从事市场普通产品的行业的一般销售岗位，历来以低底薪+高提成的薪酬模式；

从事市场高端产品或奢侈品的销售岗位，通常是以高底薪+一定比例的佣金模式。

案例中是“一家小型销售公司，业绩主为，销售为王。今年的提成方案老板采用的是阶梯式提成，总销售额每达到一个阶段，提成比例就会提高一点，最低为3%，最高可提升至10%。

最近老板准备在明年取消这一政策，改为固定的提成比例，也就是说销售同事做多做少都是同样的销售比例。”

提问：老板要求调整明年的提成方案，HR如何推行？

一件制度的推行，一定会有它的目的或原因，文中的“我”知道老板是在控制人工成要，这是老板真实的目的还是HR个人自己猜猜猜？HR想要推行一项制度，必须明确上级的真实的意图，即“为何我们要这样做？”，“我们要怎么做”、“我们想得到怎样的结果？”

如果HR连这3个问题都没有搞明白，无疑是加大了推行这项制度推行的难度。

好，咱们一一来分析案例中这两种提成优势与劣势：

一、阶梯式提成

某公司系销售型公司，对销售岗位设立阶梯式提成薪酬模式，提成比例与销售额紧密相连。即当月销售额为10W-15W，提成比例为3%；

当月销售额为大于15W-20W，提成比例为5%；

月销售额为大于20W-25W，提成比例为7%；

月销售额为大于25W-30W，提成比例为10%；

李大牛提任销售员一职，本月25号销售额累计23W，如果李大牛在本月不再产生销售的话，那么他的阶梯提成比例为7%。

李大牛一看，自己差1万块钱就可以够着大蛋糕了，为了能够吃到大蛋糕，他会想方设法来完成销售额，超出7%的这阶梯。

同学们，企业吃亏了吗？

二、固定提成比例

咱们还是举上面的例子，公司对销售岗位设立固定的提成为3%。这个提成很低对不？如果公司给销售员这么低的提成，那么底薪必须相对提高，如果低底薪+低提成，这公司对求职还有什么吸引力？公司用什么来留住员工？

李大牛提任销售员一职，基本工资为每月5000元，

本月15号销售额累计15W，固定提成为3%；

20号销售累计17W，固定提成还是3%；

29号这天本可以销售3万元，但是一想到提成也才3%，

算了，还是把这单销售推到次月吧，免得次月销售压力大。

假如这家公司的薪酬模式是这样的：

薪酬叠加法模式：底薪（A）+提成(B)+奖金(C)+分红（D）=收入（E）

例如，无责任底薪5000元+本月销售提成5000元+团队目标达成奖1000元+公司整体目标达成给1000元=12000元；

如果提成低了，销售员不能完成B，不能完成B，就不可能产生C和D，更不可能做到E。做不到E，久而久之，员工的惰性就形成了。

OK,同学们，咱们通过两这种提成的例子进行对比，你发现二者有明显的区别了吗？

第一种阶梯式提成，看似员工销售额高，公司就要计提更多的提成，但是这种提成模式具有较高的激励性，销售员工为了达到下一层销售提成，他们就会不遗余力地往前冲，不会把将成交的业务推到次月。

员工提成拿得多，公司的业务量不也提升了吗？这种双赢的局面不正是公司想要的结果吗？

第二种固定提成模式，员工销多销少都一样的提成比例，这种容易让员工产生一个惰性，没有奋斗的积极性，久而久之，“小绵羊“型的销售员会增多，“狼性”销售员变得稀缺不已。

反正，每月底薪5000块钱是跑不掉，五险一金照样交，我每月只需要完成一定的销售任务即可。

看，员工的提成变少了，那公司总体销售额不也是停滞了吗？何谈激励？

两者相比较，个人认为，阶梯性的提成比例更优。

三、如何通过薪酬设计来激发销售团队？

在这里，黄老师并不否认底薪+固定提成就一定不行，只是说不优而已。如果你公司老板硬要执行这种固定的提成模式，那么就要对销售员提成高要求。固定底薪+提成模式适合的情况：

1、销售员有较高的销售能力；

2、有较强的自我管理能力；

对能力不足，想混日子的员工绝对无效，一是他们能力弱、工作表现差，得过且过，你给再多的钱，他们也只有这程度的表现，这样反而增加人工成本，阻碍公司发展。

怎么办？

我们可以通过这三个办法进行考核：能力+工作表现+业绩

1）什么叫能力？

我看过一个视频，讲述学霸和学渣的区别。

学霸的书桌上摆到书和作业本，考试成绩下发，一看，98分！

学渣的书桌上摆有作业本、错题本、纠正本、复习本、练习本，考试成绩下发，一看，56分！

所以，公司在管理销售员时，不能一味要求员工要积极，但是什么叫积极？标准是什么？不知HR你们在工作中注意到没有，有些销售员看起来非常积极，但是一个月下来，他的业绩最低。

而有些看似不积极的销售员，一个月下来，轻轻松松完成销售任务，甚至超额完成。

这就是能力！

公司看重的就是这个人的能力！特别考核能力，员工就会注重能力的提升。

2）工作表现

工作表现是什么？它是工作饱和度、是工作有效性。

公司安排销售员出去派发传单，A销售员针对群体派发了80份传单，引来50名进店顾客，成交30名顾客；

B销售员从早上发到晚上，一共发了200份传单，引来10进名顾客，成交了2名顾客。

请问，A和B的工作有效性，哪个更高？哪个工作表现更好？

3）最后考核业绩

所以，我们考核销售员时，不能只看业绩，而不注重过程是不行的。

案例中的HR欲推行传统提成，建议先同老板碰头，将两种提成的利与弊分析给老板一通，听听老板真实的想法吧。

我参加2021风云导师评选，请为我投上一票吧，感恩有你！

黄海柳

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=189&vote_id=17

李志勇

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=147&vote_id=17

阿东1976刘世东

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=151&vote_id=17

希望大家多多支持哟，你们的支持是我写文的动力！

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做决策之前先进行数据分析。做一张表。

1.把今年销售部门的人人工成本数据全部代入进去。

2.把明年老板固定提成的比例代入进去。

3.再对明年的业绩进行预测，然后进行第三次计算。

透过三张表，具体分析对每一个销售会造成什么影响。谁的收入提高了，谁的收入减少了。

明年老板的固定提成比例到底是多少？3%？5%？9%？题主也没说。谁说成本一定下降呢？得先计算今年的平均提成比例吧。平均提成比例=总提成额/总销售额。（我们假定这家公司不考虑回款和毛利，是考虑合同额。）

如果今年平均提成是6%，老板把明年固定比例定为7%。那么成本是上涨了，不是下跌了。老板定为5%，才是真的下跌了。所以没有数据的情况下，为什么说老板是在控制成本？我们假定老板最后定的数值是X   3%＜X＜10%

销售的人工成本算完之后，需要跟财务要公司明年的全部成本。统筹的看看营销成本，其他人工成本，其他成本，等等，需要知道毛利。知道老板期望的净利润，然后反推销售部门的人工成本范围，然后再看看现有的方案差距是多少。

数据和信息全部收齐以后，进行分析工作。

第一：固定提成额的范围界定

      老板基本不会定为3%，那是自杀。一般都会定为3%-10%中间。比如今年的平均提成的是6%的话，老板想控制成本会定为5%，定3%销售就离职了，老板在没有压力的情况下一般不会糊涂到这个程度。我们假定老板定的固定值是X。

第二：对销售人员态度分析

    销售能力不同，提成也是有梯队的。有的销售提3%，有的销售提10%。因此不管最终定为多少，总有人收益，有人吃亏。所以并不会是所有人反对。比如30%的销售提成小于X，20的销售=X,50的销售＞X。那么可能是30%的人支持，20%的人不支持也不反对，50%的人强烈反对（这不是绝对的）。

第三：分析产品数据对业绩的影响

    公司产品是小单价多数量（比如快消品），还是大金额小数量？（比如项目制销售）大客户对业绩的影响大不大？结合第三项数据分析。

第四、结合产品分析客户质量和分布对业绩的影响。

    小公司经常会出现依靠几个大客户或者依靠几个大销售吃饭的情况。一旦影响了这几个大销售的利益，那最终会影响公司的利益。公司有没有必要这么做？又敢不敢这么做？这些人离职怎么办？有没有人替代。

第五、明年公司的其他各项成本会有什么变化？

1.营销费用增加。其他人工成本增加。

比如市场不景气，营销成本增加了。那么为了维持利润，甚至为了维持公司不倒闭。必然要控制成本，所以老板这么做也有情可原，并不是邪恶的资本家！

2.公司有新项目发展

公司必然要挤出一部分费用。比如研发，比如开拓新市场等。

HR要站在公司的角度，财务的角度，从全局来分析问题。没有数据和信息之前，不要武断的下定义。

第六、对市场进行分析

    明年的如何？同行业如何。公司的业绩预测会下滑还是上升。如果上升的话，虽然提成比例下降了，但是销售员工的总收入可能也会上升，但是上升不到员工的期望值怎么办？有些员工是保持我的收入就可以了，有些是我想赚更多的钱。想法不一样，因此动机和最终的反应也不一样。

如果预测公司明年很不景气，那HR就不要考虑什么留人，提成的问题了。不裁员就不错了。能干就不干，不能干就走。老板很可能就是这么想的，通过这种方式把一些销售逼走。老板真正想留的人自然会想办法。如果是这样的话，那HR就不要咸吃萝卜淡操心了。坚决执行老板的决策就好。不好好执行，自己的饭碗都保不住，壮志未酬身先死。

第七：对人力资源进行分析

    假定有销售离职，人员补充性如何？假如公司的***稳定，都在老板手里，谁去对接都行。那老板肯定是希望提成高工资高的销售离职。换工资低一点的销售进来，既控制成本又防止销售“***”或者时间长了拿捏老板。如果是这种情况，那么HR也坚决执行政策好了，别说废话，容易卒。

第八：薪酬分析

    公司的提成比例是否合理，跟同行相比是否有竞争力，工资在什么分位上，跟公司的实力是否匹配。如果公司的提成比例明显高于同行，那么降降也没什么。如果同行业都是固定比例，那么我们也可以考虑。薪酬的公平性会影响员工的留存率和积极性。

第九：老板就是单纯的想赚点钱。

    去拿之前的数据给老板分析。会造成什么后果，谁可能会走（具体到人），谁可能会怠工，谁会更积极，最后会如何影响业绩，等等等等。如果老板认为这个结果是可控制的，或者心存侥幸或者心存幻想，那可能也没有办法。欲望经常会战胜理智。执行就好了。但是要做好补充人员的准备。要在你自己判断的基础上做好方案。人走了，哪些需要补充，哪些需要培训，哪些需要提拔。哪些客户会受影响。全部提前做好准备。

