本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【案例背景分析：本周我接到了一个背调中介公司电话，对方一上来就问我们公司今年有无类似总经理、副总经理的背调要求，我很委婉的说目前暂时还没有，如果有，我们人力资源部力所能及的情况下也能把这件事做好。对方又紧跟着问了这样一个问题“请问您及团队在背调过程中遇到没遇到过对方HR不配合的情况？”我说：“目前尚且没有遇到。我认为如果HR做得专业，对方的HR也会专业配合的。”对方又紧追不舍地提问：“您难道没有提问过对方企业相关的业务方面的保密信息，对方HR难道配合？”对于此，我进行了回复，对方无言以对。各位想知道我是如何回答的？在日常的招聘工作中，我们又是如何开展背调工作的呢？如您对如何进行专业背调感兴趣，欢迎大家关注今天的文章。】

一、关于背调的谬误：

      本周三上午我接到了打到我手机上的一通电话，对方上来先自报家门（下文以X先生代替）：“您好，我是某某公司的，我们公司的主要业务是帮助企业HR做背景调查的，不知道贵司今年有没有新的招募计划以及是否有更新背调公司的打算呢？”

       我：“招聘计划不便透露，我们今年并无与背调公司合作的打算，这一点我是可以明确告诉您的。”

       X先生：“哦，原来是这样，请问贵司背调都是怎么做呢？不经过机构的话，怎么进行呢？“

       我：“我们公司都是由我们人力资源部做的，在能力及专业化方面我们没有问题，所以我们历年来没有这方面的预算。”

      X先生：“那您开展背调过程中，难道没有遇到过对方企业HR不配合的情况吗？”

      我仔细回想了一下，答道：“嗯，据我仔细回忆，还真没有过对方HR不配合的情况。”

       X先生：“那您们问对方企业相关机密问题的时候，对方难道也配合？”

       我心里立马就不高兴了：“首先，请问谁会在背调过程中问对方企业的涉密问题？其次，我们的提问都是围绕候选人的相关情况来问的，除此之外，候选人之前所在公司运营情况跟候选人是否可以被我们公司录取无关。所以，最后我想正告您，您这样明晃晃的无中生有、质疑我们既往专业性的做法，让我十分的不舒服。”

       X先生：“哦哦，您别误会，是其他公司的HR在做背调过程中问相关企业的涉及运营的一些问题，对方企业不配合，才找到我们公司做背调的。我只是想跟您确认，贵司在做背调过程中，是不是也会遇到这种情况。”

        我：“请不要用别人的不专业‘移花接木’到我们身上，我们做背调都是有专业问题提问清单的，清单上的问题只跟候选人有关，我们对候选人所在公司的与运营情况及其他涉密信息不感兴趣，我们感兴趣的是候选人的工作表现、工作态度、工作职责等信息。您所说的情况，我们从未发生过，这种不专业的做法，我们也不会做。”

       X先生：“难道贵司不认为原来公司的运营情况能够侧面为候选人在贵司的表现做个背书吗？”

       我：“您这个逻辑是很荒谬的，在原来的平台能做出业绩，那只能是属于历史，并不能说明或者保证如果候选人如果加盟我们公司之后，在我们公司的平台上能干且能干得好。”

       X先生：“哦，您是这个逻辑？”

       我：“不然呢？既往的已经是属于历史了，但是未来，谁也无法依据历史上的表现去保证今后的表现优异，不是吗？”

       说完，我跟对方道别，挂上了电话。

       事后我想，到底是有多少公司的HR对背调有这么多的非专业的误解才让背调公司把这种“人力不会做背调”的观念深植入心？

      其实背调没有那么复杂，问的问题也不用那么深入——候选人既往的表现真的不能代表“原来能干，在新平台上也能干”

二、背调应如何进行：

     那背调应该怎么做呢？相关背调开展步骤如下：

     1、背调时间：

     我们公司对于拟发放offer的候选人在发offer之前会做背调，背调没有问题，我们才会给候选人发正式offer。

     2、信息采集：

       做背调的时候，我们会给候选人的邮箱发一份《背调信息采集表》，通过信息表，我们会收集候选人的工作单位名称、联系人、联系人职位、联系人所在部门、联系方式（座机、工作邮箱）等信息。

       3、信息比对：

        收上来的《背调信息采集表》中的工作单位名称我们会先跟候选人面试时填写的《应聘登记表》及候选人简历中的公司名称相应对，如有出入，我们会第一时间跟候选人取得联系、查证核实。

      4、背调问讯：

      如《背调信息采集表》中候选人未能提供以往供职单位的办公电话，我们根据候选人提供的公司名称来对相关公司的办公电话进行搜索，确定之后我们记录在案，以便为接下来进行的提问做准备，当把拟闻讯的相关公司办公电话都查实之后，我们就可以展开闻讯了。

      候选人如果留的联系人不是公司的人力资源部的人的话，我们一般会直接打相关公司的办公电话，然后请前台转接到人力资源部，然后请人力资源部的同行们对我们的提问进行回答。一般问题如下：

      1）入离职时间；

      2）在职时岗位（看是否跟候选人简历的职位一致）；

      3）具体岗位职责；

       4）工作汇报对象、管理团队规模；

       5）工作表现；

       6）薪酬范围；（能说具体月薪最好，不能说的不强求）；

       7）离职原因（确认是否是因表现不好被辞退）；

       8）如果有机会再次合作是否仍然愿意聘用该候选人。

       注意，我们的问题没有涉及到关于拟背调公司运营相关或业务上需保密的信息。

       5、背调结果：

       如背调结果一切正常，那我们可以录取候选人，如果背调过程中发现问题，我们会写成专业报告，上报相关合伙人，由合伙人来决定是否录取该员工。

        Tips：本文的第二部分分享了简要的背调思路与做法，希望对大家有所帮助。请各位切记，背调核心是候选人，而不是企业如何。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第77条【劳动合同的解除和终止（1）】

劳动争议大多发生在劳动合同的解除和终止阶段，对于这部分内容提醒大家要格外重视。

一、为什么要重视解除与终止的法律风险
《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”
最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第四十四条规定：“因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。”
注意，这里的开除、除名、辞退、解除劳动合同其实就是用人单位解除或终止劳动合同，在解除或终止时依此规定举证责任全部在用人单位，也即用人单位要对解除的法律及规章制度、解除事实、解除程序等承担全部的举证责任，如果有一个环节出现问题，被判定为违法解除的可能性极高。
所以，从经济角度来说，如果用人单位违法解除或终止劳动合同，将会承担较高的解除成本；从管理角度来说，处理不好解除或终止的问题，对用人单位的后续用工管理也会造成极大的困难。

二、劳动合同的解除和终止有什么区别
解除和终止在使用时一定要准确把握，不能张冠李戴。实务中出现过事实上终止的情形，给劳动者的通知中写的是解除，此时要想举证合法存在一定的困难。
劳动合同的解除，是指用人单位或劳动者提前结束劳动合同的法律效力，解除双方的权利义务关系。
劳动合同的终止，是指劳动合同基于一定法律事实的出现而终结，劳动者与用人单位之间原有的权利和义务不复存在。
二者之间有什么区别呢？
1、行为性质不同。
解除是主观所致，用人单位或劳动者一方或双方主观意志而结束劳动关系，是“主观为之”；
终止是客观所致，是基于某种客观情形的发生而结束劳动关系，劳动合同期满、用人单位或劳动者主体资格消失均是“客观所致”。
2、出现概率不同。
解除的发生具有偶然性，劳动者或用人单位何时提出、以什么理由提出解除劳动合同，都存在不确定性；
终止的发生具有必然性，劳动合同期限的时间必然到来，用人单位总有一天会因各种原因不复存在，劳动者总会达到退休年龄，总会因各种原因死亡。
3、发生事由不同。
解除的事由非常复杂，可以是双方协商一致，可以是某一方存在过失，可以是客观情况发生重大变化，也可以没有任何理由的解除（合法与否是另外一个问题）；
终止的事由相对简单，劳动合同期满、主体不适格、主体消失等。
4、行使程序不同。
合法解除的程序性要求很高，比如提前通知、工会监督程序等，用人单位如果没有遵守合法的程序，很有可能被认定为违法解除，要支付赔偿金；
终止是客观所致，在程序方面要求相对宽松，达到一定事由后只要履行通知义务即可。

三、劳动合同解除和终止的定法情形
劳动合同解除、终止的情形只能法律定，不能约定，具体情形规定在《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》当中。
1、劳动合同解除的情形
劳动合同解除的情形按由谁提出解除劳动合同，可以将这些情形分为三类：
一是协商一致解除劳动合同，又分为：劳动者动议并协商一致、用人单位动议并协商一致（《劳动合同法》第三十六条）；
二是劳动者单方面提出解除劳动合同，又分为：预告解除（《劳动合同法》第三十七条）、即时解除（《劳动合同法》第三十八条）；
三是用人单位单方面提出解除劳动合同，又分为：过失性解除（《劳动合同法》第三十九条）、非过失性解除（《劳动合同法》第四十条）、经济性裁员（《劳动合同法》第四十一条）。
2、劳动合同终止的情形
劳动合同终止的情形可以分为四类：
一是劳动合同期满（《劳动合同法》第四十四条第一项）；
二是劳动者主体资格消失（第四十四条第二项、第三项、《劳动合同法实施条例》第二十一条）；
三是用人单位主体资格消失（《劳动合同法》第四十四条第四项、第五项、《劳动争议司法解释（一）》第四十八条）；
四是其他（《劳动合同法实施条例》第六条劳动者不愿意订立劳动合同、第二十二条以完成一定工作任务为期限的劳动合同任务完成）。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！在智慧职场中，成功的职业生涯规划需要工具与方法。

