本次的话题就很清晰的体现了，为什么要“炸掉人力资源部”。在说之前，先明确一下，话题中HR的想法是好的，也符合专业，对企业未来也会有好处，但是却不符合实际。因为，这个HR没有考虑企业的实际情况，没有弄清楚企业当下的重点是什么，也没有考虑到“意识”扭转的重要性。

推动过企业人力资源管理体系改革的HR都知道，“意识”扭转的重要性，更知道扭转的难度。首先，就需要老板的“意识”扭转，这次改革对企业到底有什么好处，能改善或解决什么问题，特别是对企业的业绩达成、成本管控有什么促进作用，然后就是老板的决心、魄力。

有了老板的明确表态和支持，管理层才能支持、配合，才能进行下一步的管理层宣贯，进行“意识”扭转。因为，改革涉及方方面面，最终会涉及到相关人的利益分配，这是个很现实的问题，也是不可避免的问题。在改革初期，就算有其他企业的成功经验借鉴，大家也会非常担心最终的结果呈现，担心影响自己的既得利益和部门的稳定。

另外，在整个扭转的过程中，HR会发现，各种突发的、没有预料到的情况、问题。就比如说话题中的人才盘点，从HR专业来说，肯定是要综合考量公司员工的各方面综合素质，冰山上、冰山下，知识、技能、态度、特质等等。

但是，理念谁都懂，真正落地却很难，一方面是制度的全面性、契合实际性，特别是企业当下的重点问题、难点问题的改善、解决；另一方面是对企业实际情况，特别是管理层整体素质的把控性；再一方面就是对人心、人心的把控。这也是我在写过的很多文章中所体现的一点，也是对HR来说最难的一点。

话题中HR的思路，就明显没考虑对业务部门的影响，没有一个系统性的思路，具体如何实施，实施后对业务部门有什么促进、有什么影响。做业务出身的都差不多，更多的就是关注我的业绩达成，而我业绩达成后，除了正常的提成、佣金，在年终的时候，能分到什么、分到多少，而鲜有人去关注“综合素质”，对他们来说“白猫、黑猫抓到老鼠就是好猫”。这本身没什么错，在企业100人规模的当下，重点还是要解决销售的问题、盈利的问题，如果锅里没有“粮”，还分什么？做企业不是做公益，市场是很残酷的，不会和你什么“素质”。

所以要解决题主的问题，首先要明确资源的倾斜，对重点部门的倾斜，在不影响业务部门于往期几年年终综合所得水平的基础上，进行优化。即要先保持重点部门的既得利益，稳住关键部门、岗位，再进行更多维度的评估。完全可以采取试行的方式，即两套方案并行，可以按往年方案执行，但同时也试测新方案的数据、结果，然后再进行下一步的工作。

话已至此，后面进一步的思路、操作就不说了，大家根据自己企业的具体情况来设计吧。也别问有没有什么实施过的方案、表单，你自己要学会去设计，不要总是期望别人给你现成的，要学会自己动脑子思考，做的多了你会发现，别人提供或自己搜集的N种方案、表单，你大概率都用不上，更多的也就是个思路可以参考，仅此而已。（个人经验之谈，不喜勿喷。）

命运不会亏欠谁，看开了，谁的头顶都有一汪蓝天；看淡了，谁的心中都有一片花海。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、人才盘点的作用

人才盘点：通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略连接，真正将人力资源与战略连接在一起。

百度百科对于人才盘点高大上的定义，其实也指出了人才盘点的四个目的。

人才盘点与货品盘点最大的区别是：

货品盘点：

（1）盘的是现有的货物（着眼当下）；

（2）盘点的是数量（数个数）。

人才盘点：

（1）盘的是未来高潜力人才（着眼未来）；

（2）辨识人才（重潜能）。

既然，人才盘点是着眼企业未来发展需求，将人力资源与企业战略连接在一起。它就应该是一种管理常态，而不是“救火队员”。

现实中，一些企业对于人才盘点的误区：

（1）某些企业遇到了人才管理问题，比如管理者青黄不接的时候才想到要进行人才盘点。其实，这是错误的，他们只是把人才盘点当成了“应急工具”。

（2）某些管理者单纯把人才管理当成了“提拔”员工的工具。在准备晋升员工的时候，才想到要进行人才盘点，这也是对人才盘点的片面理解。

（3）某些老板认为，人才盘点就是HR的工作，每年都做人才盘点但每年都是HR苦哈哈地一个人“闭门造车”。

【案例】花旗银行的人才盘点2大法宝

花旗银行进行人才盘点的主要目的是：有效促进人才流动，并找出未来的领导人。

（1）第一大法宝：绩效考核

有的人会说，还以为是什么法宝，绩效考核？谁家没有呀。

但，花旗银行的绩效考核具有其公司的独特性及对人才盘点的辅助性，值得大家借鉴。

第一，花旗银行的考核期：三年

一般的企业绩效考核都是为了发放绩效工资，设置上基本是月度、季度、半年度、年度，花旗银行的三年考核期限为何可以更有效地辅助人才盘点呢？

人才盘点并非着眼当下员工的能力，而是综合考量员工未来的潜能。因此，需要考查员工长期、稳定的能力，态度，素质等。

比如，A员工因为某些原因开始努力工作，果然连续几个月绩效结果很好。但是，过了这段时间，或者某些事情结束后该员工就懈怠了，又恢复到之前“平庸”的状态。我们就不能因为该员工短时间出现的绩效提升而认定他的绩效属于优秀。

B员工一贯工作努力，在客服员工的岗位上晋升为客服主管。因为岗位变化，需要适应新的角色及提升管理能力，因此该员工的绩效没有因为升职提升反而出现了下降。这时候，也不能简单判定为该员工不胜任新岗位或者该员工不优秀。