    总而言之，影响别人利益的行为，把别人规划好怎么花的钱从别人口袋里拿出来的行为，让别人有心理落差的行为，别人怎么可能支持呢？说的天花乱坠也没什么用。HR可以做的就是把数据摆出来，去分析每一个人的情况，把情形预演一遍，把预案做好。

    不要老想着改变老板，改变销售，你自己都不想改变自己，又何提改变别人。比如老板就是要降，你能不能不在心里骂老板葛朗台，怨老板鼠目寸光？先把自己想法改变了，要不就干脆另谋高就。

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【实操指南】老板要求调整明年提成方案，HR如何推行？

我们是一家销售型的小公司，老板每年都会要求调整公司的提成方案。今年的提成方案老板采用的是阶梯式提成，总销售额每达到一个阶段，提成比例就会提高一点，最低为3%，最高可提升至10%。最近老板准备在明年取消这一政策，改为固定的提成比例，也就是说销售同事做多做少都是同样的销售比例。我知道老板是在控制人工成本，但是这种方案很容易引起销售人员的反感。面对老板的要求，作为HR的我该如何应对呢？

销售薪酬体系方案策划指南

销售型小公司，天天挣扎在生死边缘，提成方案动一发，而牵全身，岂是一个啥也不懂的HR能体会其中的酸楚。碰到这样的事情，千万别抱怨，毕竟企业垮了老板负责，你却可以另找活路。能提出这样的问题，只能说明你这个HR学艺尚浅，只知道站在打工者的角度，替销售员们鸣不平，没有站在企业经营的角度上看待问题。

请允许一个略懂销售的HR来回答这个问题吧！一年之计在于春，这个销售提成方案做不好，将影响公司整个年度的经营管理计划。那么，怎样做一份销售提成方案呢？请听老刘絮絮叨叨……

（一）销售提成比例设计

要想进行销售提成设计，必须掌握基本的财务知识，熟悉企业经营赚钱的门道，只有这样做出来的销售提成比例才能够接地气，否则脑子一热，上头就来，做出来的销售提成设计往往会海市蜃楼、脱离实际。

1、熟悉销售费用、管理费用和财务费用的组成

销售员一般都是企业的主力军，大多数企业给销售员发工资，一般都是按照“底薪+提成”的结构进行发放，当然了具体问题具体分析，销售提成比例究竟该占多少，可不是说说那么简单，咱们要进行计算，同时还要考虑几个因素：

（1）销售费用占比问题，一般占总收入的5-10%，越是快消品，越是面向终端用户的产品，销售费用占比越高，销售费用主要是指企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构（含销售网点、售后服务网点等）的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用；

（2）管理费用占比问题，一般占总收入的10-15%，主要是指企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业在筹建期间内发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应由企业统一负担的公司经费（包括行政管理部门职工工资及福利费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费、董事会费（包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等）、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、研究费用、排污费等；

（3）财务费用占比问题，一般占总收入的5%，财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用，具体包括利息净支出（利息支出减利息收入后的差额）、汇兑净损失（汇兑损失减汇兑收益的差额）、金融机构手续费以及筹集生产经营资金发生的其他费用等。企业发生的财务费用在“财务费用”科目中核算，该科目属于损益类一级科目，企业应按费用项目进行明细账的设置。

2、熟悉产品利润、价格和回款实际情况

以上是一般的企业销售部门费用的计算方式，但实际上，案例中的企业为小微型企业，企业（商品流通）管理费用不多的，根据企业会计准则规定，可不设置本科目，管理费用科目的核算内容可并入“销售费用”科目核算。除了上述这些因素，在设置销售提成比例方面，还要考虑下面几个问题：

（1）​具体的产品销售业绩，销售员的天职就是把产品交付到客户手中；

（2）​实际回款情况，能销售的是徒弟，能回款的才是师傅；

（3）产品价格情况，是出厂原价销售，还是打折销售，价格是王道，价格是核心；

（4）产品利润情况，销售产品是为了赚钱，销售提成不仅仅是指销售价格提成，还要考虑销售利润进行提成，不能进行一刀切；

（5）产品销售人员岗位级别，不同的销售人员对应不同的岗位级别，自然薪酬和提成比例也是不同的，销售总监拿的钱跟普通销售员拿的钱是不同的。

这些问题考虑完成之后，才能进行销售薪酬和销售提成设计，也只有这样的销售薪资体系设计才能够接地气。

3、销售提成比例设计方案

销售提成比例设计方案大体有两个主题方向，一是根据毛利进行提成，一是根据实际回款额进行提成，毕竟谁也不傻，不可能按照销售价格进行提成，把东西卖出去了，利润没有赚到，货款也弄回来了，你们真把老板当傻蛋吗？！这个基础上，大体的销售提成比例设计方案有以下几种：

（1）纯提成制，这是一种合作制或合伙制，销售员可以不是企业的员工，无任何责任底薪，卖的越多，提成越多，工业品单价高，提成相对低一些，一般是销售价格3-10%；快消品、化妆品提成高一些，一般是销售价格的50%左右；

（2）​阶梯浮动式提成，这是一种合作制或合伙制，销售员可以不是企业的员工，无任何责任底薪，卖的越多，提成越多，不过呢，超过一定的销售量级，提成比例就越高，比如销售某款面膜50元/盒，销售1万盒以下提成30%，销售3-5万盒提成40%，销售5-8万盒提成50%，销售10万盒以上提成60%；

（3）底薪+提成，这是雇佣制，销售员是企业的员工，底薪根据员工职业晋升通道对应薪资等级进行确定，提成根据企业每年的经营计划或者经营目标责任书进行制定。这里面有个诀窍，越是一线的岗位，保障性工资越低，激励性提成比例越高，除快消品外，一般提成不会高于10%；

（4）​底薪+奖金，这也是一种员工雇佣制模式，不同于“底薪+提成”的模式，这种营销模式多应用于大客户开发或项目制，比如企业零部件企业销售主攻主机配套厂，就不能按照售后市场的销售打法，往往会把销售做成一个项目，各个部门通力合作，确保验厂通过，销售部门按阶段进行牵针引线，这个时候就要用到奖金制，比方说拿到特斯拉的企业转向系统项目的时间可能要按年按月进行节点跟进，人家一线销售人员也要吃饱自己独自，还要养家糊口，自然等不到项目兑现的那一天；

（5）底薪+奖金+提成，这也是一种员工雇佣制模式，不同于“底薪+奖金”的模式，这种企业销售模式高度市场化，方式方法非常灵活，既有大客户项目性营销，又有面向市场终端客户的普通营销模式，因此在销售人员薪酬设计方面更加复杂，销售提成按月支付，奖金则按季度进行支付。

至于销售提成或销售奖金具体要发多少，那都是“杀猪捅屁股”，各家各不相同的事情，只适用各自企业内部，外部企业只可模仿不可照搬，如同某为公司、某里公司你学不会。HR要在这个方面多帮助老板，毕竟老板们事情多，“智者千虑必有一失”，作为老板的谋略，HR势必要在人力资源管理的专业性方面给老板提供周到、细致的销售薪酬解决方案。

（二）销售薪酬方案总成

1、销售薪酬体系衡量

销售提成比例设计只是销售薪酬体系方案策划的一个核心点，后边的工作就是围绕这个核心点展开，展开销售薪酬体系的封装和组装工作。衡量一个销售薪酬体系是否成功的几个标准：

（1）​销售提成比例是否符合企业的战略导向；

（2）​销售提成比例是否体现薪酬体系的激励性；

（3）​销售提成比例是否与销售回款、利润成正比；

（4）​销售管理提成比例是否低于销售业务提成比例；

（5）销售提成比例是否与产品销售难以程度成正比

以上5个标准缺一不可，任何一个标准不符合，这样的销售薪酬方案就要推到复审，直到符合为止。

2、销售薪酬体系的兑现周期

要想马儿跑，必须先喂饱。销售薪酬体系设计表面上制度设计问题，本质上是薪酬支付问题和“舍得”问题，作为企业老板应该大气一点，给销售一定的薪酬或者销售费用保障，持续供给后期补给和***，这样才能不断地让销售员在销售一线冲锋陷阵。这就需要制定一个销售兑现的薪酬周期问题，如何进行兑现呢，方案建议如下：

（1）​如果销售人员的提成按月、按季度、按年度提取，那么就应当在下一个工资发放周期到来之日进行结算和支付；

（2）​如果销售人员的奖金是按季度进行结算，那就当在新季度开始之前的前一周内进行兑现；

（3）如何是复合型销售人员薪酬设计，在销售人员的薪酬体系设计中，既有项目奖金制，又有产品销售提成制，则应当分门别类进行细化，并逐项兑现落实。

按期兑现薪酬，这不仅是契约精神，更是对销售人员业绩贡献的一种褒奖。

3、明确计算方式

小型销售企业的产品不可能仅仅只有一样或几样，往往都是多品种少批量，在进行销售薪酬设计时候，必须对相关产品的提成比例进行分门别类，那些是有利润的产品，那些是拓展市场的微利产品，甚至那些是根本不赚钱的赠品，即满足公司经营发展的需要，又能保障员工收入，并持续地激励员工持续服付出。具体方案如下：

（1）​同样的销售提成比例，比如口罩类产品提成比例为3%，可能是不同的提成权重，比如A产品的提成比例按1:1，B产品的提成比例按1:0.8，C产品的提成比例只能按1:0.6；

（2）​要结合具体产品的销售目标完成率进行计算，仍以某口罩销售为例，A产品销售完成103%，B产品完成92%，C产品完成80%；

（3）​销售产品加权完成率=103%*A+92%*B+80%*C；

（4）​根据具体的产品成交或回款价格和提倡比例，就可以计算出该产品的提成数额，如某销售员销售提成数额=（103%*A*A产品价格+92%*B*B产品价格+80%*C*C产品价格）*3%；

（5）​当然了，根据企业的具体情况，业绩提成也可以实行阶梯式跃升，如完成60%的销售目标-没有提成，完成60-70%-提成3%，完成70-80%-提成5%，完成80-95%-提成8%，完成≥95%-提成9%；