内部竞聘（Internal Competition）是企业提供给老员工的一种最直接、最大化的激励方式，终于混到头儿了，内部有机会为什么非得跳槽呢？内部竞聘机制也间接地打破了“不离职跳槽不涨工资不长官”的魔咒。

通过公开、公正、公平的内部竞争原则，选拔出适当的佼佼者，将使一批更熟悉公司文化的内部人才成功突围，让他们的职业生涯发展和组织的发展计划更有机地结合在一起。

1．内部竞聘的三项原则

2．内部竞聘体系的四个构成要素

3．内部竞聘的组织工作流程

第一步：发布招聘公告

人力资源部根据招聘岗位和方案，拟订内部招聘公告，经领导核准后公开向公司内部发布，发布的方式主要有公司网站通知、职位公告栏、内部招聘文件等。

第二步：适格人员选拔

（1）人力资源部面向全体员工收集应聘资料，并根据岗位分类汇总

（2）人力资源部根据职位说明书及其他相关要求对应聘者的资料进行初步筛选，对初步筛选合格者，发布面试通知。

（3）竞聘小组对竞聘人员进行综合评审，填写“内部竞聘评分表”。

第三步：人才录用公示

（1）竞聘小组根据综合评审结果，拟定录取人员名单，呈报总经理审批。

（2）录取人员名单经总经理审批后，人力资源部将其在公司内部进行公示。

（3）公示期间若无异议，由人力资源部向录用者发放录用通知。

第四步：办理调动手续

录用人员在收到录用通知一周内做好工作交接，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到调入部门报到。

当然，搞清了职业生涯规划与内部竞聘的关系，认识到企业内部竞聘体系对于员工职业生涯规划的重要性，并掌握了操作方法，后续还需要弄懂职业生涯规划与岗位轮换、继任计划的关系，并学习岗位轮换的制度规范，继任计划的实施与落地。

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白睿：自适应性组织助推腾讯迈向世界

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，OD讲师

 组织发展受战略和运营环境驱动而变化。对于1998年成立腾讯来说，基因里就带着“自适应性”，因为某一阶段很有可能成为下一阶段的桎梏，从而腾讯不断的发挥“自适应性”，让组织设计根据环境变化来不断发展和演化。

一份名为 2018 年第 81 号的文件于 9 月 30 日公布。内容涉及腾讯调整组织架构和高层管理干部任免的决定。这是腾讯创业 20 年做出的第三次重大组织架构调整，是腾讯新一轮整体战略的升级，并在其公号发布了名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文内再次引用马化腾关于公司架构调整的评述：
     此次主动革新是腾讯迈向下一个 20 年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

  从调整方案看，由职能式改为业务系统式。具体说来，是以产品为导向，将业务系统化，由各事业部的 EVP（执行副总裁）来负责整个业务。这相当在每个业务都增设了一个的 CEO。腾讯公司架构的事业群化，具体来说，是把业务重新划分为企业发展事业群 (CDG)、互动娱乐事业群 (IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群 (SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立，单独成立了 WXG。基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥『小公司』精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，为同事们提供更好的成长机会。

腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。

图1：2018年战略升级

可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵组织已然成形，并为迈向世界级企业的发展预留出足够的组织空间和利润空间。六大事业群（公司）影响着我们生活的方方面面，难怪有人说“只要上网，就离不开腾讯”。过去的14年历史已经证明腾讯的基因里，有紧跟用户体验的意识和对大趋势敏感。这也是“自适应性”的特点。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。”

腾讯“自适应性”组织发展管理的方法论，是由两个层面构成。充分自治的宏观管理是以大三层金字塔模型为基础的，表示了一种方向性，教练辅导式的微观管理以小三层金字塔模型为基础，代表着组织的实操性。

图2:腾讯组织管理的方法论

• “自适应性”由“大三层”引领

在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是总办，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

图3:腾讯大三层金字塔

生物学里的“自适应性”有一个现象叫“应激”，是表示物体遇到某种刺激后的相应的一种反应。腾讯的总办就是这么一个独特的管理机构，不仅是企业最高的管理决策小组，也是“应激反应”的中枢机构。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

• “自适应性”由“小三层”聚合

腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。往往，单靠总经理一人，难以实现优秀且有效的管理，于是更多更专业的人被找来帮助管理，也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。

图4:腾讯小三层金字塔

另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂，往往一个内部业务部门内的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，例如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

• 实现整体“自适应性”

矩阵组织是常见的组织结构形式之一，以其灵活、有效的特点而被大多数互联网企业所接受。如果这种项目团队有若干个的话，就会形成一个为完成专项任务而出现的横向系统。

而腾讯在实施矩阵管理的时候，不得不考虑优劣性。坏处对每个产品经理的综合素质要求更高，工作量更大。决定要做一件事情的时候，需要考虑这个事情要用到哪个部门或中心的资源，以及如何说服他们来配合你。这要求产品经理要熟悉全部的业务，同时有很好的沟通、协调能力和人格魅力。

 而最大的好处就是以上的坏处：能更加锻炼产品经理的能力。

一个产品经理对单一模块的熟练程度，只决定了最基础的能力，而对其他模块的熟悉，以及把这些模块链接起来的对整个业务的熟悉才是核心能力。另外一个看不见的更重要的能力是沟通和协调资源的能力。

这样，以产品经理为导向的矩阵管理是连接“大三层”“小三层”组织管理的核心岗位。

图5:以产品经理为依托的腾讯组织闭环

从图1-10中不难看出，每个子产品部门是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。这种机制也让产品经理有了“自适应性”，更加适应这个灵活高效的组织，从而创造出更多客户价值。

• 腾讯“自适应”组织其他三个特点

1、组织适应核心人才需要

传统组织设计是从战略开始的，战略决定组织、组织分解岗位、以岗择人，让人适应岗位。而“自适应”组织的逻辑是，愿景和环境吸引人才、人才适应后，感受外部战略方向，进而实现。组织需求和人才的需求达成一致统一。

组织和人才如何统一？腾讯的做法是搭建给予人才足够自由的战队，一种个人工作室式的组织。即使一个人才走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队。这些都是组织围绕核心人才量身打造。原因是组织去寻找核心员工内心的驱动力，个性化定制发展体系，合理配置、快速流动，在实践中让员工找到让自己最适应的角色，以工作本身的成就感来驱动员工。

2、组织适应创新需要

腾讯最著名的同样的产品，内部2、3个部门同时做。传统的部门分工已经不存在了，自己的产品和职能已经在企业内部形成了竞争，组织不是一部机器了，而成为一个生态。资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠，更有利于创新的产生。当一个产品做大做强了，其他类似的产品不是消亡，而是裂变转型，或者在下一版本弯道超车。

3、组织适应透明文化

大型互联网企业的组织透明程度都在加大。国外以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。德鲁克在《21世界的管理挑战》里说过“组织必须透明化。每个人都必须认识并了解他工作环境的组织架构。” 推动公司变的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因为透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引人才的前提，是“自适应性”组织有效运作的根基，是组织优秀的基石。

透明可以培育责任感并且为组织带来积极的自我控制，提高组织整体积极性、速度和效率，从而使组织的发展变得敏捷，并且在消息灵通、授权、积极与思考的个体的基础上，更快地响应市场变化。因为在做决策的时候，需要完整的信息。

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，OD讲师

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        如何看待大量求职者为了丰富简历，不惜花重金以获得进大厂的实习机会？

        从目前现阶段的情况来讲，主要还是价值导向出现了错误，以至于很多学生或者求职者为了迎合社会导向，不惜铤而走险出此下策，花钱进入大厂学习。很多知名企业或者大企业在招聘时唯学历论或知名企业实习经历论，导致了社会上错误的导向，使得很多有能力且事实求实的人失去了公平竞争的机会，助长了歪风邪气。

         知名企业华为的三驾马车，驱使着企业不断发展，始终坚持“价值为岗”、“客户为中心”、“奋斗者为本”的理念，把价值观始终放在首位。对于我们企业或者管理者在选用人才的时候一定要从企业的价值观去考虑我们聘用的人才能否与企业的价值观或者文化是否匹配，而非能力说。结合冰山模型来讲，我们在聘用人员的时候，冰山之上的知识、技能、能力都能够通过测试或者其他方式准确的判断出来，但是对于冰山之下的事物我们很难通过测试或者面谈清楚的了解到，也就是人的品德、价值观、或者其他的特质。毕竟现阶段是互联网时代，我们日常所用的DISC、霍兰德性格测试等等，通过网络可以下载相关试题，最后在测试的过程中，求职者可以投其所好，形成固定答案，让企业觉得他就是我们要招聘的人才，但最终的结果可能就不会是我们预想的那样，有可能成为害群之马，适得其反。

