

受训者能够提升什么、多少等，与讲师授课所涉及的内容直接相关。

举例说，讲师只讲了初中课本的内容，学员不太可能从讲师那里学到高中的知识，还不说，学员从讲师那里学到或吸收到的东西，从理论上讲，是要一个折扣的，不太可能百分百吸收或转化的。

所以，讲师在专业上的能力就非常重要，怎么来评价？字数有限，不多说，比如：专业、经验、曾经业绩、相关证书、获奖情况等都可以考虑。

5、授课技巧

技巧也重要，既可以引起学员参训的热情和积极性，还可以调动互动性，并且从始至终的保证学员注意力。

这方面的技巧，有很多，怎么来界定或选择，更适合企业需要。如果在现有企业人员具备的素质来选择讲师，是加严还是放松，不然，要么人选过多或太少，会让选择显得尴尬的。

选择标准还是掌握在企业自己这里，根据平时对员工的了解，可以考虑“生动性、眉飞色舞性、手舞足蹈性、例子贴切性、互动性、趣味性、亲和性”等。

6、原则性

讲师如果把培训课讲完就不理事儿了，培训效果是难以保证的，这当然需要公司制度支撑，但讲师在里面起的作用是非常重要的。

比如：培训期间公平公正、培训测试严格、培训结束效果跟踪等。授课技巧再好，如果后续工作不做好，培训效果是难以保证的。

所以，讲师还是应当选那些严肃、讲原则的员工，平时就“好好先生”的，还是不当讲师为好。

字数所限，没展开说，请见谅，不知超一千字没有？

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    其实企业的一切活动，都是围绕企业战略目标而进行，目的都是为了达成企业战略目标，如果忽略这一点，最后只会浪费金钱浪费精力。那么案例中这个问题如何解决呢？可以分为以下几步走：

第一步：结合企业战略目标制定培训计划

第二步：培训需求调研和分析

第三步：培训目标的设定

第四步：培训内容的设置及培训方式匹配

第五步：内训讲师的选拔

下面来进行分析

第一步：结合企业战略目标制定培训计划

不管我们挑选内训师也好外训师也罢，你企业必须要有一份培训计划，如果连计划都没有，你下面的一系列工作根本无法开展，那么结合企业战略目标制定一份培训计划，非常有必要。那么这一步包括哪些内容呢？一般有以下：

 1、分析企业现状

企业在不同的发展阶段，对培训的理解、期望和要求是不同的

01、初创期：不需要太多培训，原始的师傅带徒弟

02、快速增长期：培训重点：提高员工解决问题的能力、培训员工技能，主要是通过培训，能给企业带来实际的效果。例如：车间员工对装配工序不熟悉，需要经过培训，提高他们的装配速度，新技术员对公司技术不熟悉，希望通过培训，提高他们对公司产品技术熟练程度，从而提高维修能力。

03、稳健增长期：培训重点：提高管理层对体系建立的能力，对关键岗位人才的培养，提高管理人员的管理能力。

04、成熟期：培训重点：营造一种学习型的组织，全员学习与组织发展相辅相成，对管理人员的管理能力和水平更高要求。

05、转型期：培训重点：培养员工新项目能力帮助企业新项目落地，在企业内部营造转型氛围，稳住员工心态方面的培训。

06、衰退期：不需要培训

2、分析企业战略目标

企业战略目标一般会分解下来，落实到每一个部门，那么每一个部门都有需要完成的目标，具体是哪些，要进行调研。那么进行下一步工作。

第二步：培训需求调研和分析

1、培训需求分类

一般分为以下几类

01、战略层：组织需求，指公司的层面对生产效率和绩效表现的提升有一定要求。

02、工作层：指胜任某种职业需要达到的要求和标准

03、个人需求：指员工层对自己的发展有所突破和提升的需求

2、培训需求来源渠道

01、从企业战略中来提取需求

这里直接找公司最高领导，了解到企业的战略，只有知道企业的战略是什么，才能找到培训需求，如果高层不愿意说，那么只能从多渠道获取。

可以从企业年度目标分解，财务数据、公司业绩数据，公司财报等，还可以从各种会议记录，参与高管层和部门主管级面对面访谈的会议，在会议上记录下来。

02、从岗位胜任资格中提取需求

这里一般分为三种：第一种：核心岗位新入职人员培训，第二种：人员转岗培训，第三种：人员晋升培训

03、从绩效差距中提取需求

这里主要从绩效面谈反馈表中来获取。

04、从员工成长中提取需求

通过调查问卷、如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源，可以考虑培训。如果与员工工作无关又与企业文化无关，可以不用考虑。

获取培训需求分析最常用的方法是：问卷法、访谈法

以上四种培训需求来源中，组织需要，也就是组织战略需求最重要。

第三步：培训目标的设定

培训目标是承接培训需求调研结果的呈现

1、人力资源部关心的问题：培训目标是否与公司人力资源整体规划一致

2、公司高层管理者关心的问题：是否与公司业务收益有关，是否匹配业务发展方向

3、业务部门负责人关心的问题：是否能协助部门人员的绩效，是否能帮助本部门人员提升业绩

企业投资员工培训或者其他学习，目的只有一个，就是改善员工绩效，从而提升整个组织绩效。企业把学习看着一种商业活动，在发展员工技能的同时，确保组织获得成功。

这一步记住：培训目标要与业务收益相关联

第四步：培训内容设计与培训方式匹配

确定培训对象

1、按人群分类：新员工、应届生/管培生/实习生、基层员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者

2、按内容分：新员工入职培训、应届生/管培生/实习生培训项目、基层员工培训技能、通用技能，基层管理者培训角色认知学习、高绩效团队、中层管理者培训；团队管理、领导力、教练与辅导、高层管理者培训：战略与发展、领导能力。