人才盘点需要了解员工真实的素质、态度、能力、潜能等各方面，因此不能简单地根据几个月或者半年、一年的工作表现就断定该员工的实绩。

也许，有的人会说，我们公司的绩效工资是按月发的，三年考核期员工不得仲裁呀？花旗银行的做法不适合我们公司。

这时，我们又犯了没思考就快速下结论的毛病。

三年考核期不一定非要和绩效工资挂钩，绩效管理并非是为了发放绩效工资，而是为了激励员工从中筛选出真正优秀的员工。

当然，不是要大家一定都把人才盘点的考核期设置为3年，大家可以根据自己公司实际情况确定，但不建议期限过短。

第二，花旗银行的考核维度：业绩、潜能

绩效考评最大的问题是滞后性，什么意思？就是绩效考评的结果一定来源于已经发生的事实，改变不了了。

比如：我的绩效考核85分，因为我的业绩达成XX%；毛利率达成XX%；客户满意度XX%；领导评价XX%......这些都是结果，即使领导评价非常主观，但他也是根据我已经发生过的事实进行评价（考核周期内）。如果我的领导给我评分90分，扣掉的10分是因为他预估我明年会迟到3次，我一定骂娘；再比如，我的领导给我评分90分，扣掉的10分是因为他说我5年前有一个月未完成工作计划，我还是会骂娘。

所以，业绩考核一定具有滞后性虽然它是客观公正的，但人才盘点关注的是未来，因此一定要加上潜能。

花旗银行的潜能考核是综合考量员工以往3年考核周期内的能力、绩效驱动力、职业发展方向三方面内容。

根据这三方面的内容，将员工潜能分为：熟练、成长、转变。

熟练的员工可以在现职岗位上持续发展，并且他们也是符合现职岗位胜任能力的；

成长的员工可以横向调动，接触、增加更多工作技能，继续挖掘潜能；

转变的员工可以升职加薪，或者从职能岗调动到业务岗等。

这样，花旗银行的人才盘点就没有落入只看业绩（过去）的陷阱，而是综合考量了员工各方面的素质、能力、意愿。

（2）第二大法宝：九宫格评价

对于花旗银行中业绩、潜能考核都分为了三个等级，就出现了人才盘点的九宫格。

九宫格并非是花旗银行“专利”，而是在进行人才盘点时很常用的工具。但是，各公司要根据自己的情况设置九宫格，而不是拿来就用。

九宫格的使用可以帮助企业、管理者更全面地评价员工，并且帮助企业将合适的员工配置在合适的岗位上。

有了九宫格也很好地解决了企业判断优秀员工、可在专业领域深耕员工、可向管理层培养员工等等不同类型员工的区分、评价。

二、人才盘点要这么做

各企业进行人才盘点的具体步骤并不相同，就像使用的九宫格或者其它工具也存在差异。

但一般来说，人才盘点要秉持几点：首先，建立盘点模型；其次，并非是数员工人数；再次，盘点工作有理有据；最后，并非是HR部门的事情。

（1）组成人才盘点小组，建立盘点模型

企业的不同人才盘点目标决定了人才盘点模型的差异，一般情况下，通用的模型维度包括：员工业绩（过往成绩）；能力素质；潜在能力。

人才盘点模型的准确性、适用性对于完成人才盘点工作非常重要，这个环节甚至决定了人才盘点结果。

（2）盘点计划及培训

人才盘点并非人力资源部门的事情，需要相关员工、管理者共同参与。因此，一定要保证参与者完全了解人才盘点的意义、步骤、注意事项等。

人才盘点并非短期工作，同时涉及人数较多，因此为了保证项目工作的正常推进及保证正确的方向性，一定要有完善可落地的计划。

（3）收集信息、整理并修正

无论是采取哪种信息收集方式，务必要尽力保证信息的准确性、真实性，这是人才盘点的基石。在实施过程中，发现异常数据要及时反馈修正。

（4）形成盘点分析报告，进行总结反馈

轰轰烈烈的人才盘点工作告一段落，要形成书面分析汇报将结果呈现给报告对象。使企业管理者了解人才盘点结果，了解本企业员工状况，及高潜能员工情况。为企业管理提供辅助参考。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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HR如何做好人才盘点

人才盘点是指对公司现有人力资源状况进行摸底调查，评估公司内部人才的数量和质量，分析公司现有人才队伍的优势与不足，并采取相应对策以提高企业人才数量和质量的一个管理过程，是企业人力资源战略规划的起点和基础。人才定义与人才分层分类标准，人力资源存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）。做人力资源盘点需要做人才的定义，分类分层，需要将人才结构化；基于战略的关键岗位的分析（战略-组织-职位），识别未来需求。

关键岗位分析就是工作分析，要看公司的战略是什么，支撑战略的组织或者组织结构是什么样的，组织结构里的关键职位是什么样的要识别出未来的需求；人力资源的现状、未来需求的差异性。要做人力资源规划的话，一个是数量的规划，一个是能力的规划。需要了解现状和未来的需求以及差异是什么。

人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析。要看企业内部人才成长和培养速度是什么样的，如果能跟得上企业的发展需要，自己培养就可以。

如果企业是全国布局或者世界各地布局的话，做人力资源计划的时候，要基于战略目标，看一看企业所在区域有没有这样的人，人才的市场化程度怎么样，稀缺程度怎么样。比如：三四线城市高层次的职业化人员就很难招；如果你是单体公司，去做区域化，你会发现往外派人或者在异地招人的难度很大；但如果你是集团化公司，在全国各地布局的话，只要内部的人才流动起来相对就好办一些。并且要有自己的人才培养机制。

上面的内容就是人才盘点的宏观要求或者思路，下面和大家简单分析一下人才盘点内容：1、员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）；2、整体结构（学历、年龄、经验等）；3、各部门之间的员工素质比较；4、流动性（退休率、辞职率、淘汰率）；5、人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）；6、人力资源效益状况（投资回报率 人数/费用）。

我们应该在重点盘点如下几个内容，因为这些内容涉及到企业的长远发展及下年度的业绩完成情况，重点盘点的内容如下：

盘点人岗匹配状况。在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。

盘点现有人员的稳定性。人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。目前，企业的流动率一年比一年高，而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上，且离职就像瘟疫一样，极易传播。

盘点员工的绩效状况。盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么，明确问题所在，进而有的放矢地调整策略。

盘点员工未来发展方向。员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。

结合到本期打卡话题，既然是销售型公司，那更要做好年终人才盘点。笔者个人认为人才盘点做成的报告，就可以理解为是人力资源部经理的年度工作汇报刚要内容，再增加一些其它人力资源工作，就构成了整体汇报内容。所以，HR不能以业务部门的口径去开展这样工作，我们再做好人才盘点的同时 ，我们只需要给他们的工作建议即可。