（6）​如果采用项目制，就要明确奖金的发放方式；

（7）明确一些特殊性、不可抗拒性因素。

4、明确底薪

对于小型销售型企业而言，到底采取合伙制或者雇佣制，都要进行充分考量，毕竟小企业没名气，不给底薪纯属玩提成，是没有几个人愿意跟你玩耍的。要想有人跟老板们愉快玩耍，企业小的时候还是要采用雇佣制，既然是雇佣制，就要有销售薪资体系方案，给销售人员进行底薪保障，通常薪酬人员的底薪设与其职业晋升通道设计是相辅相成的。具体参考方案如下：

（1）​一般销售人员，月度底薪4-5K，区域销售经理6-8K底薪，总监10K左右；

（2）业务型销售人员低保障性+高业绩提成，辅助性销售岗位，比如内勤、策划、市场营销方案策划则是高保障性工资+低绩效；

（3）鉴于销售人员业绩变化和不稳定，可以采用动态薪酬制，达到某一级的，在下一个月度领取相对应的保障性薪酬，也就是说，销售人员的薪资跟着他们的业绩走；

（4）允许薪酬预支，毕竟平跑市场、拜访客户都需要钱，允许员工提前预支50%的薪资。

5、制度与福利配套

销售人员差旅费用、外出补贴、各项福利政策必须配套到位，比如出差人员哪种级别可以坐飞机、高铁一等座，哪种只能坐动车和高铁二等座，一天差旅交通费、住宿费、伙食补贴、电话费规定多少？高原、高温或低温出差跑市场，有哪些气候补贴？

（三）销售薪酬体系的落地与兑现

1、进行制度保障

制度体系设计的再好，不兑现永远等于零。结算方式应当明确成文，并且要让销售人员知晓，比如每月月初由销售经理宣布上个月销售业绩完成情况，销售提成进行隔月结算，货款未收回部分不予结算，直至货款收回方能进行结算。要想保障薪酬体系的顺利推进，必须明确薪酬管理制度，确定薪酬发放、统计、计算的统一口径，明确相应的工作职责和权限。结合企业下一年度的经营管理工作，企业的销售薪酬管理制度每年年底定期评审，修订完善后，重新颁布执行。

2、确定考核小组

再好的薪酬体系、制度也都需要进行落地和执行，有谁执行？肯定是HR牵引，销售部门推动，老板拍板决策。数据从哪里来，如何进行进行业绩验证，考核小组内如何分工，到底拿出多少钱进行分配，采取什么形式进行发放，销售提成的发放范围，具体发放比例和发放时间等等，这些问题都需要逐一进行落实和解决。在销售薪酬发放的过程中，注重激励销售人员，适当平衡公司利益，公平公正评价销售人员，考核小组按薪酬制度办事，兑现员工业绩应当实实在在、不画圈画饼。

3、销售薪资发放体现仪式感

尤其是销售提成和销售奖金的发放，能大张旗鼓就大张旗鼓，能开大会发放就开大会发放，造就的不仅是声势，更是塑造一种仪式感，让销售业绩优异的员工不仅获得超额物质回报，还能获得尊严和殊荣。销售员是最辛苦的，用脚步丈量城市，跑遍市场犄角旮旯，能永远激发其动力的，大概率就是“薪资+荣誉”，让销售员在领奖时候把苦恼、烦扰和苦楚放一边，最好的安慰剂就是仪式感。HR们为什么不去采访一下优秀的销售员呢？为什么不让他们发声、发视频？为什么不让销售员在公开场合诉说一下他们那些“惊天地、泣鬼神”的故事呢？

总结：

销售型小公司，照样可以起死回生。当企业要改变薪酬或销售提成模式的时候，一定是企业的经营管理发生了某些深层次且内在的变化。HR们一定要有职业敏感性，帮助企业设立或制订一套行之有效的销售人员薪酬管理体系，顺应企业的每一次变革。薪酬管理无小事，即使看着不起眼的销售提成比例，毕竟这背后都紧密关联着销售员的收入和付出。

备注：需要销售薪酬体系或制度的朋友请联系老刘，我这里有几套参考答案，免费赠送给大家！！！

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作为HR我觉得第一点，就是不要武断，也不要相信在HR领域有一劳永逸的事情，如本题，阶梯提成真的是促进销售的领导妙药？这个被很多人认同，我们通过题目来看，也可以看到我们的HR同样是武断的认为阶梯式提成方案是有效的销售刺激手段，并且成本一定比固定值高，但是实际上呢？我认为不尽然！当然我这里说的阶梯式是区间差异化提成阶梯，类似于我们的水费缴纳。

阶梯式提成方案，之所以被大多数人认同，是因为其一定程度上更大力度的鼓励了多劳多得，希望员工达到某一个区间的时候，再使劲下，争取拿到更高的提成标准，百尺竿头再进一步。

但是实际上，如果你实调查，会发现与你所想的完全相反的答案：

一、如果你实地走访一些销售或者是一些销售型公司，特别是薄利型销售公司，阶梯式的提成激励没有我们想的那么美好，激励效果与固定值其实相差不大，甚至不如固定式，特别是我们预想的百百尺竿头的促进作用更是有限；

二、第二个，可以为我们HR提供一个说服领导的论据：阶梯式提成方案，刺激作用相似的情况下，一般相较于固定值来说，成本是降低的。

下面咱们来分析下，为什么阶梯式提成没有我们想象中的好：

第一、鼓励多劳多得，实际上提成本身就有鼓励多劳多得的作用，阶梯式提成，在初始阶段相较于固定式打了折扣，在达到基础后，通过用更高的提成去激励大家多劳多得，但是这里面存在的一个性价比的问题，毕竟百尺竿头代表的是难度加倍，而难度加倍后代表的是更高的收益，那么多少的收益具备较高的刺激作用呢，根据韦伯定律，一般是15%，有激励作用，30%有较强激励作用，我们再回头看一下阶梯式提成和固定式提成： 

年销售额1-100（这个可以任意换算成百分数）固定提成是5%，阶梯提成是3%-10%，我们粗略分布为（实际设置阶梯要比我严格多，为了起到鼓励作用，会更严格的选择中位数）：1-20为3%；20-40为5%；40-60为7%；60-80为9%；80-100为10%。不考虑累计提成方式，单纯看这个数字，按照阶梯，我们要完成60后，才和原固定提成一致，在60以后，此时累计薪水为3，两种方式是相同的，如果具备刺激需要达3.45（增15%），强刺激需要到3.9增（30%），对应的数分别为再次之后，没增加以，相应的阶梯式额外增加0.04，需要大约到71以后行程刺激作用，到80+后才可以行政极强刺激作用，也就说在最为关键的60-70阶段，实际上对销售的刺激作用有限，也就是我们所说的性价比，预期花费大力气功课这11分，还不如轻轻松松的状态完成工作，这也就是为什么你发现很多销售人员，明明可以加把劲就可以实现突破，你都替他着急，但是人家缺兴趣缺缺的原因。

第二就是成本，2-8定律来粗略估算，阶梯真的不一定比固定提成的成本低，在这里就不予计算了。另外，咨询过很多销售人员，他们对阶梯式提成并不是很喜欢，其实更喜欢简单多劳多得，公平公正就可以，因为如果存在阶梯式，还会导致藏单、换单、串单等等问题，反而会引发更多的其他问题，这一块如果叠加的成本中，可能导致的成本更大。

所以说，阶梯式提成并非我们销售促进的灵丹妙药，我们也不要过度崇拜，那么除了阶梯式销售提成外，我们还有其他促进方式吗？当然，我比较喜欢的是基本工资+存量业绩提成（固定值）+增量业绩提成（或者说超额利润提成），简单清楚，明确鼓励新增，因为在原有业绩成本基础上，每一份新增都属于创造额外利润，这一块可以给予更大比例的返点，也可以引导销售人员积极开展新单业务。

那么阶梯式提成就一无是处了？当然也不是，企业初期新进入市场、进入新领域、新的销售人员加入初期等等，凡是与新相关的实际上都可以采用这种方式快速的抢占市场，但是一旦稳定后，有了相关存量数据，建议就更换新的提成模式，个人觉得效用更好。

本章单纯的就提论题，单纯谈论阶梯式提成，篇幅关系不再谈及其他，例如说服领导、销售促进、销售人员维护等等，那些抽空再聊。

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      我们在企业里工作，做什么事情之前，首先要搞清楚领导的真实意图是什么，比如今天这个话题案例所说的情况，老板为什么会“每年要求调整公司的提成方案”，这个问题我相信作为员工，这家企业的HR应该是考虑过的了，否则就不会像后面说的那样“我知道老板是在控制人工成本”了。只有在真正了解老板的意图之后，你才能设计出针对性的、符合他要求的方案，否则就是做无用功。

      所以，摸准老板的真实意图很重要。但是，不管老板出于何种目的，我们自身一定要具备过硬的专业知识和能力才行，否则就算是你能把准了老板的“脉”，你也开不出对症的“药方”，岂不是悲哀？因此，我们自身内功的修炼更重要，只有如此，才能做到以不变应万变，凡事都能处变不惊。

      不管企业是否是销售型的组织，销售端永远是企业组织最直接的业绩来源，而销售队伍的力量是否强大，对企业来说，就显得尤为重要。因此，在设计销售人员的薪酬时，需要重点考虑薪酬机制的激励性和保障性。其中的销售提成这一重要的薪酬组成要素，尤其需要重点的考虑和设计。

      我们首先要了解提成工资制的薪酬构成主要有哪些？

      提成工资制有收入提成和利润提成两种，收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按照一定比例进行分配的方式；利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动者个人之间按照一定比例进行分配的方式。

      提成工资制在企业实际的薪酬管理实践中，已经被许多企业所采用，也得到了广泛的认可，它能很好地平衡各个价值创造要素的价值贡献，能够激发出各方面的积极性，使企业和个人都能够获得较好的利益。

      提成工资制的设计过程中需要处理好以下几个方面的问题。

      1、提成基数

      确定提成基数是很关键的。有的企业是根据收入，有的企业是根据利润，还有的企业是根据收入减去部分成本，等等，这些方式都有，而如何选择，则应该根据企业的实际情况来恰当地确定。

      2、提成方式

      提成方式有全额提成和超额提成两种方式。全额提成即是在全部基数的基础上进行提成，一般情况下，此时员工不再享有基本工资。超额提成则是在超过一定的数额后给予提成，在规定的数额之内不给予提成，这种情况下，一般都是给予员工一定的基本工资的，以便给员工一定的保底收入。

      3、提成比例

      企业应该确定合理的提成比例，以使各方都能够获得利益。事实上，任何一个价值创造过程，都是需要多种要素的参与的，比如资本要素、资格资质要素、品牌要素、人力资本要素，等等，提成比例的确定一定要平衡各方面的关系，以维护和保持好各方面的积极性。提成比例可以采取固定提成比例的方式，也可以采取分档累进或者累退的提成比率的方式。