       另一方面反馈出，我们HR自身的价值观也出现了问题，在利益的驱使下，我们变得唯利是图，毕竟苍蝇不叮无缝的蛋，我们心中的那份净土也被攻破。对于企业来讲，基本上没有任何防线，给企业带来无尽的风险。同时说明企业对于HR的监控弱化了，企业必须设定监察审计机制，让HR时刻警惕。

       结合自身的学习，对于我们HR在选人用人的过程中，给出一个四象限原则，具体如下：

第一象限：能力强、品德好，定义为德才兼备的圣人，任何企业都想引入的人才，能够为企业创造80%的价值；

第二象限：能力弱、品德好，定义为有德便是才的君子，企业中大部分人员是这类人员；

第三象限：能力弱、品德差，定义为既无德也无才的愚人，企业都不会选择；

第四象限：能力强、品德差，定义为有才无德的小人，企业是慎用的，能够给企业创造价值，但是此类人员很难在企业长期发展，到了一定时间企业就会做清理，除非是他的品行发生了变化。

以上纯属个人见解，希望对于从事HR工作的人员有所帮助，请勿随意摘录，否则将会追究其责任， 谢谢！欢迎交流沟通！

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昨天一家公司咨询我，为了规避与员工签订无固定期限劳动合同，他们想与员工签订“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”来替代“固定期限劳动合同”。

同时还向我咨询，如果企业与员工签订了工作任务的合同能否不缴纳社保、公积金，不支付加班费。

在解决了他们的咨询后，我忽然想到可能有些亲的确不太了解“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”。我们今天就一起来读懂它，以免在实际工作中出现“张冠李戴”“李鬼战李逵”的情况。

1、“工作任务为期限劳动合同”的合法性

《劳动合同法》中明确规定劳动合同的三种情形之一就是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

《劳动合同法》

第十二条  劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

2、“何种情况下签订“工作任务期限劳动合同

（1）单项工作，如专门开发一个软件，研发一项技术，推进一项拆迁工作等；

（2）可以按照项目方式承包的工作，如房屋装修、工程施工中的某项单项内容；

（3）季节性工作，如榨糖、采棉花、采茶叶等；

（4）临时需要用工的，但需要注意还是应当有一定的持续性，不同于一次性使用的。

《劳动合同法》

第十五条  以完成一定工作任务为期限的劳动合同，是指用人单位与劳动者约定以某项工作的完成为合同期限的劳动合同。

用人单位与劳动者协商一致，可以订立以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

3、“工作任务期限劳动合同”的起止时间

以完成一定工作任务为期限的劳动合同，它的劳动合同起止时间与固定期限劳动合同还存在区别，并非是固定、精确的日期，而是项目的开工日期及结束日期。

即，项目的开工日就是工作任务期限劳动合同的开始日期，而项目的结束日就是劳动合同的终止之日。

4、“工作任务期限劳动合同”的试用期

以完成一定工作任务为期限的劳动合同，企业不能与员工约定试用期！

《劳动合同法》

第十九条   以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

5、签订“工作任务期限劳动合同”需要交纳社保吗？

企业根据实际情况与员工签订“工作任务期限劳动合同”，仍然需要按照国家要求为员工交纳社保。

“工作任务期限劳动合同”是劳动合法法中三种劳动合同的情形之一，因此企业与员工签订了工作任务期限劳动合同也是建立了劳动关系。而存在劳动关系的企业应为员工依法缴纳社保。

6、签订“工作任务期限劳动合同”还有加班费吗？

签订工作任务期限劳动合同，企业与员工就建立了劳动关系。因此企业因生产经营等需要安排员工加班的，仍然需要支付员工加班费。

《劳动法》

第四十四条　有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

7、“工作任务期限劳动合同”终止，要支付补偿金吗？

这个问题可能很多亲有点含糊了，本来劳动合同约定的终止日期就是项目结束日期，都是说好的。那项目结束了，也不存在续签问题。企业还需要支付经济补偿金吗？答案是需要。

为什么企业仍然需要支付经济补偿金？因为劳动法律法规有明确规定。

《劳动合同法实施条例》

第二十二条　以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成而终止的，用人单位应当依照劳动合同法第四十七条的规定向劳动者支付经济补偿。

【案例分享】

2015年X月X日，肖A与某镇政府签订了劳动合同约定肖A担任某社区筹备组工作人员，工作期限自2015年X月X日至该社区筹备组完成居委会选举之日止。

2019年X月X日，某社区居委会完成选举工作。

随后，某镇政府与肖A终止了劳动合同。终止前一年，肖A的平均工资为6904元/月。

肖A向区劳动仲裁委申请仲裁，要求某镇政府支付其解除劳动合同补偿金、未休年假工资等。

劳动仲裁委仅支持其年假工资，驳回补偿金申请。

肖A不服向法院起诉，申请判令某镇政府支付终止劳动合同经济补偿金24164元。

法院经审理认为，本案中，肖A与某镇政府签订了以完成一定工作任务为期限的劳动合同，双方一致认可双方的劳动关系起止时间，根据《劳动合同法实施条例》第二十二条的规定，肖A要求镇政府支付其终止劳动合同经济补偿金，于法有据，本院予以支持。

最终法院判决：某镇政府支付肖A终止劳动合同经济补偿金24164元。

案例来源：北京市门头沟区**法院

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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      昨天的打卡文晚上忙完回酒店开始写，提交的时候已经过了截止时间，就把它放在今天和大家分享了。

      看到今天这个话题案例，我感觉对这位小伙伴的情商甚至智商都有点“捉急”，也许这位小伙伴是个职场小白吧。

      其实发生这种情况，大概率是这位领导压根就没想过真的给你升职，要么只是随口应付式的承诺，要么是因为当时有什么目的而对你的手段或鸡血之词，可重要的是你千万不能把它当真。为什么呢？

      我们看话题案例所说，这是一家上市公司，一般来说，上市公司的晋升管理是有章法的，并不会有什么“突然、随意”，上市公司、包括体制内的公司，领导所谓的“突然调动”，而且这种调动还是平调或者升职，而并不是处分，就绝不是“突然”，而是“计划之内”，只能说是相对于你这个下属或者人家领导圈子外的人而言是相对“突然”罢了。这些管理相对规范的企业，对于领导干部的任职调整，从前期需要及意向，到后面讨论和评估，到后面与当事人沟通面谈，再到确认后走流程，再到最终移交工作上岗，这是需要经过相当长一段时间的，而且这个过程中，这位领导本人从很早就已经知道了这件事，并不是到调职的最后一刻才知道的。

      所以说，如果案例中这位小伙伴的领导是真的想给这位小伙伴升职，那么他在一开始知道自己将要调动的时候就会着手处理你的事情了，更何况，一般来讲，对体制内企业和上市企业，一个领导在原岗位将要临走的时候，都会托一把自己手下得力的下属，这种临走抬人既是人之常情，也是其他领导所默许和认可的。甚至能说，在很多时候，当一个人的直属上司将要调动和升迁的时候，才是他心腹的下属真正要被提拔的时候。那既然这位领导既没有给你做任何铺垫的安排，也没有透露任何自己即将要调动的信息，那至少说明了你既不是他的心腹下属，也不是他真心要提拔升职的对象。所以说像什么“之前的努力都白费”之类的说法，完全不成立。那为什么这位小伙伴会觉得“以前努力全白费了，很委屈”呢？我认为，从心理和人性上来说，大概有这么几个可能：

      1、领导没有兑现承诺，感觉上当受骗。

      2、辛苦付出没有回报，感觉竹篮打水。

      3、重要事情没有成功，对自己很失望。

      4、对新的领导不了解，对未来很茫然。

      其实，只要是个正常人，都不可能对过去的努力和付出而本可以得到的报酬却转眼就失去了这么大的事能够无动于衷，所以一定程度上是能够理解的。但是，你就是再委屈，结果又能怎样呢？你再委屈也是什么都改变不了，还不如冷静下来，尽快地客观地面对现实，大家都是成年人，难道还要别人哄么？

      因为即使你再委屈，你的原领导也不可能不调走，你的新领导也不可能不上任，他们也不可能给你升职，你之前为升职而付出的所有努力也不会收回来，而且对新领导也不会有任何帮助和影响，所以你这些消极、负面的情绪还是抓紧收拾收拾，笑着面对未来、面对新生活吧。

      再或者，你就阿Q一点、积极一点、乐观地看待这个事情，也未尝不是一种好办法，对你也未尝不是一件好事，至少你学会了吃一盏长一智，下次不会再轻易地相信空口白牙的承诺，对别人的话更会“听”了，或者哪天工作上碰到原领导，有一个人情在，还能给你点照应，再或者原领导不久犯事了，你因此没被牵连，等等，所以说，只要往积极的地方想，就不会消极、悲观了。