如果业务部门愿意接受HR部门的工作建议，那就更好地开展销售工作，如果不愿意听从HR部门的工作建议，那么在平时沟通过程中，HR就要通过具体细节去“怒对”业务部门。这里的怒对加引号的意思，是代表一种沟通方式。而不是真的建议大家去和业务部门怒对，毕竟人力资源部门作为服务部门，要以业务为核心。

员工人才盘点的最终目的就是为了最好下个年度的人力资源规划及调整，如果不以这个最终目的为方向，那么人才盘点的作用就要大打折扣，或者说盘点出来的结果不能实施有效利用，那么就没有任何意义。因此，人才盘点要与人力资源其它工作结合起来，只有这样才能做好人才盘点工作。

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      企业，实质上是一个经营性组织，其价值便在于营利，而能让企业保持“持续”地营利，则是千难万难的一件事，君不见沉浮兴衰的血海中躺着多少曾经叱咤风云的商海巨头。而在决定企业命运的诸多因素中，“人才”已逐渐显示出其决定性因素的地位（当然，我们之所以还有很多企业的“人才”并未能成为决定性因素，这与企业仍处于产业链中低端有着很大的关系），但不可否认，“人才”作为最重要、最活跃、最复杂的生产要素，在企业中发挥的重要作用越来越加凸显。

      但是对于企业里那么多的“人”，究竟谁是“人才”、企业现有人力有何问题、企业需要什么人才、现有人员如何培养才能发挥更大价值，等等，大多数企业其实是迷茫、模糊的。也因此，“人才盘点”作为可以预见、规划、发展人才，帮助企业确保组织和员工紧密咬合，使企业持续健康发展的一项专业性工作，其重要性自然也是水涨船高了，甚至如今已经变得有点“大路货”的味道了，好像哪个企业都能插上一脚似的，结果就好比话题案例中企业一般，出现管理人员把人才盘点直接用业绩排行代替的类似闹剧。

      众所周知，企业要想持续营利是需要具备核心竞争力的，而核心竞争力在本质上是依靠人才作为驱动的，所以人才盘点的最终价值在于：将企业现有人才同企业当下和未来想要开展的业务比较其匹配性如何，包括数量上够不够，质量上强不强，机制上顺不顺。通过人才盘点，使企业和员工实现双轮驱动，这样才能使企业能够持续健康地发展。具体方法有很多，比如业务匹配、人才梯队扫描现状、评价区分等等，这里暂且不做详细介绍。

      那么既然人才盘点如此的重要，为何却有那么多的企业管理人员并不觉得它有多重要呢？当然，原因有很多，我今天在这里只想提出其中的一点，那就是我们的管理人员本身就是不专业的、不合格的，根本不知道什么才是管理人员应该做的事，也不知道企业真正需要他们做什么，更不知道应该如何去做，而且，作为中国人，同时还有着死要面子的虚荣，于是乎，类似话题案例中的情况就层出不穷了，同时这也是出现这些问题的深层次原因，即各级管理人员对人才盘点的认知存在误区，企业的基础管理水平有待提高，并且培训工作也很不到位。而错误的认知则是实施人才盘点失败的根本原因，同时也是最难突破的障碍。正因如此，企业管理人员在实施人才盘点中的重要作用显得尤为突出，值得我们所有企业认真对待。

      管理人员出现话题案例中的情况，和做业务出身的经历有一定关系，一是他们往往习惯了简单、粗放的管理方式，对于科学地收集员工信息，及辅导员工成长等工作会显得非常厌烦，同时因为短视，由于没有短时间内看到人才盘点带来的好处，也会极力地抵制人才盘点工作。二是在企业规模还不是很大的情况下，业务部门在企业中地位是举足轻重的，无论是地位还是收入，业务部门都会比职能部门的人员受到企业更多重视，业务人员也总会认为人才盘点是虚的东西，因此人才盘点也就得不到他们的重视，而且业务部门认为HR不懂业务，没有话语权。三是各业务部门的领导往往对管理的责任也是认识不到位的，我接触和辅导过很多的企业，大部分企业的管理人员都是如此，甚至很多都不知道管理人员的五大职责是什么，实际上各业务部门的领导从本质上来讲，应该将他们更多的精力放在管理上而非具体业务的运作上。

      所以，他们才会像话题案例中那样短视，既“认为这些没什么用”，又“怪我们HR搞这么复杂的东西，不如直接用业绩说话”。

      而当企业存在诸如：“业务急速扩张，却不知谁能顶上？绩优员工难留，却不知问题在哪？企业需要创新变革，却不知谁来引领？”等问题的时候，这些业务部门的领导者们也就傻眼了，这个时候才想起来为“人才现状不清、人才培养发展低效、人才储备严重不足”等问题着急上火，是不是已经显得晚了呢？所以我一直说，在我们中国企业里，管理人员尤其是中层管理人员的不合格，是企业最大的危机。

      要知道，人才盘点这项工作本身并不直接产生什么价值，只是对企业人才现状的一个梳理，是把公司人才的相关信息具体化和明晰化的一个过程，所以说，人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是“结果”工作，其真正产生价值的过程，是企业根据这些信息，接下来做了一些什么工作，采取了一些什么动作。

      鉴于人才盘点工作如此的重要，企业对各业务部门管理人员的错误认知是需要想办法进行改变才行的。比如：进行持续的思想灌输，使他们逐渐改变“大业务员”的思维定式，逐步认识到管理工作的重要性；对各业务部门管理人员加强有关管理理念、方法、工具和技巧的培训，提高管理人员的能力素质和企业的管理水平；从企业文化建设的角度入手，加强企业的执行力；等等，这些都是很好的方法。

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首先我先说一个现象，很多的HR只会学习，不会推动工作。

比这个现象更可拍的是这个规律： 学的越精湛，共识越难办。

因为在你的小脑壳里，已经形成了标准，

标准就是某个老师或者某本书说的，人才盘点要分六步......