      很多人可能都会以为，销售提成应该是销售人员薪酬结构中占比最大的部分，但也并非全部尽然，到底是选择“低提成”模式，还是选择“高提成”模式，需要根据企业所在的行业、企业自身、市场情况、客户群体、品牌状况、产品特性，及管理体制等方面的不同而有所不同。

      “低提成”模式的优势是能够较好地稳固和维持企业现有的市场和客户群体，保持企业的外部稳定，有利于企业平稳地发展；“高提成”模式的优势则是能够激励销售人员进行市场开拓和扩大销售的积极性，有利于企业开拓新业务、快速地占领市场份额。其二者的划分方式大体上按照如下所示：

      因此，针对企业不同的销售策略和不同的问题，企业的需求和选择的提成策略也是不同的，有很多种方式可选。其中在实践中应用中比较常见的有这样两种：

      1、首单业务大力度提成

      很明显，这种提成方式就是当销售人员开发出新客户或者卖出新产品时，对新客户或新产品的首单销售业务加大提成力度。这种销售提成政策能够鼓励销售人员大力地发展新客户和新业务，能够在短时间内增加客户数量。

      这种提成方式适用于企业当前现有的客户群体比较稳定，销售业绩主要是依靠当前现有客户的复购或消费而维持，企业为了增加经营业绩或避免经营风险，需要开发新客户之时。不过需要注意，对于产品本身就是一次性消费性质的企业，比如家居销售、汽车销售、房产销售等等，是不适合采用这种提成方式的。

      当然，为了降低企业的风险，在实际工作中应用这种提成方式时，我们还可以设置一定的限制条件，比如，新客户形成首单销售业务后，后续还要形成两到三次新的销售业务时，再兑现首单业务的大力度提成激励；比如为了减少应收账款数量，我们可以设置首单业务的回款时间，如果早于一定的时限，还可以增加一定数量的相应提成比例，等等。

      2、竞争提成

      为了激发销售人员的积极性、潜能及竞争意识，更好地鼓励销售部门内部形成一种“比学赶超”的文化氛围，企业可以选择这种方式。这种销售提成政策可以让销售部门内部的同类产品的销售人员之间进行强制竞赛，根据PK结果来采取不同的销售提成比例。

      这种提成方式通常适用于那些积极性和主动性差、执行力差、行动力弱、没有明确的工作目标与追求、安于现状、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。不过需要注意，对于同类别的销售人员只有3人或以下的销售队伍，或者负责关键大客户的销售人员，是不适合采用这种提成方式的。

      企业在执行这种提成方式的时候需要注意，有时候如果纯粹按照销售额来排名，往往很可能会造成团队中排名靠前的销售人员一直都是那些销售经验相对比较丰富、客户的资源相对比较稳定的资深销售员们，因此，企业如果持续按照这种方式来进行竞争排名的话，反而会降低销售新人和排名暂时靠后的销售人员的积极性，而且也不会对业绩排名靠前销售人员产生刺激的作用。

      因此，为了有效避免这种情况，我们可以选择按照“比率”的方式，而非按照“金额”的方式来进行排名，从而实施不同的销售提成比例。

      总之，我们一定要学会和掌握这些专业的知识和应用技能，才能在抓准老板的真实意图和企业发展的真正需求后，设计出针对性的、适合企业在每个阶段的恰当方案，而不至于像话题案例中的HR一样，遇到这样的情况就不知道该如何处理、该如何考虑了。

      最后，我正在参加三茅年度风云导师的评选，请大家帮忙扫描或识别下图中的二维码，投票支持我，每人每天都可以投五票哦~

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你确定老板是在控制成本吗？

我们经常搞不懂老板在想什么，很容易引起大家反感的事情，老板非要做。当然，老板也经常有这样的疑问，搞不懂员工在想什么，我已经给你们发这么高的工资了，还不满意，你们到底想要啥？有人说老板和员工天生就是对立的，压榨与被压榨、管理与被管理。这其实是资本主义初期的状态，现在的资本家也不用这套管理思想啦，我们不能用惯性思维、标签化的印象再去处理这种关系。想想老板开公司的目的是什么？员工出来打工的目的是什么？目标是不是一致？不都是为了挣钱吗？那为什么不可以合作共赢呢？面对老板不合常理的想法，我们为什么不能找老板进一步沟通，了解他的真实目的，从专业的角度为老板提供协助，共同解决问题呢？

一、找问题

1、设置阶梯式提成方案的目的是什么？

老板每年都会要求调整提成方案，可见老板对提成方案是一直都不满意！

今年是采用的阶梯式提成，每达到一个阶段提成比例就会提高一点。这种方式用意很明显，就是鼓励员工多劳多得，尽可能卖出更多的产品，实现尽可能大的销售额。

当然，这种方法也有明显的缺点。一是目标值的确定难，定低了，提成金额过高，公司负担加大，定高了，提成到手金额少，员工没有积极性。一是提成总奖金很难预测，成本风险较高。

2、为什么要改？

有几种可能，一是该方案没有起到激励员工的作用，二是像题主猜测的那样，没控制住成本。

是否激励到员工，可以从销售额中看出。如果市场情况不变，公司年度业绩没有明显的增长，那应该就是没有激励到员工，但公司确多付出了成本，所以要改方案。

是不是成本没控制住，看一下财务报表就知道啦。

还有可能是来其它外界方面的因素，不是方案本身的问题。比如员工自身问题，员工有时是心口不一的，他们希望得到更多的提成，但不愿意承受太多的压力。因为压力大，不想挨苦受累，不断找老板投诉，集体逼宫，老板不得不改，这种情况也是有可能的。

二、找出更优的解法

固定提成比例的方案，有一定的激励效果，但不是很强。操作简单、易执行，定目标与成本控制更易操作，员工的压力也减轻了很多。看似解决了上一方案实行中的问题，但这不是老板真正想要的结果。

最好的办法，是与老板沟通，针对上一方案最突出的问题进行解决。与员工沟通，看看员工对方案有哪些不满，哪些认同的地方。

如果是没起到激励作用，那看看是不是目标定太高了，员工无法实现？是不是市场变了，方案没有跟随调整。

如果是成本问题，找财务重新核算一下盈亏平衡点，重新核算目标值定的是否合理。提成比例是不是根据边际成本曲线制定的？还是我们拍脑袋，用的习惯性数字3、5、8、10……

如果是人的问题，我们要不要换一个销售队伍？

三、找更深的问题

老板希望用什么样的员工？能帮他解决问题的员工，而不是只会执行老板命令的员工。

职场上很早就有“骑马、牵牛、赶猪、打狗”的说法。老板最需要的当然是千里马，其次是老黄牛。老板提出想法，认真去推行，那是一只标准的老黄牛。但只会执行老板要求的员工，那是普通员工，普通员工随时都能被替换或补充，因为普通员工太多了！为什么不多想一步，了解老板真正想要解决的困难，用自己专业的知识为老板解决困难，做一只独当一面的千里马？

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提成不仅是成本问题，还有导向作用。

都说阶梯式激励作用巨大，但前提是跳一跳能够得着，如果饼画得太大，跳起来也够不着，反而会适得其反。

对于大部分员工，阶梯式的激励作用巨大，有人甚至为了得到更高的提成自己花钱提升业绩，但也有员工质疑，为什么同样的产品，业绩不同，提成也不同，到底多高的提成才是公司的底线？

阶梯式提成会让销售人员两极分化更严重，时间久了，员工认为这是自己应该得到的，对于个人收入期望居高不下，一旦公司调整阶梯区间，或整体销售额下降，这类员工利益最大化，往往会选择跳槽，这对小公司的打击，无疑是致命的。

老板要求将阶梯式调整为固定式提成，表面上看，是想降低提成成本，实际上，是想培养更多的销售中坚力量。

知道为什么要调整，我们再来说说如何调整。

为了让更多的人接受提成调整，我们可以先将阶梯式提成改为阶梯式底薪，一年一调整，然后重点放在固定式提成上。

有人说固定式提成没激励，那是因为销售缺乏管理，没有用运营的思维设计提成模式。

阶梯式提成一般针对总额，适合初级阶段，一切以业绩为王，但我们会发现，阶梯式提成也有的大锅饭的意思，不同产品利润贡献如何，只看总销售额。

固定式提成完全可以针对到具体产品，假设我们把产品分为不提倡的，正常销售的，积极促销的，我们可以采用358模式，不提倡的3%的提成，正常销售的5%提成，积极促销的8%提成，是不是同样有激励效果？

对于销售业绩非常低迷的员工，我们可以通过盈亏平衡测试，低于多少额度无提成，促使每个销售员都完成底线销售任务，这是不是也是一种激励？

阶梯式提成是一种粗放模式，主要针对收入，但固定式提成则灵活多变，可以是收入，也可以针对产品的利润，不同利润产品的提成比例不同，虽然是固定式提成，但导向非常明确。

固定式提成对管理的要求更高，如果管理到位，固定式提成照样可以达到阶梯式激励，当然，实施初期，我们可以采取单维度激励，与固定式提成形成合力。通过对各种维度的榜样奖励，激励也是多元化的。

说到底，无论阶梯式还是固定式提成，都一定要全盘设计，否则很可能失控，与战略完全脱节。

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一、提成不能单方改：

       先来看一下题干中题主提到的提成的类别，可能很多人会认为提成是属于奖金类别的，但是果真如此吗？

        根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》的第四条：“工资总额由下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四）津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。”

         第六条　“计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括：

　　（一）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资；

　　（二）按工作任务包干方法支付给个人的工资；

      （三）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。”

        由上可知，提成不属于奖金而是属于“计件工资”。

       根据《劳动合同法》第十七条 “劳动合同应当具备以下条款：

      （一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；

     （二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；

     （三）劳动合同期限；

     （四）工作内容和工作地点；

     （五）工作时间和休息休假；

     （六）劳动报酬；

     （七）社会保险；

     （八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；

     （九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

      劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。”

       由《劳动合同法》第十七条可知，劳动报酬是劳动合同的必备条款，公司改变提成比例行为的实质是对劳动合同必备条款的变更。

      《劳动合同法》第三十五条“ 用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。

       变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

       由《劳动合同法》第三十五条可知，要想变更劳动合同的必备条款，用人单位需要与劳动者协商一致，而不能以单方通知的形式对劳动合同的必备条款进行变更。

        对于题主应该如何做呢？那就是要跟相关员工一对一的就新的提成比例进行协商，协商确认之后的提成比例可以以《劳动合同补充协议》的书面形式载明，劳动合同签字盖章之后用人单位和劳动者各执一份。