      话再说回来，如果不能尽快调整好自己的状态，新领导来了之后会怎么想？你在原领导手下干得好好的，为什么现在表现就不好了，是不是对他有意见？一旦被打上了这样的标签，那你以后也就难过了；或者新领导刚来，还想着烧上“三把火”呢，那肯定是要找愿意配合、也肯配合自己的下属了，你要是整天委屈巴巴、萎靡不振的，那不是明显在打新领导的脸么，不仅失去了展示自己的机会，遇上个心胸狭窄的，说不定你就成了他杀鸡儆猴用来立威的工具了，这种撞枪口的事为什么你要去干呢？

      所以说，啥都别想，既然也成事实，那就长长记性，认清现实，配合好新领导，踏踏实实地把工作干好，说不定你的新领导会真的提拔你的。

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奖金有很多种不同的形式。 这里分享的是一种相对小众的奖金方式，但是一目了然，沟通效果极好。 例如一个典型的计分卡可能长的这样：

从原理角度，计分卡与常见的奖金没有什么区别，除了：
- 把奖金数额用点数表示，这个点可以对应一定金额，也可以对应员工工资的百分比，这样可以适用性更加普遍（例如不同地区的员工可以共用同一张计分卡，但是各自对应的金额不同）；
- 通过测算，把每一个绩效区间对应的奖金数额折换成一定点数。 相当于是阶梯式挂钩方式。 
员工喜欢计分卡的原因是预见性强。 很多员工将计分卡贴在自己的工位上，抬头可见。 每次取得进展直接对应到奖金点数，自己可以计算，没有争议。 
这种方式可以挂钩量化指标，也可以挂钩质化指标。 可以封顶在100%，也可以奖励超额达成。 可以应用与销售岗位，也可以应用与生产或者职能岗位，所以适应性还是很广的。 

以下是一个实际岗位的例子 - 服务工程师：

从上面例子可以看出计分卡可以把很多设计融入其中：
- 量化和质化指标均可适用。 其中前三项都是量化指标，最后一项服务满意度为质化指标，都可以设计成相应的点数来对应。 
- 量化指标的起付点和封顶值都可以体现。 其中第一项是收入，封顶值相对较高，为了鼓励员工努力创收；而第二项某项服务占比不可能超过100%，因此100%为自然封顶值；第三项实际费用，理论上是可以无限低的，但是在实际操作中，过低的费用很难达到质量要求和客户体验，所以经过测算和积累，将这个封顶值定在预算的92%， 从而达到鼓励员工在不牺牲服务质量的前提下，尽量节约费用。 
- 计分卡形式还可以体现加速或者减速。 仔细观察每个指标对应的点数跃升速度可以发现，只有指标二和四是匀速的，指标一和三都是加速的。 这是模拟测算和历史数据积累的结果，到达一定指标值后，再提高非常困难但是很有价值，因此用更多的点数来激励这些额外的努力。 

以上仅供大家参考和讨论，谢谢~~

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中小企业HR如何实施工作分析（一）

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的七W：（1）用谁做(Who)（2）做什么(What)（3）何时做(When)（4）在哪里做(Where)（5）如何做(How)（6）为什么做(Why)（7）为谁做(Whom)。工作分析的结果或直接成果是形成有关工作的职务说明书。

职务说明书又称工作说明书，是记录工作分析结果的文件，它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、考核及薪酬体系。

那么中小企业HR该如何实施工作分析呢？毕竟中小企业没有大企业那么多的资源和预算，要想做好中小企业工作分析还是有些难度的。笔者在对一些企业进行工作分析实践之基础上，提出实施工作分析的操作步骤及需要重点注意的问题。

一、首先我们要确定工作分析可展开的前提条件。

企业管理工作是一个整体。工作分析可顺利展开的前提条件是：

1、有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；
2、在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；
3、每个部门应有的工作职位也已明确。
　　

有些中小企业在对现行人力资源系统进行变革时，没有将其与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样做的结果对工作分析，以及其后的工作评价、建立考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。

二、中小企业应该建立工作小组，并制定工作分析实施计划。

如果企业内部没有工作分析方面的专家，可从外面聘请有关专家作为工作小组顾问。所聘专家不但具有工作分析方面的理论功底，更重要的是对中小企业内部现状的深入了解和把握，最好是有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。

工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高层领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。外请专家参加领导小组，并作为工作小组的顾问。

工作小组主要由公司人力资源部牵头，由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）暂借人员组成。部门参加人员要熟悉部门内各岗位工作及职责、具有一定理论能力和写作能力，并具有全局观念和较强的责任感。

工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。

未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《中小企业HR如何实施工作分析（二）》。  

《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

本文仅供参考，大家如果觉得有帮助及需要的，就点赞+收藏吧！

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职场成长读书2：从作者出发，从心出发去读书

——如何读书才能更好的吸收书中精华

1、书要读得好，还是要自己读，去思考。

在年前跟随推书话题写了一篇职场成长读书1《草根提升之路——读对的书，会吸会用才算读成功》。在该文中我谈了看书对读书的看法：

其实每本书，能面世都有着其精华。区别在于，我们是否能懂，是否能吸收到对自己有益的东西。

而读书这种习惯，在对的时间读对的书，就能让我们忘忧，去痛，让自己更好成长。只在于我们是否能从中发现和吸纳对自己有用的地方。

这种读书的道理，其实在现今甚至催生了一种职业——拆书。这是一种为懒读书人服务的职业，以自己的理解去浓缩书本的精华。虽然多数内容都在，但相比自己本在书中的历练和精华的拮取，其实还是相差甚远。

不同的人，读同一本书，其感悟其实相差甚远。

如看西游：

我们小的时候就知道去看孙猴子如何打妖怪，其他的很多都懒得看。所以厚厚的一本，还是很快就看完了。待我们长大一些，再看西游，却会一章章的仔细读完。不为吸取什么，就是愿意真正的读他。感受那种前路的曲折。而当我们进了职场，就算不再读西游，却能不时从有的老师嘴中听到用唐僧集团来做的团队管理。让我们再去回忆西游。

这其实就是一种另类的读书。回顾会让我们从西游中感悟更多，理解更多。这其实就是熟悉与思考的作用，因为思考，我们才能理解那些言语、行为背后潜藏着的人性与管理、激励的方向。

而如果我们只是看他人拆出来的那部分，或许在别人看来是该书精华，但对于你本人则不一定能吸收多少。

毕竟，一个人如果只有一颗心脏或者脑袋。那也精华不到哪里去。而一本书，如果只看个内容提要，只看个目录，自然也吸收不到多少。

所以，对于拆书，我们要看。但还是要结合书本身，联系其前言后情来看，才能真正的理解作者要在书中表达的是什么。而你也才能用书中所言，见证你所经历或者认识的是什么。

2、要会读，还是要从作者读，从自己读。

在去两年，三茅曾带了两期的拆书话题。我曾对自己的书《人力资源管理实操手册》分成二次进行过拆书。

在《拆书上——读书读心》中我说表达过这样的写作内涵：

一个人的历程，往往是一份历史。其厚重与否，在于对生活经历的认识与提炼。真理从平凡中来，而个人的升华也自提炼中来。

试想一下，是不是这个道理。

写书如拍照料。一个平常的东西，在摄影师的相机下会有着美哒哒。一个并不深奥的平凡故事，在作家的笔下可能会让你感动得涕泪而下。

同样是职场经历，别人能总结出工作的经验，提炼出专业的知识和技能。这就在于一种生活与理论的结合，最后升华而出的成果。其实就是从凡到技再到道的一种不断的总结与提炼过程。

这也是为什么说“群众的眼睛是雪亮的，真理却又只掌握在少数人的手里”的道理。我们如果只是经历，却未有升华。那么经历永远是经历，只能是你个的人经验，却不能转变成为可以传承他人的文化。

所以，读书要想有用，要有着三个方面的关键：

一个是上面说的。要结合作者心态与自己的经历去读。从背景与生活去读。我们才能真正的感受书中要表达的东西。无论是哪方面的书都会有着其想要表达的内容。不然就成不了书。就算是散文，那么散却也是形散而神不散，总有着作者的一种神念或者心情在表述。

另一个是要多读。要习惯于忘却以前的读再来读。都说温故而知新，但我认为读书，不一定要回忆以前读的感受，而就是要沿着现今的自己的生活来读。读书的意境往往随着自己的对人生，对生活的认识在改变。所以读书，不强求要去寻找以前的感悟。而是要看你现在能看到什么。这就是我前面说的读西游了。重复的读书，书读百遍其义自现。

这就我在《人力资源管理实操手册》的拆书《拆书下—书读到烂》中所要表达的：一本书要重复读，不断的去发现。

小的时候，是漏斗。将精华全部漏走了，只知道去看那些让人激动的，其实大多是糟粕。

当我们长大了，却又想强迫自己象考大学一样。总想将书里的都吸收过来。看到章节前的短诗都想背下来，甚至会强硬的引用。勉强的记，勉强的用，却成了四不像，很累。

当真正的我们懂了要读书了。却不知道怎样读才能读好。看别的老师能说能写能分享。其实他们就是从读书中，生活中，职场经历中总结来的。这就是我在《拆书上——读书读心》中所说的：要学着将自己对书的感受，想法，分享出来，说出来。强迫自己去发现，去使用书中自己所感悟到的东西。