你会在潜意识里形成：标准就是这样的，不按这个标准可能就不行，

实际上，哪有那么多不行，非得听你的标准？ 你是玉帝么？

在公司的各个部门，大家的立场站位各不相同，推动工作要先拿共融：

共融就是：先把大家的认知，这个事情的意义，以及对这个事的预期拉到同一水平线上，然后在考虑做法的问题。

拿题主的案例来说：你觉得要全盘，他觉得盘业绩就行，人家还不理解你这个目的呢，你执意说这事要分这六步做，否则就是不专业，你这不是找抽么？ 不理你都是客气的。

很多人根本就忘了分析环境，只讲技术，这就好比你是一个设计师，你只考虑自己的艺术，不考虑客户的需求，现实中客户那懂艺术？ 他就告诉你红配绿最好看，你就觉得没法干.......

如果我没猜错的话，肯定会有别的答案告诉你：人才盘点分几步，每一步包括啥，不信你看看。 你这样做的结果就是，第一步人家就不听，你死翘翘了吧？

 共同完成一件事，面对不同思维和站位人群的时候，最容易产生分歧，面对分歧，这么去解决：

第一： 明确立场、扯虎皮做大旗

你为啥要做这事？

公司的目的是什么？

意义是什么？

老板的期待是什么？

完成的预期结果是什么？

先拿出来，你们都没有一个明确的共识，只讨论技术细节，这不扯么？

第二： 精准解读，多数的不支持是因为不理解

举个例子：比如除了盘业绩，你还想盘能力，你要给他说明白呀

说明白的方式就是：我们盘点是为了区分人才矩阵，用于精准的培养和补充，我也想看看这些完成优质业绩的人，能力基因是什么？ 顺带不就出来了么？

第三： 求同存异，逐级拉成共识

对方能理解到什么程度，先接收到这一级，允许有点差异，逐渐达成共识，达不成共识的地方，你也可以换方式做呀，

还比如，他就说盘业绩，你就想盘业绩和能力，业绩排名出来了，能力你不会找那个优质员工谈么？

第四： 对照目的，阐述解决路径

到底是要能力，还是要业绩，还是全要？ 你说了不算，我说了也不算，我们得按照老板的目的干呀，你看咱们的任务清单是弄出这些的，是要解决这些信息的，对应老板这些目的的。

第五： 别怕麻烦，操心的是我

有时候别人不同意，不是他不理解，而是他怕麻烦，或者不愿意承担责任，甚至是付出时间。

你需要告诉他的是，他来怎么配合你，提供那些信息，作出那些评价就行，

苦逼的事，我来，我来，打消心理顾虑，更容易达成共识。

如果你还想了解的更详细，联系我，送你个精华PPT《HR如何与业务部门有效达成共识》

暗号：“我要共识”哈哈～

人非代码去运转，

输入指令就能干，

若非不会多应变，

只靠指令是扯淡。

你判断下：是不是思维比技术更重要？

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一、人人都惧怕改变：

      我们这颗小小的蓝色星球上千百年来唯一没怎么变过的就是人性，题主可能对贵司业务部门领导认为人才盘点不如业绩排行无法理解，其实，不是贵司业务部门领导不专业，从人的本性上来讲，是特别容易理解的，因为从本性而言，人人都惧怕改变。

      第一，从思维定势讲起，人人都惧怕改变。

      在心理学上有个效应，叫做定势思维效应，所谓定势思维效应，是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。

       从定势思维效应角度来讲，当人们在解决问题时，喜欢采用原本熟悉的方法，而且当这个方法形成让我们忽视其他更好的选择。

       从以上心理学相关知识可知，从人的本性上来说，人是一种讨厌改变的生物，当适应了一种问题的解决方法的时候，很难去打破思维定势，接受新的方法。

       第二，人人都有安全圈，改变打破安全感。

       心理定势更深层次折射出来什么问题呢？当人们面对已经熟悉的东西，比如本案例中的“业绩排行”是会感觉安全的；面对不熟的东西，比如本案例中题主提到的“人才盘点”是有不安和警惕的。这种不安，来自于对未知事务和领域的恐惧，其实是当事人对于来自于选择新工具之后，要走出安全圈的恐惧。

       新工具的提出，让贵司业务领导不仅面对着或有的改变，而且如果改变是必须的，那势必会打破旧工具提供的安全感——也就是改变打破了安全感。

       Tips1：从定势思维可知，人是一种讨厌改变的生物，当适应了一种问题的解决方法的时候，很难去打破思维定势，接受新的方法。

       Tips2：在人力资源管理已经进入到人力资本管理的今天，HR要了解员工的心理状态，遇到问题多从人性角度考虑，会找到解决问题的好的切入点。

二、寻找共同利益点：

        第一节说完了业务部门领导不配合人才盘点的心理动因，那该种情况下的解决方案是什么呢？解决这种问题的方案很简单，那就是针对心理上的不安全感，消除产生不安全感的动因，变人力的被动为主动。

         第一，寻找共同利益点，破除产生内心不安全感动因；

         我们要先来分析业务部门不愿意做“人才盘点”的根本动因：根本原因就来自于业务部门领导对新工具“人才盘点”的不了解以及对旧工具“绩效排行”的依赖，当面对要掌握新工具要花费的学习的时间和精力等成本的时候，业务部门领导在没有看到好处的前提下，拒绝是自然而然的。

       如何破除产生内心不安全感的动因呢？给大家举一个例子，马上就要双十一了，我们网购的时候肯定要买很多东西，当然必然有“买新汰旧”的行为，那为什么我们在“买新汰旧”的时候内心没有恐惧呢？因为我们对于我们的需求是非常了解的，所以在对新物品的确定方面，没有任何的恐惧。

        因此，回到本案例，“人才盘点”对于组织就是“新”，HR部门要对业务部门领导展示“人才盘点”这个工具在替代“绩效排名”在甄选高潜人才、人才梯队建设方面的优势讲清楚，让业务部门领导明白——“人才盘点”不仅仅是人力资源部门自己的事情，从甄选高潜人才、人才梯队建设方面，更是公司业务部门和人力资源部门共同的事情，这一点上是有共同利益的。