      Tips：提成是属于计件工资，按照《劳动合同法》相关规定，劳动报酬属于劳动合同的必备条款，要对劳动合同的必备条款进行修改，用人单位要跟劳动者协商一致并以《劳动合同补充协议》的书面形式载明，劳动合同签字盖章之后用人单位和劳动者各执一份。

二、潜在风险要认清：

       题主可能问了：“我们公司之前对提成比例的规定不是也没有员工提出质疑吗？”之前按的提成比例是阶梯式增长，对于员工而言是有利的，之所以没有员工提出质疑，完全可以把这种行为看成是对公司单方面调整的默认。

       但题主在题干中说得也很清楚“明年取消这一政策，改为固定的提成比例，也就是说销售同事做多做少都是同样的销售比例。我知道老板是在控制人工成本，但是这种方案很容易引起销售人员的反感。”虽然具体比例没有说，但是相信在总销售额达到一定比例以上时，新的提成是低于老的提成比例的，要不题主也不会得出“老板在控制人工成本”的结论。

       题主老板所谓的提成比例新方案在实质上是变向单方面降低提成比例。

      《劳动合同法》第三十八条“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

     （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

     （二）未及时足额支付劳动报酬的；

     （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

     （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

     （五）因本法第二十六条 第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

      （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

       用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。”

      《劳动合同法》第四十六条“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条 规定解除劳动合同的；”

         由上可知，如果用人单位单方面更改提成比例，劳动者完全可以按照《劳动合同法》第三十八条第（二）款规定解除与公司的劳动合同。不仅如此，用人单位还必须向劳动者支付经济补偿金。

       Tips：单方面更改提成比例的带给公司的风险作为公司HR的题主必须要给老板予以提示——题主公司单方面更改提成比例的行为实际上就是变相降低劳动者的报酬，劳动者不仅可以解除与公司的《劳动合同》，公司还必须给付经济补偿。

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提成优化的九个步骤：         

文/金大松

业务人员的报酬属于典型的风险报酬，也就是收入的浮动部分占比较大，他的报酬区间也明显地大于其他岗位类型。为什么业界都这样处理呢？因为他们的绩效好坏，主要受业务人员的主观能动性支配，而且难以用简单的外部监控进行管理。就现实中而言，业务高手与普通的业务人员，他们产出率的差距可达十倍百倍以上。所以，发挥好业绩提成政策的驱动效应，是一项极具价值的任务。

       问题：业绩提成并不是发得越多越好！如果设计不当，常常产生负面的作用，例如：

（1）“鞭打快牛”会损害长期业绩。

张三没到半年呢，就完成了全年的业绩，老板一看，这还得了，立马给张三追加业绩目标，这样来回几次后，业务团队总算看明白老板的走法了。心想，无论你多努力，老板都会把目标提到你喘不过来气，得，下次学聪明点，每到年底，就勉勉强强地完成基本目标就好，悠着点，这样就不怕来年给你加太多的目标了。这就是“鞭打快牛”的结果。

（2）有人认为销售指标高得难以完成，不认同目标。

历来目标制定就是一个双方博弈的过程，很痛苦，无论你如何定，都会有人说高了，强压下去的结果，常常也只是个表面的热闹。

（3）设置提成的上限，这可能挫伤高绩效销售人员的积极性。

（4）不一样的地区条件却采用相同的提成比例。

这样就会有人质疑分配的公平性，如果要兼顾不同区域的差距，如何平衡好不同的提成比例？如果只看结果，那么如何剔除运气的成分？

（5）为了获得漂亮的财报，却做出寅吃卯粮的行为。

比如各大区心照不宣地让经销商大批囤货，于是销售额全上去了，货却没有真实地反映在消费者手中，这几乎是杀鸡取卵的行为。

为解决这些问题，下面，我们逐一介绍业绩提成设计的九个步骤。

       第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

如果业务人员的具体行动不能与战略保持一致，有效的竞争就难以展开。向业务人员发放业绩提成是驱动个人行为实现组织目标的一套策略，也是一种驱动他们的行动与业务战略保持一致的强有力的办法。

因此在业绩提成设计之前，要先着手公司业务模式的梳理，就是要搞清楚：

①    公司想要什么战果？

②    整个作战过程是如何运作的？

③    谁参与了直接的协同作战？

④    各自在实现战果的过程中的角色和所起的作用是什么？

⑤    谁承担了影响客户购买的主要责任？

搞清楚这些问题后，才能准确地说清楚业绩提成发给谁？发多少？什么时候发的问题。

我们知道，一个正确的目标往往不局限于一个销售额或者利润指标，有远见的作战要求，还应该考虑到需要影响商业竞争优势的方方面面，例如新市场开发率、新产品销售占比、顾客退单率、顾客满意度等等，把近期的利益和远期的效益、高效的结果和健康的过程、快速的成交与客户的满意等，按战略的意图兼顾起来，最终实现一个可持续的发展。

通过业务模式的梳理，就可推导出行为驱动的策略及合理的分配模式。

比如业绩提成须与什么贡献挂钩？就得首先搞清楚谁承担了影响客户购买的主要责任，谁仅仅是辅助者。是依赖于业务人员的个人行动？还是通过构建交易平台更为有效！假定我们发现某项活动可以不依赖或者少依赖业务人员的个人行动时，对该项活动进行奖励自然是浪费。如果不进行业务模式的梳理，怎么能让有限的奖励资源投放在最关键的行动上呢？

总之，在这一步中，需为业绩提成设计方向提供纲领性的指引。      

       第二步：设定目标现金报酬总额

这是业绩提成具体设计的起点，是指达到预期业绩后，业务人员可以获得的现金报酬总额。

比如说行业一般业绩水平是每人每月签单100万，计划向该业绩水平支付8000元的目标现金报酬总额。其中有5000元已作为静态部分的岗位工资发放了，剩余的3000元，就是作为动态部分的业绩提成。接下来的业绩提成的算法核定，就以这3000元为基准，去设计他的支付曲线。

如果简化来看，提成点数就是千分之三，因为一百万的千分之三就是三千元。可是为了达到最佳的驱动作用，提成比例不应该一刀切，应该做分段比例设置对吧！可能应该是千分之三上下的几个区段比例，但具体是多少？从哪里分段？怎么支付等等，就要做精心的设计了。

把静态部分的岗位工资考虑进来，目的是要体现业务人员实际总报酬的竞争性，如果目标现金报酬总额被确定，那两者的总量自然是此消彼涨的关系，这个关系我们下一步讲。

起初的预设的值是否合理，主要通过与外部薪酬数据比较、标杆比对、历史数据回归、现实支付能力评估等因素的对比来判断。在第九个设计步骤时，还要做模拟倒测，将前面八个步骤建立起来的参数，导入到一个模拟的情景中，用反映出来的数据回调前面参数的合理性，也包括这个最初建立的目标现金报酬总额的合理性。

       第三步：进行报酬的合理搭配

这一步是要把业务人员的总报酬包分解为若干部分，设定不同的标准、挂钩条件和计发方式，发挥各自应有的驱动作用。报酬包具体分解为多少部分？因每种业务作战要求不同而不同，但有个原则是必须遵循的，即每个部分都应有自己明确的驱动目的。比如，有家做微型飞行器的企业设立“职业化奖”，每年度根据职业纪律进行考察，凡没有***、泄密、违反职业条例等行为的，则发放一笔“职业化”奖金。设置“职业化奖”的目的很明确，因为该企业的产品既供给军方也涉及民用，对涉密和纪律条例要求高，所以需要大范围地鼓励这种行为，因而建立了这种奖项。

下面重点介绍常见的底薪和提成的关系。

底薪与提成的关系只有四种：高底薪高提成、低底薪低提成、低底薪高提成和高底薪低提成。

一般来说，高底薪高提成不应该是一种常态，它增加了企业的成本负担，通常只会在特殊的条件下出现，例如需要快速开拓一个新区域，于是用高报酬去集中轰炸。

其他固定和浮动的关系可以通过岗位的任务性质加以分析。

可以从两个纬度来识别：任务的复杂性和行为的自主性。

任务的复杂性：行为科学家把职场的工作分为推算型和探索型两类。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作，即完成这个工作有一个算法；而探索型工作则与之相反，正是由于没有现成的算法，则必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。例如会计的工作是推算型的，按照某种特定程序一遍又一遍地做相似的事情；而广告策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。在业务岗位中，也可以做出这样的区分，比如便利店的销售人员是推算型的，软件的推销人员是探索型的。

行为的自主性：商场的推销人员，他的销售过程可以被上司、商场和客户密切监控，也就是说，他行为的好坏都可以被及时地记录和反馈；而医药代表、电销人员、大区负责人等则难以被监控，或监控的成本很高，或监控本身也可能是削弱创造力的一种负面因素。

从这两个纬度来看，任务探索性越强、行为越自主，那么它需要动用的思考、创意和自我管理的要求就越高。比较而言，这类岗位的报酬应该采取图中的A方案：高底薪低提成，并辅以好的非货币激励。

若属图中B1/B2的类型，则适用于低底薪高提成。

若任务是推算型的，且行为受到密切的监控，这类岗位替代性高，通常会采取图中的C方案：低底薪底提成。

任务探索性越强、行为越自主，说明这类岗位的学习成本高，因此替代成本也高；若任务是推算型的，且行为受到密切的监控，说明这类岗位的学习成本低，因此替代成本也低。

一般来说，以知识、创意工作为主要特征的岗位适合采用A方案。基本工资支付得高反而能够降低公司的成本，这是20世纪80年代诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克洛夫的发现，他说：如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气，增加组织认同感。它能减少员工对钱的关注，把钱的问题从桌面上拿开，这是让人们把注意力放在工作本身的办法之一。

当然，此时固定和浮动比例，还属于经验性的预设，我们还要在最后一步中进行模拟倒测，用结果验证和修正假设的合理性。   

前面，我们介绍了业绩提成的3个设计步骤：

第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

第二步：设定目标现金报酬总额

第三步：进行报酬的合理搭配

后面，还有如何确立提成挂钩条件，如何设定合理的目标值，如何建立有驱动作用的报酬区间，如何设计科学的支付曲线，如何选择最佳的付薪周期，以及如何进行业绩提成的模拟倒测，这将在下期中进行阐述。

感谢朋友们的鉴赏，下期再见！      

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     看完案例描述，实在是同情楼主的遭遇，也非常能理解楼主此刻的心情，在展开案例话题之前，先来摆个故事，缓解一下大家的心情。