所以在重复读书感悟下，还有一个更重要的读书关键就是要用于实践。这个实践可以是复述出来，分享观点，相互讨论，边读边写，甚至学了就找机会用等方式。这就是为什么上学时老师总喜欢让我们写读后感，要学会讨论问题的原因。

当然，在任何时候，我们还是要遵循一个普遍的道理：

读对的书，才能有更对的收获。

如果我们非要自己去玄幻、武侠小说中去体会更多的专业管理知识，这是可以的，但相对也会没有那么多的专业知识和知识点的集中。

所以，读书，不勉强。但凡能有点滴收获，其实就是你的幸事。

小结：

1、读书要想有收获，就需要你真正的想要有收获。不然，再好的书，你也只是在看而已。

2、要想有更好的收获，就需要有着三种准备：

一种是从作者与自己的生活去读。一种是要重复读。再就是要学会将自己所悟进行实践。可以分享可以讨论，可以写文，总之逼迫自己将感悟变得更有文化的味道。

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在第一篇文章，我详细地讲解了《知己解彼-DISC行为风格测验》系列文章的框架脉络。所以，大家也就知道了我们该系列文章的发展方向。那从这一篇文章起，我们将正式进入《DISC行为风格测验》系列文章。

那这一篇文章开始之前呢，我们先来提几个问题：我们有没有感觉跟某些人很投缘，但却对某个人看不顺眼？我们有没有感觉跟同事相处不融洽，跟领导沟通也不顺畅？我们想不想了解自己、看懂别人？我们想不想工作、生活更快乐和幸福？

其实，以上问题的回答，我相信大家都是肯定的。因为以上的情况，我们可能都曾遇到过，而且我们肯定想了解自己、看懂别人，也想工作、生活更快乐、更幸福，对吧！

那这些问题怎么解决呢？其实，我们通过《知己解彼：DISC行为风格测验实战案例解析》系列文章，学会DISC，就能解决你的困惑，让你变得更美好。

谈到DISC，我们需要懂一些关于行为风格的理论，概括来说有三点：

第一、行为和情绪之间的关系：行为会影响情绪。这里分为两个方面来看：

一方面，行为会影响你自己的情绪。比方说，领导给你安排的工作。你做得不好，你可能就会心里不高兴。当然，这是一个组合行为，不是一个单一的行为。反过来，你做得很好，心情自然就可能非常得惬意、轻松。再比如说，假如你参加一个体育比赛，你一下子就跑了一个第1名，你可能就会心情特别好。但如果是倒数第一名，心里就可能会有一些失意和不高兴。其实这两件事，讲的都是一个道理。

一方面，你的行为会影响别人的情绪。比方说，你对别人大吵大闹，可能就会让人很生气，甚至让人与你动起手来。再或者说，你天天在办公室怨气很重，天天说负面的话，很大程度上就会影响别人的心情。

综上所述，行为确实会影响情绪。

第二、认识与了解的关系：认识并不等于了解。这里有两层意思：

第一层，了解自己，才能发展自己。也就是说，我们知道自己的兴趣、能力、价值观，还有行为风格的方向，我们才能发展好自己。

第二层，理解别人，才可影响别人。应该说，它是在认识的基础上的升级。我们只有了解他人，才能激发TA。泰戈尔曾说：「世界上最远的距离不是生与死，而是我站在你面前，你却不知道我爱你 」。这句话虽讲的是爱情，但其实也是认识与了解之间的逻辑关系。

可能有伙伴会说：认识这个人，不就了解这个人了吗？非也！

这里我们举两个例子：比如家里的小孩，他可能是你的堂弟、或是你的堂妹，但你没有经常与他在一起，你能了解他吗？显然不能，你只是认识他而已。再比如企业中的员工，你们可能是一个公司的，你们也知道对方的名字，偶尔也会碰到打声招呼，但从来没有共事过，你们的关系能算彼此了解吗？显然不能。

应该说，人与人是不相同的，我们应该接受个体的差异性。只有这样，我们才不会想让另外一个人变成自己想要的样子，才能理解：“对于同一件事情，不同人会有不同的情绪反应”。比如做父母的，我们便能理解为什么是同父同母、同一个家庭长大的孩子会有截然不同的表现；做管理的，我们也就可以理解：“同样的任务指令，为何会被执行得千奇百怪？”。

同样，对于我们自己而言：“了解我们自己，才能更好地发展我们自己”。比如我的兴趣、能力、价值观更适合哪种工作？当然，这个我们可以用霍来德测评来做到；而理解别人，才能更好地影响别人，DISC无疑是一个非常实用的工具。

第三、付出与投入的关系：管理付出，不如激发投入。

可以这样说：如果你仅仅是认识一个人，只能管理他被动地付出。因为你不知道他想要什么？他的优势是什么？劣势是什么？比如，当你用公司的条条框框、公司的制度去管理他时，只能被动地让他去做某一项事情或者不能去做某一项事情。因为这些条条框框和公司的制度，不一定是他喜欢的，甚至是不愿意接受的。

但你了解一个人时，那就不一样呢？你知道了他的特点，知道了他的行为风格，知道了他的优势和劣势后，你就可以利用他的优势，避开他的劣势。然后，针对性地去给予什么？比如，他喜欢听音乐，也喜欢跑步。然后，我们刚好有一个跑步比赛，奖品是一副跑步耳机。在这样的情况下，他就会来参加比赛或者有参加比赛的意愿。我们动员一下，他就来了。所以，在这样的情况下，你就能激励他主动去投入，而不用去走太多的弯路，从而产生更好的效益。

可能有伙伴会说：“我们行为风格研究的基础是什么？”。这里为大家做一个解答：我们行为风格的研究，其实是基于两个基础。

第一个基础，人的行为有倾向性。就是我们可以根据行为的倾向性进行我们的预测管理。

我们来做一个小游戏：请把你的两手十指交叉握好，看看哪只手的大拇指在上面。

结果是什么呢？往往：右手在上→你的左脑是比较发达的，你的事业可能也是成功的。往往：左手在上→你的右脑则是发达的，那你的家庭也可能是幸福的。

这里有一个启示，就是你会发现：你在两手相握时，如果你是随心地两手相握、而不是故意去想“你哪只手的大拇指应该放在哪只手的大拇指上面？”，往往你第一次是右手大拇指放在左手大拇指上面的话，你随后两手相握都是一样的情况，这就叫人的行为的倾向性。

第二个基础，方法的科学性。就是用科学的方法描述不同的行为风格。

我们再来做一个行为风格的小游戏：我们来描述一个圆，描述图中所画的这个圆。

我们来看第一幅图：只有一个橙色的圆，我们怎么来描述它呢？

这个圆代表的是：太阳？鸡蛋？还是句号？再或者是其他？我们是没法确定的。因为没有衡量的标准。

我们来看第二幅图：这里有三个圆。

如果我们在这个橙色的圆，它的左右两边：分别加上对应的三角形、正方形，那无疑这个圆是什么？是圆形。

如果我们在这个橙色的圆，它的左右两边：分别加上对应的逗号和感叹号！那无疑这个圆就是什么？就是句号。

同样，如果我们在这个橙色的圆，他的左右两边：分别加上对应的是母鸡和小鸡。那这个圆是什么呢？就无疑是鸡蛋了。

所以，我们得到的启示是什么呢？当没有清晰的坐标轴时或者没有参照物时，你只会用自己当前的状态和感觉去描述对方。但如果你建立了坐标轴或者有参照物后，你就有能力更好地去描述一个事物。

所以，这也是我们为什么学习DISC行为风格测验的原因。因为DISC就是一种科学的方法或工具，我们可以在了解人的行为倾向性的同时，采用科学的研究方法，了解我们不同类型人物的行为风格，以及今后如何进行运用。

通过这样的叙述，我想：大家思路就清晰啦！

关于DISC行为风格测验的文章或课程，目前市面上有很多种，可以说有各种各样的流派。比方说，我们的测验题都有20题的、24题的、还有40题的等等。而且这些测验题，即使题数是一样的，但内容也不定一样的。

但是，我们可能也会发现一个问题：就是很多人都喜欢把DISC，搞得特别深、特别玄，就是搞得特别难懂。同时，也搞得特别酷，让人看起来很漂亮，很赏心悦目。然后，让他们看起来“特别专业、特别有层次”。