        第二，充分沟通和培训的基础上，人力变被动为主动。

       在第一步没有做到位的情况下，一方面在业务部门领导看来“人才盘点”只是人力资源部门为了谋取自己部门的业绩来进行的“革新噱头”，有了成绩也只跟人力资源部有关；另一方面，业务部门领导在不了解“人才盘点”工具的“优势”前提下，动力不足，没有业务部门的重点参与，“人才盘点”工作推动起来只可能是困难重重。

       那人力资源部门如何***呢？其实很简单，在知道了要跟业务部门领导“寻找利益共通点”之后，那就要实施——变被动为主动，如何变呢？很简单，就是要通过专题培训或座谈的形式来进行，其实就是做“针对非人力资源的人才盘点专项培训”。通过培训这种形式，把企业为什么要做人才盘点？人才盘点相较于绩效排名的优势在哪？人才盘点如何进行？人才盘点结果的多维应用？等问题来根据企业的实际情况回答清楚。

       当然，培训也好，座谈也罢，形式可以是多样的，为的就是要统一思想，变“人力要我做”为“业务部门主动参与、积极做”，这样，人力工作才能真正变被动为主动。

       Tips：建议题主开展人才盘点为主题的培训或者座谈，统一思想，明确人力和业务部门领导在人才盘点工作上的共同利益，变“人力要我做”为“业务部门主动参与、积极做”，这样，人力工作才能真正变被动为主动。

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都不在一个频道，人家为什么要认你

——有时的人才与业绩并不成正比

学习思维：

在职场两者“不相配合”的现象，如果不是人为原因，往往都是对于沟通的内容认识不一致所造成的。

而对于人才与业绩，更是要有正确的认识，才能将企业人才与业务能手进行区别使用。毕竟人才要能发挥出来才是业务高手。不然人才还是只是一个人。

本文内容：

一、做沟通一定要释放给对方理解的信号。——正确认识业绩与人才的概念。

1、有效的沟通双方发射与接收的信号应该是等频的。

在绝大部分人的眼里。一个优秀的人，应该业绩良好。

这个理念绝对是对的。因为优秀本身就是一个褒义词。

但作为人才这个概念却是不一样。

人才的本义更偏向于中性，其基本无褒贬之义。也就是说，说到人才，并不一定就代表着其做出了多大的贡献。

我们先看一下人才的基本定义：在某一方面有才能或本事的人。或者就是说其人漂亮，有几分人才。（当然也同样有人说，人才就是做出了贡献的那一类。你要争，我无法。）

而优秀是什么？

优秀是一种相对的客观对比，相对更好更突出的意思。这是指一种客观差异，泛指人某一特质突出、好的意思。说明两者之间有着差距。

而人才，不能说是更人才吧？

2、要正确认识人才与业绩之间并不对等的关系。

在本话题中，很显然就存在沟通的问题：

一方要进行人才盘点。而一方认为业绩好的那就是人才。

这就是对人才与业绩好之间的关联关系存在认识上的偏差。导致在盘点人才的这项工作上业务部门与人力部门之间有着不同的动作行务和操作态度。

因为人才其实是对一个人具有的某种较为突出的技术或者能力的评价。

比如说：他在木工活上就是一个人才。也就是他的木工技术很好，做出来的活又快又结实还很美观。

但是人才，却不一定有高的产出，甚至是没有产出。

就如有人说的：监狱里关着的都是高级人才。这些人才有产出吗？他都关在那啥都不做，当然没有产出。但你不能否认他本身是一个人才。

而业绩呢？

良好的业绩不一定非要是人才才能做得出来。

俗话说笨鸟先飞，只要我起得早，走得勤终究有一天会达成目标的。而如果你是兔子一样的短跑人才，却将时间用在睡觉上，你还会有业绩产出吗？

显然人才如果只是睡觉，也是无法有产出的。

所以，做招聘，我们要选人才。因为在同等的工作态度与同等的资源条件下，优秀的人才自然会产出更高的效益。

但当这个人才只是一尊不动的菩萨。你供着他又有什么用。还不如招来一个勤劳的小蜜蜂，虽然效率不咋样，但至少他在积少成多的产出业绩。对于小蜜蜂是一种看得见的业绩。而对于不动的菩萨人才，如果你掌控不了，那就对其业绩产出毫无把控。

二、再看看人才盘点与业绩之间的自我认识。

而在话题中，显然双方对于企业要做的人才盘点，都没有理解和掌握完全的精要。

这就是双方在沟通上存在一种障碍。而怎样沟通才能让双方有着基本对等的认识，我在沟通系列的《再学高效部门的沟通与协调》一文中对于双方信息的发射有着较为仔细的讲解。有兴趣的可点击链接阅读学习。

先看一下话题中要求做的人才盘点。

企业要进行人才盘点，其是有着相应目的。而不是象话题中说的：只是粗浅的了解一上企业的业务骨干和高潜人才。

如果象话题中说的盘点目的之一了解一下“业务骨干”。那么业务部门说的以业绩来说话，其实真的比较正确。毕竟，业务骨干，不就是指业务完成得好吗？

而话题中人才盘点第二个目的了解一下“企业中的高潜人才”，倒是和正常的人才盘点的目的之一相吻合。

所以，在没有让业务部门人员真正的了解和认识你要求的人才盘点之前，或者说连你自己都没有真正的搞清楚盘点些什么之前。不要轻易的采取行动。

要知道，选择比行动更重要（这也就是说说而已，事实是两者有着先后，同样有着相同的重要性）。这如南辕北辙中的财主本去南楚却往背行是一个道理。

而你要通过人才盘点，来了解业务高手（业务骨干）。显然这需要你在进行人才盘点的工作上增加一个盘点板块——业务完成情况。

而业务部门的“人才观”，显然更为简单：顺着你的盘点要义——要了解业务骨干。

当然就是业务做得好的人就是业务骨干了。多简单的一件事。

而这显然又与我们话题中HR想要达到的目的相差悬殊。

所以，别怪别人不配合。是你自己都还没有将你所说的话题给搞得清晰明白。你发出的信号自然给不了别人一个清晰明白的要义。

三、要想让业务部门正确配合做好的人才盘点要让他们明白道理与方法。

那么，要大家配合做人才盘点，到底如何做呢？

一是要让公司上下知道人才盘点的基本知识。

要让他们知道什么是人才？知道盘点的目的？知道该如何盘？盘了后该如何用？

曾经我在《以能力的实现价值为导向进行人才盘点》一文中说过：

人才盘点的主要目是在企业范围辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。同时提升管理者的识人用人水平。并在企业范围统一人才语言，用同一把尺子评价人才。