     小李所在的公司，公司制度明文规定，空调每天只能上班时间开，下班一律不允许开空调，在人事部每天中午的监督下，公司员工好不容易遵守了公司制度，人事部小李终于可以缓口气了。

   可是有一天，老板中午到办公室，看到办公室有些同事趴在桌子上午休，有些同事在聊天，他就问，这么热的天，为什么不开空调呢？有人跟他说，人事部不允许开，老板就说，人事部真是不懂事，这么热的天，不让开空调，怎么做事的？接着说，开吧，把空调开了，这么热，怎么受得了，办公室人员很开心，于是打开了两台空调。

    一个月过去了，财务部跟老板说，电费比上个月上涨了很多，老板就说，到底是哪里出了问题？财务部说，办公室天天开空调，晚上只有一个客服在值夜班也开两台空调。老板听完说道，人事部做什么吃的去了？都不管一下。

    于是第二天老板满脸不高兴的把小李叫过去，问到，公司这个月电费比上个月高出很多，你知道吧？小李说，是吗？财务没有告诉我，老板接着说，你作为人事部，就要管理好公司后勤啊，员工天天开空调，你不知道吗？小李一脸懵？心想，公司制度不是明文规定下班不能开空调吗？老板严厉的说到：抓紧时间把这个事情处理了，看看谁下班开空调，看怎么处理就怎么处理。小李接到任务以后，马上进行处理，结果受到很多员工反对，有些员工甚至出言，你算什么东西啊？老板都说开了，你又说不能开，你认为你是谁啊？小李实在是委屈，郁闷的心情不知道找谁诉说呀。

   笔者相信这种事情，在小企业每天都会上演，明明制度写得很清楚，老板一句话全部打乱，明明薪资结构很明确，老板一句话，又全部打乱，接下来就是人事部来收拾烂摊子。

    故事就摆到这里，那么接下来进入今天的案例话题，针对案例中的问题，楼主要怎么去做呢？下面给几点思路，仅供参考。

一、对目前薪资结构进行分析

二、了解老板以及销售的想法，找出解决方案

下面进行分析

一、对目前薪资结构进行分析

首先：在现代市场经济条件下，企业的销售队伍对企业的生存和发展所起的重要作用不言而喻的，销售工作具有很强的独特性，它们表现在：

01、平时或者周末工作时间不固定

02、工作过程很难得到有效监控

03、业绩不稳定，无法准确预测

04、只能以业绩结果考核

05、人员流动性强，稳定性差

 结合以上特点，提成模式是企业针对销售人员经常采用的激励模式

提到销售，不得不提的一个概念就是“销售提成（或者佣金）”，在很多企业这是销售人员收入的重要来源，这种提成的好处是销售业绩和收入挂钩，多劳多得的方式可以调动销售人员的积极性。在管理实践中要特别注意的是，销售提成要结合不同产品的特点制定差异化的提成方式，不能搞“一刀切”，所以很多公司为了激励销售人员业绩做得更好，采用阶梯提成模式。

   楼主企业也明白这个道理，所以采用了阶梯提成模式。既然公司当初采用了阶梯提成模式，现在为什么要改变？一旦改变，销售人员接受不了，离职怎么办？所以这一步要了解到销售人员在企业的重要作用以及改革会给企业带来哪些风险？要做到心中有数。

   其次：当企业设置了提成以后，都会有相应的销售提成规则，销售提成规则一般有以下：

 为什么要设置销售提成规则，主要是避免销售额确认分歧，目前常见的销售提成方式分为按照业务量、合同额、毛利润、回款额、项目等不同设计模式。

业务量：将产品销售额、销售数量等作为提成依据。

合同额：按照签约合同额的金额作为提成比例。

毛利润：按照销售合同计算出的毛利润计算提成额，这种方法在实践中要注意毛利润的计算方式并且得到所有销售人员的认可，否则会引起歧义。

回款额：项目签订合同，不见得马上回款，这种销售提成方式的好处是督促销售人员签订合同后督促回款，并且按照合同回款额计算提成。

项目提成：这种方式可以依据项目总额，也可以依据项目回款额，或者提成兑现时机。

周期兑现法：例如：月、每季度、半年度或者年度兑现。

事件发生法：例如：销售合同签订，合同首付款到账，尾款到账等。

   所以楼主也需要看看，公司在设置销售提成时，是不是规则出了问题，而老板却认为是提成比例设置出了问题，也许把提成规则改变一下，就能达到老板想要的结果呢？

最后：除了销售提成之外，企业还可以使用的薪酬方案如下：

那么楼主看完这张表以后，结合自己公司实际情况以及公司的产品，看看企业适合哪种薪资模式，薪资要符合企业现状以及企业产品特点才行。

二、了解老板以及销售的想法，找出解决方案

     当楼主进行以上一系列分析完以后，把你的分析报告提交给老板看，然后跟老板分析目前薪资是哪里出了问题，老板听完你的分析以后，他会提出建议，你把老板的建议写下来，又进行再次修改，然后找销售部负责人沟通一下这个事情，看看销售部负责人那边的建议，把销售部负责人建议写下来，又结合销售部负责人意见进行修改，最终形成一套新的薪资核算方案，接着再次提交给老板审核，老板看完以后，没有意见，接着给销售部看，销售部看完以后没有意见，那么就召开会议，会议参会人员，人事部、老板、销售部，老板先发言，老板发言完，人事部宣读新的薪资模式，销售人员提出疑问，人事部解答，大家都清楚以后，在新的薪资核算方案上面签字，然后执行。

  好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我今天的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注，同时下面的海报，帮我点个赞，鼓励一下哟，点赞加关注的亲，可以添加我的微信，本人赠送两本电子书，相信会对你的人生有很大的帮助，谢谢，祝您工作愉快。

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      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      从案例来看，公司要调整提成方案，无可厚非，没有哪家公司会一套提成方案用到底，经常会有根据行业发展情况、公司的盈利情况，甚至管理层变更等因素来调整提成方案。

      正从案例中楼主所说，“我知道老板是在控制人工成本”，如果公司销售情况不太理想，同时利润没有相应的增加，公司仍然按原提成方式，以减少公司净利润的方式来保证销售的提成收入，长期来看，是不合理的。

      作为HR，要做好这次提成方案的调整，可以从以下几个方面来考虑。

      首先，要了解老板调整销售提成的目的。

      销售型的小公司，灵活性非常强，老板每年调整公司的提成方案，都不是随便调整而已，大部分情况下与公司的年后战略发展目标、公司的本年度目标完成情况、行业是否有重大利好消息、销售部精英的稳定性等因素都有关。

      楼主需要了解提成调整的原因和目的，以便更好地完成提成调整方案。

      其次，双向考虑，完善提成方案。

      HR担心销售反感改变提成方式，主要是担心提成方案变了之后，销售到手的提成变少了而反感。

      其实，对于公司的阶梯式提成，一般销售人员只能拿到偏低比例的提成。

      目前阶梯式的提成区间为3%-10%，大部分销售人员可能只能拿到3%-4%，几乎没有销售人员能拿到10%，如果公司调整为固定提成比例为5%，对大部分销售来说会更有利，在销售额一定的情况下，销售的提成不仅不会变少，反而会变得更多。

      楼主需要根据财务提供的各销售人员的提成做核算，提成方案更改后，销售的提成是变多了还是变少了， 差额是多少要做到心中有数。

      经过前后对比，销售到手的提成更高，相信大家都会额首相庆；如果对比后发现新的提成方案反而让销售到手的提成变少了，则需要做一些调整，既然满足老板“节省人工成本”的想法，又不要让销售少拿了提成。

      提高销售部的业绩最有效的方式是，激励那些本来就高绩效、有潜力的员工，更大地发挥销售能力，有些能力强的销售人员，一个人的业绩可以抵得上三个业绩一般的销售人员的业绩。

      公司可以设置两个目标，一个目标叫基本目标，即公司要求员工必须完成的业绩目标。另一个目标叫超级目标，可以在基本业绩目标上增加20%的销售额，如果达到这20%的销售额， 不仅享受原有的提成，还能有一笔额外的奖金。

      只要财务提前做好相应的核算，即使这20%销售额带来的员工提成，对公司来说只是盈亏平衡，公司也可以在业绩上有一定的增长。

      对销售人员来说，这是非常大的激励，让他们看到高业绩的利益既得者是自己，就会更努力地做业绩。

      最后，得到关键岗位上的同事的支持。

      公司业绩最好的销售一定是老板眼里价值高的人，这些人大概率是老板聊天的首选目标，他们也更了解老板心中所想，一般也会支持老板的决定。

      如果利益关系最大的人都赞成公司调整提成方案，其他业绩相对没那么好的销售，也不会有太大的抵触情绪，至少明面上还是能保持冷静，不会在新提成制度出来后和HR正面刚。

销售部的负责人也是主要的责任人，只要关键人物都认可提成调整方案，这些人就都是调整方案的支持者。

      分享一个调整提成方式的案例

      今年的的跨境电商行业，由于整个平台政策发生了非常大的变化，导致很多行业排名非常好的同行公司，业绩受到了非常大的冲击。

      按之前的提成方式，销售人员完成100万销售业绩，毛利润率为20%，可以拿到1万元提成。

                                                      运营提点梯度表

      提成计算方式：1000000*20%*5%=10000元

      受平台政策影响后，公司不仅需要支付涨价的高额仓储成本、还要承担货物在海外调进调出费用。

为了不影响公司的现金流，公司决定尽快处理海外的产品：不计利润，尽快回笼资金。

      公司要求销售人员降低产品售价，把部分库存量大的产品以最快的速度销售出去，保证公司的正常现金流。但对于销售人员的个人提成来说，会呈现一种“卖多亏多”的状况。

      同一个销售人员完成100万销售业绩，在产品降价走量后，反而会有亏损，负责相应产品销售的运营人员，做的业绩越多，利润亏损越大，提成可能都拿不到。

      销售部的员工自然是不太乐意了。

      此时，公司重新调整提成方案，在原有的提成之外，增加业绩完成的奖金，奖金金额从2000到20000不等，表现优异的销售人员可以得到更高的提成。

      销售人员完成公司的销售目标而减少了提成收入，但可以拿到可以覆盖提其原有提成更高的奖金，于是销售人员更加卖力地做产品销量。

      销量的增加，减少了公司仓储费和调货的成本，为公司节省了一笔开支。

      这就是是一个双赢的方案。

      HR作为企业和员工的纽带，大多数情况下，只有让老板的员工都满意了，才能真的做好自己的工作。

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方案推行成功与否，在于你是否清楚方案

学习思维：

1、正确的劳资关系，才能带来良好的劳资合作。而合作的所有基础都是利益导向。

2、一个方案只有兼顾得利益各方，没有大的偏跛，才不会有大的阻力。

3、要推行方案。只有清晰的了解和认识方案中各方利益所在，才能有效的在推行中找到各方痛点，得以支持。

本文内容：

1、事关利益的方案一定要兼顾劳资利益。

其实说到销售，我就想起了上错花轿嫁对朗里说的生意经“八八钱，八八货。八八生意，八八做”这个经典台词。其实就是说做生意，要有一定的规矩，要考虑主客之间的所得。其实就是现在我们时常所做的双赢，三赢，不要太亏心。不亏自己，也不亏别人。这样的生意才能做得长久。所谓，利不在一时之多，而在细水长流。