所以，我们在学习时，就会感觉到：DISC，虽然只是一个区分人类不同行为方式的工具或方法，但却特别难。

可以这样说，感觉比文科生学数学还要难。因为它有各种组合、各种内涵、各种含义，有时我们背都背不下来。其实，这也是目前市面上这类文章或课程的一个通病。

那怎样写这个系列文章，才能让大家觉得比较简单，进而学以致用呢？

我觉得：应该从最基础的东西去写。比如什么是DISC？然后，我们掌握了这个工具或方法后，在生活或在工作中能简单地应用就可以了。

我们学习DISC的目的是什么？

我认为就是通过DISC的学习，首先能够认识我们自己、了解我们自己，对自我有更适度的看法。

然后，能够识别不同行为风格的人员特点，更客观地了解并信任他人。

再者，就是能够有效觉察他人的行为、感受和需要，从而理解他人。

所以，学好《DISC行为风格测验》系列课程，我认为掌握两点就可以了。

第一、DISC的四种不同类型，他们的特征是怎样的？比如D是什么行为方式，它有什么特征？I是什么行为方式，它有什么特征？S是什么行为方式，它有什么特征？C是什么行为方式，它什么特征？对吧！

第二、DISC的四种不同类型，他们之间是如何相处的？我们怎么运用这个工具或方法去激励这四种人，怎么去管理他们？那说得更为直接点：就是我们如何进行学习的变现，如何运用DISC有效地与他人互动沟通，建立你个人的影响力。

那掌握了以上两点的要求，我觉得就OK了！

这一篇文章，我就写到这里。

请大家继续关注《知己解彼：DISC行为风格测验》系列文章。

下一篇文章，我们将谈到DISC 行为风格测验的前世今生。

同时，本系列文章的配套课程《知己解彼-DISC行为风格测验实战案例解析》系列课程已经上线，欢迎大家订阅！

推荐：前期和几位老师与三茅合作出版书籍《人力资源核心技能实战复盘》一书。

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同行朋友们，虽然元宵节刚过几天，但2022年即将过去两个月，面对疫情、俄乌、冬奥、房住非炒以及多数单位对HR要求的日益提高等各类复杂多变形势，结合自身特点、优劣势、压力以及目标等，瞅着各种找工作热潮、旺季以及身边其他朋友的动向，热情之余，我认为还需要多几分冷静，以下六个建议与君共勉：

1、形势严峻宜保守

今年，面临的形势将比以往更复杂严峻。

国际上，老美要将自己国内外压力朝可能的对手身上去转移，以其老牌、深厚现代化管理经验和所谓的国际人脉，如果它真起了坏心眼，任何一个对手，都很难吃得消，而且这种情况，不是一两年就能够消失或减缓的，很可能越来越突出。

发展与开放是两个最重要的大事，二者紧密联系、相互影响，由于疫情、俄乌等复杂形势，具体到各行各业以及我们个人，一定会受到直接或间接的影响，都要有几手准备，都要有应急预案。

对多数上班族来看，此时保守一点不失为一种以守为攻、积蓄能量的策略，如果还抱着前些年的想法，恐怕会事与愿违，让自己付出较大的代价。

2、努力努力再努力

工作上，不管是本职还是份外临时安排的事项，一定要全力以赴的做好，达到或超过领导的要求和预期，结果和过程都要好，为之付出的费用和时间还要比想象的少，相关部门或人员几乎没有不满意的地方，当然，是除了那些故意挑剔和鸡蛋里挑骨头的情况。

时间上，可以做到上班早、下班晚；遵章守纪方面，最好不要违反任何规定；需要做表率或为领导分担分忧时，最好能够冲到最前面，才不要管其他同事的看法也；上班不要干任何与工作无关的事情，比以前要更加认真工作。

努力是无止境无限度的，只要身心调整合适，是可以承受比自己想象更大压力工作的。工作是生活的必需和保障，至少对多数人是如此的。

失去工作很容易，拥有一份工作时，可能不真正理解或清楚其重要性，如果真的失去了，从找工作中的屡败屡战中再来后悔或珍惜“曾经拥有”的不珍惜，就来不及了。

兴许在特殊时期下的“加倍努力”，如果能够比其他同事更加努力并且有更加出色的结果，那么，工作稳定性、升职加薪、受领导重视等都值得期待。

3、上下左右好关系

业绩好、能力强，有时候工作也不一定稳定，因为工作稳定与否不完全是由个人决定的，往往还受着上级、同事甚至公司发展前景的影响。

就能够施以一定影响的角度来看，其中最为重要的当数与上级的关系了。上级，不单在工作业绩、工作安排等方面起着决定性的评价作用，还在升职加薪、员工去留等也要重要的决定作用；当然，同事关系如果太差，或者在外部相关部门的影响不好，也是不容易稳定下来的。

在我们身边，那些独来独往、孤僻的人，往往不太受领导重视，如果在用人方面政策比较宽松的情况下，还会容忍，如果是定员比较吃紧，就会考虑让这样的人离开，毕竟领导也需要“开心的工作”。

要处好与上级或同事的关系，主动承担份内外工作、帮助领导及时妥善解决某些棘手问题以及参加集体活动是必需的，虽说不用每次都参加，但一定是多数活动要参加，决不定每次都不出现；还有，AA制或付费时，还是可以主动一些，除非金额较大。

总之，给人一个豁达、开朗、不计较不较真儿的印象，对稳定自己的位置是比较好的。

4、实在无法不裸辞

当然，我们无需为了“稳定”而牺牲原则或过于让步，做人做事、工作或生活总还是有底线的。

具体到工作上，过多过重的背锅、过低的待遇、屡次明显的不公平、明显故意的打压等，还是要给予理智的反抗，提出自己的理由、要求等，甚至向相关大领导进行投诉，有一种“你不要我难过，我也不让你好过”的精神，不然，如果灰溜溜的离开，显得自己太没有脾气，也需要让别人知道事情的真相。

当然，在表达或处理时，对事不对人、少带情绪，就容易为自己争得应有的利益，不至于“甩手离开而一无所获”。

在忍无可忍决定离开前，最好找时间抽机会物色好下家或找好出路，真心不建议裸辞，毕竟“接下来干什么还是要落实好，不能先斩后奏、到时候再说”，裸辞的成本，有时候是不小的，还是得考虑自己的承受能力。

朋友们，我们都想追求更好的工作和生活，但一定要结合能力、机会，一定要评估现在与未来的利弊、风险，并不是每个逆行者都能工作生活好、都能够成功。

逆行，既需要勇气，更需要本事，还需要难得的运气。

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高阶选拔技术2：评价中心技术（1.2）

第二节 核心模块：文件筐测验

一、模块基本信息与实施特征

1、文件筐的主要测试对象：企业管理人员；

2、文件筐的测试材料：

外部素材：政策法规、行业报告、商业公文、市场报告等；

内部素材：岗位架构、岗位说明书、目标绩效、上级指令、申请报告、沟通记录、待审文件、统计报表、备忘日志、工作建议、交付客诉等；

辅助材料：日历、测试提要和纸笔或电脑；

3、项目测试时间：1-3个小时；

4、测试方式：书面呈现+面试问答；

5、测评标靶：信息分析（INF）、计划制定（PLN）、授权（ATH）、分析判断（ANJ）、团队整合（TMI）等综合管理素能；

6、选题维度：文件筐测验的选题，一般都是模拟或直接取自于实际工作场景，似真性非常高，加上文件筐测试材料的开放性，文件筐适用于普遍的管理者群体。（可以一次设计，多次使用）

7、测试难度与成本

文件筐的测试难度还是比较大的，主要体现在测评标准上，设计者需要综合企业的特点凝练出信度很高的评价准则。同时，为了提高测评质量，在实施中，也会采取小组众评的方式。

文件筐测验的试题设计、实施标准、评分方法都需要长期的研究与筛选，需要投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的质量。因此，时间成本和费用成本也会比较高。

这里需要注意的是：虽然文件筐测验项目的开发成本比较高，但从长远的人才测评角度来讲，性价比也是比较高的。

二、测评要素的定型方法

测评要素的选取方法与结构化面试的要素选取相同，简单来讲，可以参照以下优先权：

A、难度方法：人才素能模型；

B、传统方法：胜任力模型；

C、快捷方法：简易工作分析+胜任力辞典；

人才素能模型和胜任力模型在《高阶选拔技术：标准结构化面试》中给大家讲过，在《胜任力模型的设计与实战演练》这堂课中，更是系统的为大家介绍过。后期还会给大家录制技术系列的《标准胜任力建模》，这里咱们就不再详细叙述了。

本次，我们将给大家讲解第三种方法：简易工作分析+胜任力辞典。

这种方法虽然在内容效度上不足，但方法简单，仅应用在要素选取上，还是可行的。

三、简易工作分析法

这里我们选取的工作分析方法为：管理者分析法+专家归纳法

（1）、管理者分析法是对某一细分序列管理者的日常管理、绩效数据、权利执行情况等做全面分析，从而反应该序列岗位特征的方法。

（2）、专家归纳法是指由熟悉目标岗位的组织内部核心人员和外部专家，组成专家组。由专家组共同建立数据库，并系统的完成检验和分析工作。内部成员包括：优秀任职者、直接上级、曾经任职者、内部“客户”部门代表等。外部成员包括：咨询专家、外部客户、行业标杆岗位任职者。