当然其根本目的还是要在人才盘点后，将工作落脚在如何在日常管理中将人才的作用发挥出来。才能与战略相连接，真正的将人力资源与战略连接在一起。

二在盘点后的工作要做的约莫有以下这些事情。

第一是关键岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调整计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。

如果我们企业上下都知道了这些内容。那么对于我们的盘点人才的计划与行动，就不会象是话题中一样有点牛头不对马嘴的味道了。

小结：

在工作中要想相互间的配合协调效率高，就必须要将任务与行动沟通到位。要双方都对该项目有着同频的认识，才能采取协调一致的配合。

而对于人才盘点，一定要从盘点的目的出发。以认识，激励与自我提升为目的，最终与企业的发展战略相配合。

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年底进行人才盘点，对公司或HR来说，是非常必要的；但是，销售型公司，部门更喜欢用业绩来排行，而对“复杂的人才盘点”不感冒。面对这种实际情况，HR该怎么办，我的建议如下：

1、先认可业绩排行

欲先取之，必先予之；舍得，先舍，然后才有所得。管理上的汉堡式，更给我们许多启示。

既然各部门领导对业绩排行很看重，为什么不主动高度认可呢？比如：用业绩即结果说话，既直接简单，又直观还有说服力，任何人都看得懂，又不容易有反驳的理由，面对对公司的销售业绩又有积极的正向引导作用。

诸如此类的表述，只要细心和诚心赞许，还可以找出许多，也让各部门领导看到HR部门的认可。总之，凡是能够想到的语言，都可以知无不言、言无不尽的表达出来，在各种场合、大会小会、当面或私下都可以这样讲的。

2、也存在弊端

如果只进行业绩排行，不管年底、年中都仅仅使用这一种方法来关注员工素质、能力的话，还是存在以下一些弊端的，HR可以实实在在的找好机会与各部门做好沟通与交流，比如：

1）业绩是既成事实

员工业绩出来，排行也就有了。但是，业绩是一个结果的东西，有的需要较短时间就可以有业绩，有的则需要更长时间甚至一年二年或者更长。

当然，如果员工个个业绩都是非常优秀，这个结果那还好，也是大家都愿意或希望看到的；但是，如果有的员工业绩平平甚至比较差，那该怎么处理或改善呢？

是不是非得等到有了“业绩”这个结果才来处理呢？有的结果，是会带来损失、耽搁、负面影响的，早处理比晚处理给公司带来的损失要少。

问题来了，如果只是业绩排行，能够减少或适当避免这种损失或影响吗？显然不能，结果都出来了，损失、负面影响等已经既成事实了。

2）结果如何控制

员工的业绩，就某一次结果来说，有优良中差或ABCD之分，但是：

那些一直优秀、只有一次优秀、优/良/中都出现过、一直中等、始终较差、偶尔中或差等等类型的员工，我们是不是更希望员工“一直优秀”或者“多数时间优秀”啊，这样，部门、公司的业绩是不是就有充分的保障了。

那么，如此良好的希望，靠“业绩排行”能够解决吗？是不是需要掌握“工作过程”及“过程中的表现、素质等”，从过程中诸多信息判断、分析、提炼等，公司需要以及工作实际的素质、习惯、做法等，找到与业绩或结果优秀的东西来。

这样，一是可以在培训、指导员工时有意朝那方面去影响，二是始终不服从引导或引导效果不佳的就可以采取其他处理方法，比如调岗、劝离之类，是不是可以充分为业绩提升做些工作了？

3、人才盘点通俗化

大家对“盘点”比较熟悉或者容易接受的就是“库存或实物盘点”，财务部每个月都会这么搞一次，几年下来，各部门、全体员工肯定是熟悉和接受的。

但是，那个盘点，是针对物资进管出的，是看得见、摸得着、有票据的，而人才盘点，要让大家理解起来恐怕不容易，这个HR专业性较强的叫法是不是可以通俗化一点。比如：业绩分析之类的，这样让各部门接受和配合HR工作就容易多了。

而且业绩分析，不但可以从员工素质来关注，还可以从员工能力、习惯、性格等多方面，更可以关注影响业绩的“人机料法环”各方面，当然，到底关注哪些方面，需要根据企业管理的成熟度、大家更关注的方面来展开。

4、优化“盘点”内容

可以与各部门多沟通一下，盘点或分析业绩的目的，就是想找到“优秀业绩在本企业或本部门或本岗位应当具备的哪些素质、能力、习惯等”，以此来培养、引导、管理员工，让员工、部门和公司的业绩保持经常性、较高频率的优秀。总不能每次都等到业绩或工作结果出来后带来了既成事实、损失、影响而都不进行这样的分析吧，岂不是管理始终是原地徘徊了。

但是，要分析哪些素质或方面，总的说来，抓住主要方面就行，不宜复杂或全面都抓，就公司100多人这样的规模来讲，分析5个左右的方面就好了。

这五个方面，最好与各部门协商确定，并且写了分析或评价的几个层次，要么量化好，要么定性准确，尽量不要有理解上的分歧。

比如：陌生拜访方面，是每天或每周拜访多少家以上；主动性方面，是经常不需要、偶尔需要、经常需要上级的督促。

既然是销售型公司，一定有产品或服务的知识、操作等，也完全可以从这方面来考察、分析熟练和运用程度，由于不了解楼主公司情况，这里就不方便乱说了。

总之，“盘点”不能机械化的照搬HR理论或书本上的内容、步骤，要根据公司实际需要出来来重新编制，这样，才能够得到领导和各部门的理解和配合，执行性才会更强。

5、实施办法

充分肯定别人，提出存在并暂时解决不了的问题，又是大家或公司期望解决或得到的，并且又主动优化自己的建议或做法，几个方面都用力，收到的效果会好一些的。

这样，HR可以主动与各部门领导沟通，如果达成一致，就可以实施，如果还不怎么认可，可以再优化后执行；如果各部门根本不搞HR那一套，不管复杂或简化都不配合，那么，HR可以将自己的想法和实施步骤给公司上级领导多交流几次，得到领导理解、支持后再实施，就容易一些。