3、培训方式匹配化

目前企业有哪些培训形式，这些培训形式的效果如何？

而企业选择内训师，是为了应用在什么培训项目中？培训哪部分人群。你的答案自然就会出来了。

根据培训内容匹配适应的培训形式

企业培训一般有几种

产品培训：快速熟悉企业产品

管理类培训：成熟的管理理念和方法，解决企业管理病构问题，

常规业务培训：技巧教学，适合线下标杆明星教学

经验类：成功案例分享；心态类：各种体验式，  企业文化培训。

确定企业的培训需求到培训形式，那么就知道如何找内部培训师了。

第五步：内训师选拔

相信企业已经有了成熟的内部培训师的薪酬制度与考核制度，那么结合上面的分析之后，找到与之相对应的内部培训师。

1、确定企业的内训师需求

从企业战略角度推导出企业培训课程体系，评估课程的重要紧急性，确定培训课程所需的内训师名单。

2、填写《内训师需求汇总表》

按管理技能类、员工素质类等进行分类，描述内训师要求。

3、成立评审委员会

确定评审委员会成员，作为内训师等级资格认证的权威机构。

4、发布通知，各部门进行报名。

  发布《企业内训师招聘通知》，通知应包含需招聘的内训师的主讲课程，主要要求相关流程制度。各部门推荐或自主报名，填写《内训师申请表》。

5、初选

对申报材料进行审核，筛选出符合基本要求的报名者。

6、试讲

让报名者试讲十到十五分钟，评审委员会对其表现进行评分。

7、根据试讲评分结果，确定最终的内训师名单，颁发证书。

总之要严格把关内训师的授课质量再投入企业学习运行，要保证学员的学习型效果。

而这一系列工作是一个系统的过程，中间少一个环节，都会影响到下一个环节。

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        【写在前面的话：可以看出贵公司重视培训，我认为可以有三种方法来选拔培训师：第一，试听选拔内训师；第二，内部培养内训师（讲课技能培训）；第三，人力资源部自行讲授专业课。】

一、试听选拔内训师：

       试听选拔内训师就是在业务骨干中展开相关课程的试讲试听活动，这种方式是短期内快速、准确选拔有授课技能的讲师的好方法。

       组织上准备：

       1、成立试听评定委员会：题主所在公司的人力资源部可以邀请公司老板以及公司高层组成评定委员会，作为试听活动的主要评议组织，评定委员会的意见为内训师选拔的最终意见

       2、试听入围讲师候选人：可以进入试听环节的讲师候选人的名单可以通过以下几种方式来准备。

       1）优秀讲师可以自然进入候选名单：往年反馈较好的优秀讲师可以自然进入候选名单；

       2）业务部门推荐：业务部门推荐骨干员工进入候选名单；

       3）骨干员工自荐：有课程独立开发、讲授能力但不在以往的讲师名单的骨干员工可以自荐。

       通知发放：如果题主所在人力资源部决定采用试讲选拔，可以以通知形式把如何开展告知全体员工，并确定好报名截止时间。

       试听开展：根据最终报名情况，确定集中试听的时间，开展试听评定活动，根据评定委员会试听结果来决定可以进入讲师名单的人员名单。这是最快速的一种选拔方法。

二、内部培养内训师：

        题主在题干反馈员工对培训满意度不高的重要原因就是讲师的“授课技能“欠缺，但是不可忽视的一点是此类讲师的专业能力不缺乏，对此，仅仅需要提升这些讲师的“授课技能”即可，这是短期内可以达成的——我亲身就有这样的感受。

        “培训”是原来我在六大模块里最不喜欢的一个模块，就是因为自己的“授课技能”缺乏，开展起来培训枯燥乏味，不仅身为讲师的我战战兢兢，听课的员工也觉得枯燥乏味。转机就在于我下决心参加了“讲师技能”方面的外部培训，短时间内弥补了我“授课技能”缺乏的短板，让我成为了一名让员工欢迎的授课讲师。

       授课技能培训：针对缺乏授课技能的专业骨干的“授课技能”方面的专业培训是短时间内提升这些准讲师授课技能的“不二法门”，相比起试听选拔来说，可能需要的时间略长，但是也是一个特别有效的内训师选拔方式。

三、人力成为内训师：

        做人力培训的同仁们在“授课技能”方面绝对没有问题，但是对于企业专业课程培训普遍有个短板，那就是“专业能力的缺乏”——在业务领域不是内行或者专家。对于这种情况，我们该如何扩展内训师队伍呢？

       对于人力资源部内部不缺乏授课技能，但是缺乏专业能力的HR同行来说，有一个方法可以短期内成为内训师的候选人：先把某个专业领域员工最想听的问题汇总成一个问题清单，然后人力向专业的业务骨干进行访问，求得问题答案（访谈可以录音，以便后期整理成课件），利用碎片时间，多次访谈之后，某领域内员工想知道的问题已经都有答案，基于此，人力方面同事可以进行相关课程的开发、课件撰写，进而成为某个专业方面的内训师。

      Tips1:在公司范围内开展试听方式来选拔内训师是速度最快的一种选拔方式，公布评定组织实际上是“拉大旗、做虎皮”——彰显老板对公司培训工作的支持，保证“应者如云”；

       Tips2：“内部培养内训师”和“人力成为内训师”在时间上来说前者会比后者用时较短，速度较快，但这两方面都需要人力资源部依照公司情况递进实施；

       Tips3：除了选拔方法之外，建议贵公司设定合理的内训制度，让讲师的贡献与内训师的“升职加薪”合理挂钩，以增强内训师的自驱力，有了制度上保障，内训师队伍建设就不必彷徨了。

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