补充知识：

常见的工作分析方法有：访问法（面谈法）、观察法（实地考察法）、问卷调查法、工作日志法、抽样法、管理者分析法、专家归纳法，共七种方法。

为了简化操作，本次我们结合以上两种方法的优势，给大家分享三个该类项目常用实施工具：

A、管理人员职务描述问卷（MPDQ）（岗系模块技术）

管理人员职务描述问卷（MPDQ）解决的是管理岗位素材选取范畴问题。

B、胜任素质词典（胜任力模块技术）

胜任素质词典解决的是管理岗位素能标准问题。

C、行为事件访谈（BEI）（岗系/胜任力模块技术）

行为事件访谈（BEI）解决的是管理岗位素材提取问题。

四、文件素材的筛选

在进行管理岗位文件素材提取（BEI）后，我们就可以将它进行筛选、整理、加工，并应用于人才选拔了。

（1）、文件素材的筛选

文件素材的筛选条件和标准一般会体现在三个维度：素能价值、情景模拟测评效度和组织管理风格

A、素能价值

素能价值的处理，可以直接借助《管理岗位素能价值评估》来完成：

一般我们在做“测评设计项目”的素能要素价值评估时，选取的素能维度不要太多，尽量控制在5-7个为佳。

B、情景模拟测评效度

情景模拟测评效度取决于：素能选取的精准度、模拟测试的难度和“评测大纲设计与评价标准”。在这个环节，我们主要考量的维度是：模拟测试的难度。

行为事件访谈（BEI）所提供的素材，虽然可以有效的体现绩优者的素能架构，但许多事件随机性太强，个性化太强，并一定符合人才选拔场景下的“测评考题”。因此，在选取案例事件时，需要我们将素材进行筛选和评估。

我们在这个环节，给大家分享几个素材筛选的经验参考：

a、高频事件；

b、多方参与事件；

c、多维度影响事件；

d、即时处理事件；

一般满足以上4个条件的行为事件多是符合情景拟题的优质素材。

C、组织管理风格

每个企业的经营理念和文化都不相同，这也很大程度上影响了专项小组对于考题的最终选取。在这个环节，人力资源专家（设计者）要引导专项小组做二选一的方向性决策。具体体现在对行为事件风格倾向上的决策。

在进行行为事件访谈（BEI）时，我们一般会“要求或引导被访谈者“列举2-3个成功案例，和1-2个失败案例。”。

在拟题项目执行时，我们多数会选择成功类的案例，这类案例一般在编制后，测试难度不会很大。但也有企业会倾向或要求加入部分失败类案例，对于这类案例，一般我们将采取两种操作：第一、在编制时，加入更多的模拟信息要素；第二、在拟写“评测大纲设计与评价标准”时，倾向于抗性素能的选取。（在实操中，我们一般建议将难度考题应用于培训开发领域，将通用类考题应用于招聘选拔领域。）

五、文件编制

上一话题，我们完成了事件筛选。将筛选出的适合素材进行考题加工，这就是我们本步的操作重点。

1、文件加工

“行为事件访谈（BEI）”的案例素材，往往是以任职者的第一视角来叙述的，且每个核心事件的背景信息并非仅是任职者认知和了解的。因此，在收集完事件素材后，我们需要将事件的脉络和相关资讯补齐，形成更加完整的情景素材。

现实中，人才素能的体现多是复杂的、复合性的。每个事件案例都可以表现出多个素能维度，因此，设计者可以在整理后的素材基础上，适当增加一些其他设计元素，丰富考题、提高测试的适用度。

2、文件编制

文件编制模板：

A、企业背景：主要包括公司简史、行业定位、经营理念、产品/服务、文化价值观、组织结构与规模、商业模式和基本盈利情况、发展状况等；

案例：中通环保建材有限公司是一家产销新型建材、设计装配式房屋的创新型企业。公司致力于打造顶级的移动装配式生态建筑产业，分工、合作、协同是公司的经营理念，开放创新、至诚守信、专业执着是企业的精神文化。

公司于2010年成立，经过9年艰苦的发展，公司从起初的45人研发团队，以发展到员工人数4500人的研、产、销一体的集团公司。

整体团队目前仍以研、产为主，销售团队一直是公司的薄弱项。随着上市计划的启动，投资方对公司的销售能力也提出了新的要求，并明确提出了盈利目标。但公司多数高管都是技术出身，缺乏市场运营经营，因此，公司对综合性人才的需求更加迫切。

B、任务背景：主要包括考核岗位的基本信息、下属角色等。

案例：您是公司XX城市的总经理，主要负责该城市的市场运营开发与品牌塑造，您有三名直属下属，分别是销售经理小王、人力资源经理小李和售后项目经理小张。现在是2019年9月5日下午14：00，您刚回到办公室，文件筐中有您需要处理的邮件、电话录音、会议报告等文件。你需要在三个小时内处理好这些文件，并做出批示。17:10有一个重要的会议需要您主持，在这三个小时里，没有人会来打扰，您在处理文件的过程中，需要清晰的记录下问题的处理思路，请您现在开始完成。

C、答题要求：

案例：在接下来的3小时中，请仔细查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表述。

具体答题要求是：

（1）、确定您所选择的回复方式（邮件、电话、面谈），并在相应选项前的“□”里划“√”；

（2）、请给出您的处理思路，并准确、详细地写出您将采取的措施及意图；

（3）、在处理文件的过程中，请认真阅读情景和5个文件的内容，注意文件之间的相互联系；

（4）、在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人（或部门）进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任，对相关问题的处理过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。

D、测试题型分类

（1）、员工发展类：员工培训开发、升降级考评、职业规划等；

（2）、薪酬类：员工的升职加薪需求反馈和处理、薪酬调整、福利设置、人工成本管理；

（3）、员工关系类：问题员工处理、员工矛盾处理、员工离职与人才流失、工伤事件等；

（4）、架构配置类：编制与配置、人才招聘；

（5）、绩效管理类：绩效面谈、指标设定、指导与监控；

（6）、制度、文化类：制度执行、文化宣导、冲突管理、流程优化；

（7）、经营类：外部合作、市场公关、员工满意度、计划制定、资源整合等

（8）、其他：突发事件处理，主要包括卫生、消防、安全、突击检查等。

六、评测大纲设计与评价标准

（1）、评价要素卡

（2）、测评要素卡

（3）、评分参考标准

本次结构化面试和评价中心面试，总分均为100分，每场面试各选取五个考核维度，各项指标满分均为20分。

60分位为警戒线，90分位为优秀线，请避免打满分。

如某项指标，有明显负面表现可打60分位以下的分值。

总分与等级对照标准：

不 胜 任：60分以下；

基本胜任：60-80分；

标准胜任：81-90分；

越阶胜任：91分以上；

七、考题模拟与案例解析

案例一：

类  别：电子邮件

发件人：张三 职务：事业部HRBP

收件人：李四 职务：集团人力资源负责人

日  期：2018年6月23日

内容：

李四：

   事业部最近有4位元老级员工以工作量大为由提出加薪申请，部门以申请为由并未正式答复。半个月后，员工再次提出要求，并表现出离职意向，部门领导对员工的做法有些不满，因此并不赞同加薪。现在让我去找这老员工先谈谈。

   公司HR实行的是双向管理，虽然城市领导对我们有直接管辖权，但我认为目前并不适合对抗性处理。既不利于目前城市的业务发展，也不符合公司的文化理念。因此，想请您指导一下。

案例一答题：

回复方式：邮件。

答题思路（高分案例）：

“谈薪”的目的并非是“降薪”或“不涨薪”，而是先要深度的了解员工加薪需求背后，深层次的诉求以及这些诉求的决策影响逻辑。

例如：

1、员工的诉求都有哪些？

2、加薪的预期额度如何？理由是什么？

3、是否接受其他的激励方式？

4、以离职为由提出加薪，是有风险的，我们该如何消除隔阂？

5、是否具备“两全其美”的解决办法？又该如何达成？

6、如何进行薪酬调整？什么时候进行调整？都给谁调整？员工该如何配合？

话题详解：

1、员工的诉求都有哪些？

老员工提出“加薪”一般会深思的，老员工以离职为由“加薪”应该是被逼急了，4名元老级员工同时以离职，我们需要注意是否是部门忽略了什么重要的东西。

与员工好好坐下来、心平气和的谈一谈了。HR此时不是领导的密探，更不是要来劝说对方放弃主张的说客，先做到真诚，才有可能化解分歧。

2、加薪的预期额度如何？理由是什么？

如果第一个问题就出现了转机，那我们就顺着真实诉求下功夫。如果第一个问题我们没有收获，在我们的努力下，员工不想深入交流。那就直接进入到“焦点”话题：加薪预期。

问并不是意味着答应，是为大家达成协议的努力。

话题的重点不是在收集对方的底线，仍然是在洞察矛盾的根本原因。理由与额度一样，是一定要给的，敷衍的理由难以“加薪”成功。（这对双方来讲，都是一道必答题）

3、是否接受其他的激励方式？

如果第二话题仍没有实质的进展，我们可以开启第三个必答话题：是否接受其他的激励方式。这就是“退路”。

既然前两问都不起作用，那不妨在第三问开诚布公：双桥好走，独木难行。

话术：“探讨一下备用方案，有备无患嘛。放心，主动权在你。我只是觉得，有些东西可能比钱更有价值。。。”