这毕竟是一项对公司管理和业绩上台阶都非常有好处的工作，想把公司或业绩搞得更好的领导，都会支持的，只是在实施流程、分析具体的方面可能会有所调整罢了，但大方向和这个做法一定是正确的，是能够得到领导支持的。

当然，如果领导都不支持不理解，那HR也就可以作罢，毕竟自己也尽力了，那就“外甥打灯笼——照舅（旧）”执行各部门的爱好即业绩排行吧。

人才盘点和业绩排行，实事求是讲，是根本不矛盾不冲突的两件事，人才盘点做好了，不但不影响你业绩排行，还可以为业绩提升服好务、找到更精准的方法。

HR不要那么“专业”或死板，换位思考，通俗、简化、变通一点，效果会好不少啊。

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计1600字左右。）

       人才盘点是人力资源管理战略中一项重要工作，通常会从公司的高层领导发起，由人力资源部承接具体工作，所以在信息传递的过程中会有其他部门对人才盘点工作不了解。本篇从人才盘点的意义、如何与业务部门沟通和其他类似情况处理方法三个方面，初步解决案例中的问题。

       一、人才盘点的意义

       人才盘点工作对公司发展和员工的成长都有重要的意义。这是基于科学方法获取的人才数据，尽量不掺杂主观意见，体现出公司任人唯贤、能者上的用人策略。

       1、了解公司的人才现状

       除了员工最基础的信息之外，主要包括员工的能力、潜力和业绩三个方面。通过运用科学方法对这三个方面进行详细盘点，可以获取这三个方面的数据。将这三个方面的数据分别落在X、Y、Z轴上，即可获取公司人才九宫格。

       2、建立人才标准

       通过对人才的评价，结合当前和未来公司的发展需求，制定出公司需要的人才标准。只有符合对应层级的人才标准，才能进入对应的后备人才池。同时，建立人才标准可以指导人才的选拔工作，辅助建立人才胜任素质模型。

       3、指导人员任用

       通过人才盘点获取了人才九宫格，像一个魔方一样，落在每个区域上的员工都有对应的处理意见。盘点出的优秀人才肯定是有更合适的岗位，不合格的员工也会制定相应的处置方案。

       二、如何与业务部门沟通

       案例中业务部门对人才盘点不了解，所以才有质疑声。其实，这是人力资源部缺乏主动培训业务部门的表现。

       1、人才盘点是公司行为

       表面上看是由人力资源部组织开展人才盘点工作，实际上人力资源部只是人才盘点的归口管理部门，真正开展人才盘点的其实是公司，是永远比常人思维快三步的公司领导者，是这部分领导者根据公司发展战略确定的人才盘点工作。

       2、人才盘点的维度有多个

       业绩只是人才盘点的维度之一。人才盘点还包括另外两个维度，一个是能力，一个是潜力。只通过业绩是无法看出能力和潜力的。比如，小张的业绩表现非常好，但是和供应商总是有不清不楚，同时仗着业绩好，要挟领导拿高提成。这样的小张，只通过业绩维度是看不出来的，还要通过其他维度才能更全面。

       3、人才盘点促进业务发展

       业务部门的质疑声源于他们对人才盘点工作的不理解。人才盘点工作的重要作用也是为了公司各部门的业务发展。通过人才盘点，公司领导对各部门的负责人有一个更清晰的认识，各部门的负责人对部门员工也有更深刻的认识，通过对不同位置的人员摸排，更能提高业务的效率。

       三、如何处理类似问题

       在本案例中，乍一看是和人才盘点有关的工作，其实仔细分析起来，并不止人才盘点这一个事项。业务部门不理解人力资源部的工作，是一个经常看到的情况。

       1、主动沟通

       出现不理解的情况是正常的，因为我们HR在努力的学习业务知识，这是我们岗位本身对我们的要求。但是在业务部门，对人力资源的了解肯能仅限于个别人。尤其是通过业务经验，一步步走上管理岗位，但是对人力资源不了解的管理人员。这一点，就要求人力资源部和业务部门主动沟通，跟进沟通进展和结果。

       2、关注使命

       人力资源部的使命是致力于为业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。而人才盘点工作正是符合人力资源部的使命。在其他的工作中，我们也应该关注人力资源部的使命，避免工作跑偏，造成人力资源的浪费，而如何成就使命，仍然需要人力资源部积极主动的去做沟通、做培训。

       3、共同成长

       人力资源部和业务部门是一个共同体，都是为了公司的发展而存在。人力资源部的出现要晚于业务部门，是为了更好的辅助业务部门发展而设立的，但不是说辅助业务部门发展就听业务部门的，人力资源部应该以专业的角度，从长远、全局的角度出发，和业务部门共同成长。

       业务部门对人力资源部工作的质疑，是提醒我们在进行工作时，不要“自嗨”。

       （本篇仅供参考)

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       当我们盘点一个食品仓库，需要提前确定我们的任务重点，为了确保数量供应和食品安全，需要盘数量和保质期。 人才盘点也一样，需要先确认我们本次盘点任务目标，然后再确认我们为了要达到这个目标，要盘哪些方面的内容。

       为什么要进行盘点？盘点是为了梳理内部人才的分布情况和存量，判定是否足以支撑公司的后续发展。如果只是随便“玩一玩”，就只盘点基础信息。业务类公司或岗位，可以着重盘点业绩。中高层管理人员要综合绩效和能力来盘点。

一、盘什么？

1、冰山上的。

       （1）基础信息盘点。

       基础信息盘点是很多公司常用或仅用的一种盘点方式，该项盘点可以匹配中高层岗位对基础信息的要求。例如，L公司的财务总监岗位要求至少本科以上学历。公司如果有完善的员工信息表，该项盘点则直接在信息表中做数据分类筛选和提高可视化程度即可。

       （2）业绩层面盘点。

       业绩层面盘点是业务部门比较看重的一点，也是所有指标中最容易量化和有确定依据的部分。业绩盘点可以对不同员工的年度数据进行对比分析，也可以对历年数据或12个月的数据进行线性分析，来判定该员工的成长性。