而在企业的劳资关系，其实是同样的道理。

在前段时间的分享中，我在几篇分享中都说到了劳资关系，只有双方共同营造，才能让劳资越来越和谐，才能实现企业员工与社会的多赢格局。也才能实现一个企业的社会责任。

这其实完全符合人们大众的生意观点。要知道，做企业，拼职场，其实从来都不是一锤子的买卖。要图的是一个长久的合作，才能真正的蕴养成文化，形成自己的品牌，才能有真正的长青企业。

而这样的生意常识，劳资协作，如果老板不是一个纯粹的暴发户的话。基本都是有着这样的管理观念的。

毕竟谁会不知道搞批发的比做零售的要赚得多？这就是很多人心中的并不是很大的“大数据”。虽然简单，但却也胜在实用。

因此，所有的老板都希望自己的员工能在一定的利润保底前提下，将销售额度是做得越大越好。销售的数据大了，然后适当的与分工进行分钱。就能形成更好评销售。

所以，有一种说法就是，最好的管理，其实就是做分钱的管理。

毕竟，人之所向，大多还是为利而奔忙。如果是有明确的利益导向，自然会有着自己的核算和追求。这也是这几年做股权激励的课程越来越多的原因，甚至比阿米巴都越来越盛行了。

因此，在企业管理中，任何一个方案的制定和推行，一定要兼顾方案涉及的利益各方。任何大的偏向都会让方面的激励作用发生巨大的方向变化。

2、要做方案推行，一定要在认识方案后才能找到推行的契机。

在企业做方案推行，可不能象电视里打广告一样，只是不断的说出功效和一定的演示就可以了的。

毕竟，电视里的广告那是一种填鸭式的灌输。而在企业的方案推行是要直面员工，需要员工去支持和执行的。

因此，必然要面对员工诸多的问题和牢骚。而认知方案的根缘与本方案所能带给他们的对比性利益所在。才是能让接受的根本所在。要知道所有的事情都是没有对比就没有了伤害，没有了对比，也就没有了幸福。

因此，在本话题中，如果我们要让一种阶梯性的节节拔高式的提成。要变更为一种固定比例的提成方式。其实也不是不可能的。

但，根据上述的八八生意经、大数据与共赢的思维，我们知道之所以要改，定然是因为以前的方式伤害了其中的一方。

很显然，就是老板发现以前的节节拔高式的提成，让他的利益受损了，达不到预期的薄利多销的目标。

本来按道理，这样的阶梯式提成，是一种比固定比例提成是显然要更为科学和有效的提成方式。

但为什么科学的进步管理不要，而要退回一个更为落后古旧的提成方式呢？

这显然，值得我们话题中的HR去探讨一下。

其实我们可以大概率的估计下：

估计该方案只有节节高的提升幅度却没有了提升的限度。（没有想到市场的行销会那么好，因此，导致最后，提成的比率失控，利润全失，这是完全可能的。）

当然，也许不是这个原因。

但终究是一定有原因的。

因此，建议如果遇到这种情况，我们还是要先对前后的方案进行利弊分析后，寻找是否有更好的提成方案。再向老大汇报可能的后果。

毕竟做下属，也并不能只是一个工具，就算是做工具也一定要做一个有自己思想的工具。这是我们的价值所在。

小结：

在管理是，要做的是从公平性出发，即兼顾各方。而销售同样如此。只有在销售员与企业的利益合作中寻找到一个合适的基点，才是我们方案的始端。而找到企业老板的底限，才是我们能为员工争取的最大的高点。

这才是真正的管理实现多赢。

本人阿东正在参加2021年度“风云导师评选”。各位HR同仁，还请投我一票。以我之努力为大家分享我的学习和经验。谢谢大家。(点击图片或者上下链接皆可参与投票)

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曹锋夏天老师，以财务思维带我们做人资

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黄海柳老师，案例总是我们易学易懂

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 李志勇秉骏哥老师，落地就是实践

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林子姝老师，走在时常的前列

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乾元zZZ老师，俏皮让你入境

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这次的链接真的不好找呢！几位老师的也投啊！

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老板想改“今年阶梯提成”为“固定比例提成”，如果说到推行，主要涉及到两个问题：一是固定比例是多少；二是提成方案的推行。基于此，建议如下：

1、提成比例怎么确定

今年提成的阶梯比例，最低3%，最高10%。老板准备明年取消这个政策，改为固定提成比例，那么，明年的提成比例是多少？

是5%，还是7%，还是6%？是老板拍脑袋决定，还是HR、财务、老板等一起商量确定，还是采用其他办法来确定？这是一个绕不开的坎儿。

问题先抛出来，看看大家如果站在HR的角度，会怎么来思考或确定这个固定比例。

2、倒推法：心里更有底

如果没有多大根据的随便确定一个提成比例，不管是老板定的，还是大家商量定下来的，都缺乏一定的科学性，大家心里都不太有底。也就是，如果按这个比例提成，员工明年的工资比今年是多是少，在控制人工成本方面，是没有多大把握的。那怎么办？

我认为可以采取倒推法，具体分以下三步：

1）看现有数据

举例来说：假如公司销售提成阶梯比例分别是这样的，10万元内3%、1万零1元至30万4%、30万零1元至50万元5%、50万零1元至70万元6%、70万零1元至85万元7%、85万零1元至100万元8%、100万零1元至120万元9%、120万零1元以上10%，假如公司只有3名员工享有销售提成，分别是甲乙丙，今年销售收入甲45万元、乙78万元、丙56万元。分别计算提成，可以是：

甲提成为：10*3%+20*4%+15*5%=0.3+0.8+0.75=1.85万元；乙提成为：10*3%+20*4%+20*5%+20*6%+8*7%=0.3+0.8+1+1.2+0.56=3.86万；丙提成为：10*3%+20*4%+20*5%+6*6%=0.3+0.8+1+0.36=2.46万元。三名员工合计销售收入为179万元、合计提成为8.15万元。

2）倒推法

正面寻找固定提成比例，不容易找到恰当的，心里也没太有底，如果用倒推呢？

也就是将以上合计销售提成除以合计销售收入，就是比较有底的固定提成比例，也就是与原来（也就是今年）相比，大体是持平的，具体来看就是： 8.15/179*100%=4.55%。

看到这个比例，楼主是不是心里就有数了。

如果想如老板一样“控制人工成本”，那就适当低点，比如4.3%之类的，如果想试试老板是否考虑周全并且确实想对员工好点儿，建议4.7%也行。

3）适当调整

以上举例是在假如只有3名员工、销售收入和提成相对比较简单化处理，而且没有给予员工提成前的“必须完成销售收入额”，也就是通常说的“必须要完成多少销售收入后，才能享有最低的提成”，也叫门坎儿要求。

小公司嘛，人员不算多，涉及到的数字也不多，即使用笔或计算器就可以搞定的；即使是大公司，如果用EXCEL表也是没问题的。

也就是说，按照公司的具体情况，即截止目前统计日期为止的以上数据，也是可以倒推出这个“固定比例”的。

3、明年也难讲

固定比例，HR可以如上所述给老板提供两三个比例，但可以不用给予具体的计算过程，否则老板就会学得比较聪明，说不定卡在HR头上都是可能的。也就是“用口头的方式汇报”吧，小公司，习惯于这种做法的。

在疫情、市场变化、竞争对手以及其他难以预测因素的影响下，楼主所在销售型小公司的经营、市场会有怎样的变化，谁也说不定清楚，更难以在今年还没有结束前就预测准确的。

不过，老板要求的“固定提成比例”还是需要提前给予明确和公布的，不然，明年怎么提成都不清楚的话，员工没有目标，就没有动力，公司业绩就难以有保证。

4、按要求推行

如果老板没有抛出并要求推行的固定提成比例具体是多少，HR就可以按照以上过程给老板一些建议；如果老板都早早确定好了，并要求HR推行下去，那么，以下几步是可以较好推行的：

1）公布方案

老板确定好并批准了的，HR只好及时公布出来，这也是“奉命行事”，员工再有什么意思或反感，HR也不能违老板之命呀。

2）解释说明

公布方案后，员工难免会有这样那样的意见，只是HR获知，就要站在老板和公司角度给予及时耐心的解释和说明，毕竟公司是有权利自主管理公司的，只要不违反法律法规就行。

所以，方案出台前的讨论、商量、公示、部分员工签名、领导批准等流程是不能少的，公布后的培训也应当做到受训员工签名。

能够解释到位的就解释，说明不好的就记下问题，及时请示老板，然后再给予员工回复。

这里就坚持两个原则：一是不急不躁、耐心倾听和解释；二是不妄断、不乱说，及时请示上级就好。

3）做好善后

若果真如老板那样控制人工成本，进而让部门员工非常反感甚至离职，HR就要做好离职交接、处理甚至仲裁等事项，毕竟是HR的本职工作，理当处理妥当；另外就是可能要招聘一定的新员工补位，这也要提前有所准备，可以早一些物色人选。

小公司，人治成分比较重，HR做事，不要太机械、太制度，多请示老板，多站在公司角度推行制度和方案，对HR生存和发展是比较务实的。

特别邀请：三茅网2021年度风云导师评选活动正在进行，诚挚邀请大家为以下部分老师投票，每人每天可以投5票啊，谢谢！其他老师的投票链接暂时还不清楚，知道后再附上，顺祝大家新年快乐、身体健康、虎虎生威、全家幸福！

1、秉骏哥李志勇

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=147&vote_id=17

2、黄海柳

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=189&vote_id=17

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1.不要想当然，要弄清老板到底什么想法

“我知道老板是在控制人工成本”，题主你确定你是真的知道？你和老板好好沟通一下了吗，问清楚了吗？职场中最常见的问题就是，“我以为”、“我觉得”，这种想当然对HR来说是很危险的。

所以一定要弄清楚老板的想法到底是什么？是不是真的是为了控制人工成本？如果是，那么从人工成本控制的角度来说，HR是否可以做个公司各项成本的总体数据分析，提供个成本管控方案？而不是通过销售提成比例来控制，毕竟销售一直都是各个公司的重中之重。

2.要多沟通“民意”，了解大家的想法建议

在汇报老板之前，可以和各销售负责人、销售骨干聊聊，他们的想法。特别是在过去的一年中，运行的销售制度的利弊，对人员的激励性、对业绩达成的影响程度，有什么改进建议。而对于老板目前的提成思路，可以旁敲侧击的问问大家的看法，同行公司又是什么样的提成方案。这些问到的内容，都可以作为和老板沟通的“谈资”。

3.要考虑公司销售难度等具体情况

HR要考虑公司的销售难度如何，一般销售难度大的，更多的采用阶梯式销售提成法；难度一般的，固定比例法也未尝不可。如果销售人员的可替代性强，销售上手快，培养周期短，人员的流失对销售业绩影响不大，那么也没什么大不了，员工也不是傻子，有意见也不会太折腾，而且能力强的销售依然拿的提成总量比别人高。

4.可以设立“缓冲带”

“老板每年都会要求调整公司的提成方案”，其实，既然这个已经形成惯例了，我相信大家心理多少都有点准备。主要还是销售提成比例的多少，是3%、5%，还是10%，甚至更高？对员工来说，哪些人实际到手的提成会降低，哪些人会提高？对销售负责人、骨干人员或重点培养人员是否有较大冲击。

针对这些冲击，是否可以设立目标达成奖或超产奖，即年底总目标达成老板想要的营收和利润后，多出来的部分，是否可以按大家的贡献度，再给予一次性奖励、分红，以增大激励性，减少“冲击”。

同时，在季度、年度激励方案中，是否可以针对销售岗位，设置新客户开发奖、新领域开拓奖等，进行引导，毕竟天天吃“老客户”，没“新客户”，是很容易“出事”的。当然，也可以针对老板目前发现的销售问题，设置相关奖项，进行重奖，以促进大家去改善、解决。

最后，还有一个思路，就是销售负责人与销售员可以设计不同的提成机制，以稳定销售负责人，确保整体大盘稳定。

作为HR要深入了解业务，无论是专业词汇、业务数据还是行业情况，这样才有资格与老板、业务谈“业务”。做事要多维度、全面思考，上要影响老板、了解老板想法，下要沟通员工、了解员工想法，找好平衡点，建好“缓冲带”。虽然确实不易做好，但只要用心、努力，总有一天能达到这样的水平，而等你达到后，你会发现自己已经具有很高的“价值”。

一切生长拔节都在沉默中进行，你只需要努力生长，时间会带你去你最想要去的地方。共勉！

各位小伙伴，我正在参加2021年度风云导师评选，恳请大家帮忙投票，一次可以投5票哦，每天都可以投，非常感谢！→点击投票

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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有没有发现，

很多时候，你根本不理解老板的决策

很多事情让你看起来，这不按套路出牌呀

也许，你根本没踩在套路之上。

你有没有听过这样两句话

第一：凡事存在即合理，也许这并不是错。

第二：洞悉现象看本质，即便觉得不合理，先别着急推翻，根源是什么？

如果看到这个案例，也会很多人会告诉你

老板思想不行，要改变老板

这样的提成不行，要重新设计

等等.......

我给你说吧，这样都不是特别对

因为你没找到问题是什么？

你可以这么来想：

为什么每年都会调？

为什么之前有高阶梯设计？

为什么现在要取消并恢复固定提成？

为什么老板会觉得成本高？

这单单是成本高的问题么？

其实并不是

极其容易有这么一种规律

过去是市场和品牌并不是特别成熟

要利用高比例提升或者阶梯提成去刺激市场

此时对销售是强依赖；

当把市场都刺激出来，客户稳定，品牌稳定的时候

就不需要高代价去刺激市场了

因为这时，自然增长率，品牌效应都已经起来了

此时对销售是弱依赖

这是成本的问题么？

老板会因为这点成本而损失市场么？

你也太小看当老板的心眼了

更大的原因可能是因为销售价值降低了，是成本付出不值了

你看古代的皇帝，

打江山的时候管臣子叫爱卿，能擂鼓助威，会御驾亲征

守江山的时候管臣子叫乱党，能革级贬职，会诛灭九族

你觉得皇帝是因为缺银子养不起他们么？

管理，向来都不是靠专业流程，而是对业务成熟度的精准预判

成熟程度不同，管理重点完全不一样

你单从提成考虑，单从成本考虑，单从员工感受考虑都不对。

提成是薪酬的一部分

薪酬最重要的是评估价值

而价值的评估是动态的，哪有一成不变的？

如果调整不会做，小窗找我拿薪酬课。

只有你将分配逻辑和业务逻辑进行一致性的时候

才是最合理的分配制度。

专业嘛，就是切实环境里的最佳解决方案

你说呢？

好啦，宠粉

特别感谢三茅官网，把我列入了年度风云导师，我要拉票了

电脑投票端：https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=159&vote_id=17

手机投票端：

你宝贵的那一票，对我来讲很重要，

期待给我多鼓励，我会因你更争气。

所有投票的小伙伴们，请将投票截图并小窗与我联系

我将赠送我的最新研究《指数型HR—快人四倍的职业成就指南》它可以

让你的意念层： 脑中有蓝图，胸中有乾坤

让你的能力层：脑中有系统思维，手中有成套技能

让你的方向层：经有职业发展方向，纬有公司画像坐标

让你的发展层：发展摒弃风险，成果清晰明确

让你的才干层：看问题直插本质，学知识快速理解

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搞明白调整提成方案，先搞明白提成是什么？提成是计件工资，约束员工发的是底薪，奖励员工发的是奖金，只有能测算具体金额的才是提成。企业里面提成是正向激励，企业通过金额去引导员工多劳多得的这么一个分配钱的制度。

企业里面分配钱的制度和两个方面有关，第一个是绩效制度，决定了员工应该怎么样干活能获得更多的提成，并且希望所有员工都能获得高额的绩效，所提供的一系列培训、支援。

第二个就是薪酬制度，大部分企业把提成方案指向为薪酬方案，修改员工的提成就是修改公司所在的薪酬制度，对于薪酬的重新分配。

企业里面所有关于钱的事情都不是小事情，这句话我一直挂在嘴边，希望所有HR能记住这句话，所以反复的在强调。那调整提成方案，就要明确现有的提成方案出现了什么问题，在那些地方存在问题，大体上考虑提成方案的时候要涉及员工的三个方面，工作效率、工资成本、员工留存。

这基本上是一个三选二的过程，想要增加效率和员工留存就需要增加工资成本。

现在案例里面的老板想干嘛呢?想让原来的狼性竞争文化，变成大锅饭，那么怎么制定固定点数就是一个问题，当然调整为固定点数也未必是因为需要降低工资成本，反而还会提高，因为原本在企业里面混日子拿百分之3的员工肯定也不少，但是这个制度如果不改变原来的工作强度，势必会让原来能拿百分之10的员工离职，这是大概率的事情。

而且这也是根据企业战略发展而来，很多销售在公司资历比较久，所以每年可以混到很多固定的订单，也就是说未必是销售额越高提成越高，所以这是要看具体的企业问题，对症下药。所以这个案例背景未必是我们真实所看到的样子。很多HR会站在自己的岗位角度思考这个问题，从而忽略老板的真实诉求。

当然最方便的是做一个薪酬调查，了解一下企业内部销售管理人员对于这件事情的看法，以及企业在当地对标企业和同行的薪酬调查。最方便的就是在招聘网站上去查看同一个岗位的岗位介绍，以及相应岗位的工资，反向对算出来工资基数。

比如乾元用培训讲师岗位为例，通过软件快速的统计招聘网站上9-10月份北、上、广、深四个城市对于该岗位的薪酬情况，并且可以做一些同类型岗位的筛选，找到合适的对标企业。

然后通过招聘相应的岗位人员去核实验证结果，最后明白对手公司如何运作之后，才能给出一个具体的提成固定基数。

有时候我们无法改变老板的决定，并且人家付了钱，但是我们能让每个方案变得更加合理科学，贴近市场的薪酬基数这也是我们HR应该做的内容。

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很多小伙伴问，那不擅长做薪酬调查怎么办？没关系乾元录制了一节小课，轻松的让大家完成互联网招聘网站的薪酬调查，想上面这个统计表，我自己统计只需要5分钟，几千条数据都能获取，同样的很多小伙伴年终需要找工作，那同样也可以学习这门课程，了解如何快速的获取招聘网站的薪酬数据，直接筛选做对比。

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相对于很多老师做的外部薪酬调查的针对咨询公司的薪酬报告拆解，这边很王婆卖瓜的说，这可是非常好的场景应用。掌握一门信息统计的方法，最少搞定找工作和薪酬调查两个活，也是赚的~而且花的还是毛豆~

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谢谢您的提问，岁末年初，确实很多公司都在审视自家的销售提成方案。但是优化的出发点应该是配合销售策略的变化，更加适应业务模式，促进销售业绩的达成。成本的节省可能是其中的因素之一。 无论是设计还是沟通环节，都建议从各个角度全面着手。

您的描述中提到了两个方面的变化：一个是销售提成比例，一个是销售提成的斜率。 下面我列举各自的影响因素，希望给您一个参考，看新的销售提成方案是否能支持明年的打法？

第一部分 销售提成比例

销售提成的比例高低，或者说，销售激励的力度，不仅仅是支付能力决定的。 以下是其他常见的影响因素：

从以上的各个维度判断一下，贵公司的销售激励力度应该如何？比起往年是否有变化？目前在酝酿的提成比例是否配合了业务模式的变化呢？

第二部分 销售提成的斜率

从提成给付的曲线（或者折线）来看，大体有三种斜率（如下图所示）：

1.超过特定销售额后变陡或者说加速（从您的描述来看，贵公司目前采用的阶梯式模式是加速的，而且是逐步多次加速）；
2.超过特定销售额后变缓；
3.斜率持平不变
决定斜率的影响因素其实有多个，例如：

同样，从以上的各个维度判断一下，贵公司的销售提成斜率应该变陡还是变缓还是持平呢？比起往年是否有变化？目前在酝酿的斜率变化是否配合了业务模式的变化呢？

一旦把以上问题想清楚，酝酿中的变化是否合适就清楚了。 而且，跟销售团队沟通的时候，建议能把以上原因做适当讲解。销售员工都是生意人，一旦理解了变革的原因，接受程度会好些。

以上供您参考，祝贵公司改革成功。

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