2、冰山下的。

       （1）胜任能力。

       胜任能力的考核和盘点常不受人待见，因为能力评估与业绩结果不一定成正比，加之冰山模型以下的潜在能力又较难判断。通常是对设计的指标和标准进行评估评分，也可以引入外部机构的测评师进行综合评估。

       对胜任能力盘点的逻辑在于，一个人某些方面能力较为突出，将在任务输出上有一定的体现。就跟玩游戏一样，在速度、敏捷、力量上加点，将直接影响我们的整体攻击，在运气上加点，将有可能提高暴击率。

       对胜任能力的考察，主要运用行为评估的方式，以往的习惯性行为会影响以后的行为选择。但是行为考察的方式对专业度和时间的要求都比较高，往往公司会直接选择对评分表进行评分。

       （2）文化认同

       除了上述盘点外，还可以对员工，尤其是中高层管理干部的企业文化认可程度进行了解和盘点。与胜任能力一样，准确的考察存在难度，需要通过访谈和评价来了解。如果权重不高，可以设计企业文化笔试题目进行考察。

二、谁是你的客户？

       如果执行部门是我们的客户，你们还会责怪他们不使用产品吗？在所有方法的推进中，都可以对标以下三种思路。

       1、介绍产品，一切随缘。平台案例中的执行人目前正处于这种思路中，人力资源部门在设计游戏规则的时候没有拉上业务部门一起“玩”。业务部门在执行的时候，发现程序与自己想象的存在出入，反抗和不配合的概率极高，而人力资源部门却告知业务部门，人才盘点就是要这么做的。

       2、介绍产品，带动学习。我们设计完一项游戏规则后，组织相关人员参加培训，告知整个游戏规则的思路和必要性，带动各个部门执行，提供过程指导。

       3、了解需求，定制产品。在设计人才盘点的各项环节时，就已经提前与各部门负责人沟通好任务方向，在产品将要成型之前开宣导会，最后才是带动执行和提供过程指导。

       为了提高我们自己的专业性和话语权，要从被迫消费转向刺激消费，最终走向引导消费。

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部门领导对员工的评估都是基于业绩完成情况，HR希望他们能多关注一些员工的内在素质，他们却认为这些没什么用，还怪我们HR搞这么复杂的东西，不如直接用业绩说话。

 以上问题，十分常见，作为人资 ，我相信大家观点都十分一致，100多人的公司，做人才盘点十分有必要，为什么实际工作中阻力重重。我认为问题有以下几方面：

 一、人才的观点不统一

业务部门学习能出业绩的都是人才，而HR定义的人才有高潜人才，潜力人才，普通员工，不合适员工。所谓能出业绩，还真不一定是高潜力人才才能做的事，同样的工作，A一年可以做500万，如果换B来做说不定也有能做个450万，处于这样的环境、产品、背景，出业绩有时候还真不一定是人的原因，如果A连续三年业绩都能50-100%增长，那这个人还真有可能是个高潜人才。

二、不了解人才盘点的意义

人才盘点的作用：

对组织：1、实现经营目标 ；2、发现内部人才；3、建立人才体系 ；4、人事决策依据
对员工：１、明确发展方向；2、落地发展计划；3、激励员工成长

从长远了看，做人才盘点是十分有必要的。

三、公司内部没有长远战略规划

公司战略应该是以终为始，公司要长远发展一定要先想好要成为什么样子，再考虑现在要做的事。领导不想做人才盘点，只是单纯以业绩说话，那是不是可以简单粗暴的认为，公司还没有做客户分类，没有做员工分类，如果都没有的话，那资源应该如何配置，大客户谁来维护跟进，还是任意去发挥吗？如此 ，实在难以想象公司的未来。

基于以上状态，我认为可以从以下几个方面来解决：

一、争取老板的支持

一个企业最大的资源就是人才，所有业绩工作都是人来完成的，人才战略应该是一个企业首要重要的战略。HR一定要首先争取老板的支持，站在公司战略层面来对待这件事，如果老板能够支持这件事情，OK，fine,HR可以大张旗鼓动起来。如果老板都不支持，那就安安稳稳做个服务部门吧。

二、了解部门不愿意做的原因

还是那句话：满足他人需求最符合自身利益。部门领导不愿意做，肯定是有原因的，一是不会怕麻烦，一是怕影响了团队利益，都有可能。基于前者，HR应该拿出自己的专业，把人才盘点方案做清晰，简单规则，透明运作。基于后者，应该让老板牵头，先开个人才发展会议，把人才发展列为公司战略层面，动之以情，晓之以理，为了帮助团队更好的完成业绩，发展人才而做。

三、如何在公司开展人才盘点

这其实算是一个项目管理了，做为项目，那一定有项目五要素：:项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。

1、启动，一定要有一个正式的启动仪式，除了公布项目流程外，最重要的是得到高层的投入与承诺，在时间、资源 的投入能否保障。

2、计划，人才盘点管理流程，如下图：

3、实施，这里用得最多的就是人才盘点会和人才盘点九宫格，可以较好的帮助管理者判断高潜人才

这里核心潜力指标，可以采用不同的方式进行评估，这里科学的人才评价方法，应该是基于 业绩、经验、能力、潜力、个性来多维度衡量的。

1、业绩，由直接上级用绩效考核的方法来评价，代表过去的贡献

2、经验，专HR或专业对工作履历进行分析，代表其知识＼经验的积累

3、能力，360度对其岗位胜力的行为化问卷评价，代表当前岗位 胜任度同事的认可度

4、潜力，由HR或专业对其做心理测验或评价中心技术，代表其发展空间

5、个性，由HR或专业对其做性格测验，代表其行为风格。

4、结果，最终盘点出来的结果，人才分类结果及人才发展方案，综合现有人力情况给出培养发展建议。

5、维护，人才盘点视公司情况每年或半年做一次，基于岗位胜任力及公司发展需求，标准是有变动的，所以人才的分类情况也会有所不同，不是一促而就，做一次享终身的好事。需要不断调整适应变化。

总结，人的管理是很复杂的一件事，HR需要有专业，也需要情商逆商同时在线，想要解决问题，一定要能站在一定战略高度分析问题，从人力资源角度给出方案，解决问题。

以上，希望与大家交流。

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