一方面，在这个环节可以尝试输出方案二，毕竟协商和要挟的意义不同，更有机会化解矛盾。

二来，再次试探对方，是否是因为职务、待遇、公平等其他原因而引发怨念和不满。

4、以离职为由提出加薪，是有风险的，我们该如何消除隔阂？

第三个问题完成后，相信对立情绪至少会缓和许多，没准还能听到几句真心话。

既然方案有了，就要聊聊实操了。

无论是哪种“加薪”方案，但起因毕竟是以“离职要求加薪”而起的，风险和隔阂必然是少不了。这没啥可隐瞒的，都谈判了，就别在心照不宣了，拿出来聊聊呗。不然即便是达成一致协商，也会有隔阂。

这同样是员工难以拒绝的话题。

当一个人没有得到时，他是决绝的；当一个人可以得到时，他是犹豫的；当一个人已经得到一半时，他是可以商量的。“假设拥有”可以使一个人由硬变软，不再无懈可击。

若得出共识方案，那必定是缓和有效了。

5、是否具备两全其美的解决办法？该如何达成？

之前的探讨，都是基于员工诉求展开的，这一步我们引导员工，尝试加入领导的诉求。毕竟这样成功率才会高，话术自己整理，就不多说了。

所谓两全其美的方法，就是再回到第一步和第三步，再次尝试努力达成目标。即便是无结果，也不会有什么损失。

6、如何进行薪酬调整？什么时候进行调整？都给谁调整？员工该如何配合？

“薪酬调整”是有流程的，是要走手续的，是要通盘考量的。这些可以跟员工说，同时告诉他，这是我们HR的事，我们来想办法，你只需要告诉我，在不同场景下，你的态度即可。

A、薪酬调整需要时间的，从申请到审批，从准备到操作。薪酬调整是有规矩的，考核周期后调整才好服众，即便是技能评定、360评价，总要有个由头。薪酬调整也是需要准备的，员工摸底、绩效整理、评估表设计都需要时间。。。

这一步，尽量争取到时间，带着结果去跟领导谈，争取决策；同时提前做好备案，储备人选。

B、假设场景：“一次性多人调薪，不是小事，弄不好大家都会不满意。如果最后采取分阶段依次调薪，您是否接受？这种可能性不是没有，我也会与其他几位商量，大家都是自己人，相信都可以理解。。。”

即便建议无效，相信员工的“小团队”也会多少产生一些隔阂。相比“缺四”（离职）的压力大，如果能做到“缺一”，哪怕是“缺二”，也算是双赢了。

案例二：

类  别：电话录音

发件人：刘一 职务：事业部总经理

收件人：李四 职务：集团人力资源负责人

日  期：2018年9月17日

内容：

李四：

事业部近2年来发展速度很快，公司的发展速度以远超人才的发展，管理层，特别是高级管理干部已经出现青黄不接。而对外部人才引进，我们也已经尝试了半年的时间，但收效很小。总裁办指示，令我们尽快出台公司各部门的内部轮岗方案，本次轮岗计划应以部门实际情况出发，选取合适的群体参与，将项目的价值发挥到最大。

    公司将于2018年9月18日下午15：00进行专案小组会议，在会议开始前，我想先与您沟通一下想法。我们明天2018年9月18日上午9：30通电。

案例一答题：

回复方式：通话（梳理方案提要即可）。

答题思路（高分案例）：

（一）、内部轮岗的价值：

1、内部轮岗可以降低部门间的沟通成本；

2、内部轮岗有机会获取来自上下游的有效建议，改善流程；

3、内部轮岗有机会使大家换位思考，协调效率更高；

4、内部轮岗有机会培养多维、高能人才；

5、内部轮岗有机会选拔出适合的高阶储备人才。

（二）、内部轮岗中常见的问题和注意事项

1、培训+轮岗：要想岗位轮的好，培训一定要做早；

2、制度保障：制度还是要出一个的。调岗在法律上讲，需要双方协商，是为了保障劳动者利益。但从内部调岗（除了辞退调岗）的角度来讲，公司的目的是为了高效管理，所以制度很重要，既有公示作用，也有部分强制属性。

3、全职轮岗和半岗轮值：一般级别较低的岗位会进行全职轮岗，高级别岗位会进行半岗轮值；

4、轮岗考核：轮岗也会伴随着考核。全职全考和半岗半考，比例、权重配置得当即可。

5、效果评估：轮岗后的效果评估，更多指的是在组织整体效能上的改进。（也包括人才能力提升）

6、轮岗周期：

（1）、高层轮值：季度或半年度以上；

（2）、中层轮岗：月度或季度；

（3）、三年轮岗：长期；

（4）、新员工轮岗：月度；

（5）、淘汰轮岗：不定期。

适合本次需求的是第一类和第二类。

7、轮岗激励：可以约定津贴或是奖金，也可以规定为晋升条件。

8、轮岗准备：虽说有制度在前，但轮岗前还是要与员工沟通一下的。包括：心态、内容、注意事项、时间周期等等；

9、轮岗证书：这是可选项。有的企业会给员工颁发轮岗证书，无论证书有没有，轮岗纪要是一定要做的；

10、轮岗保密：有些轮岗对象是有保密内容的，在进行轮岗前要做好准备，有些岗位一定要补签保密协议；

11、轮岗后的管理：无论原来什么级别，轮岗后应按照当前岗位的要求授权和管理；

12、轮岗中止与延续：如发生特殊情况，需要中止轮岗，需按制度流程申报、审批，待问题解决后，应积极延续轮岗管理；

13、轮岗离职：如果出现在轮岗期内离职的情况，应以劳动合同签订岗位为准，支付当月结算工资和相应补偿。

14、轮岗人数：企业安排的轮岗人数不宜过多，应在保障企业基本运作的前提下进行；

15、轮岗薪酬：轮岗前需签订轮岗协议，明确薪酬问题，或在轮岗制度中明确薪酬问题；

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最近跟几个朋友聊天，“很多人都会谈到现在的团队很难带”，“现在的员工特别难管理，动不动就把老板烧鱿鱼了”。“现在开年了有开始忙的焦头烂额的搞招聘，每年都是忙活一年，最后开年就成了光杆司令”。“现在的员工很物质，不多干一分钱的活”等等。每次听到这些问题，我都在想，难道干了好多年的企业，真就搞不定，没办法了么？真的是我们老了跟不上现在是形势了吗？但要相信，形态是多变的，但真理是永恒的。我们真正的抓到问题的核心了么？

一个老生常谈的话题，马斯洛的需求层次理论中讲到，人的需求可以分为五类，人最底层的需求是生理需求。在企业里面工资福利就是生理需求，因此我们在公司里做考核，搞管控都跟工资有关，所以管理层次都就是生理需求，也就是人的需求的最底层。

当人们满足了生理需求后，就会追求安全需求。比如住房、结婚，未来的发展空间，对公司文化和规则的明确。一个公司离职率高，很重要的一个原因就是对员工的安全需求满足的不够，员工没有安全感。员工离职是不是只因为工资低的问题?你发现很多单位人员流动很低，但工资并不高，比如说公务员体系，刚开始可以说工资很低。但为什么他们的稳定性很强？因为他们都很清楚，虽然他现在可能是个大头兵，但是只要他不犯错误，过两年可能他就是个副科级别了，再过两年就可能是副处级别了，未来的预期非常明确，心态就非常安稳。所以优秀的企业都是在规划和管理员工的未来，而平庸的企业都是在管理员工的现在。

满足以上两点后就到了情感交往需求。每个人都渴望与外界交流互动，在一个企业里，如果员工与员工之间互相冷漠，表面上大家都在安静的埋头工作，实际上却是尔虞我诈，互相猜忌，缺乏交流。就会导致人与人之间缺乏信任感，就不愿意敞开心扉合作。所以公司通常举办的旅游、运动会、聚餐甚至是K歌、生日会等等都是必要的，因为它在满足人们的情感交往需求，要成功，先得要有人间烟火味。

第四层，尊重需求，人都渴望获得尊重，每一个人都希望自已非常重要。人获得尊重的因素包括权力、财富和地位、而人终极追求的还是地位，所以当一个人赚了足够的钱以后，还是空虚的。因为他没有获得社会的尊重，所以就会从事社会活动、慈善活动，因此很多企业家最后逐步都会变成“红顶”，因为在中国人心中官员就代表尊重和地位，这是5000年文化形成的官本位的思想需求。就跟公司的职级晋升系统一样，公司把职级晋升的幅度拉开之后，员工就拥有晋升通道，级别高本身就是一种地位的尊重。比如在小学，最牛的学生就是六年级的，因为他的级别最高，总觉得别人是新来的。同样的道理，老员工要有职级，贡献大的要有职级，没有合理的职级晋升通道的企业，员工就很难长远留住，因为尊重需求没有释放。世界上所有稳定性和归属性强的组织，都很善于使用职级系统，军队、国有企业、公务员等。很早以前排队买火车票的感受还记得吗?人们一般会选择一个队伍短的去排，谁都希望早点出头。进入队伍之后，一般就不太会离开，因为后面的人越来越多，而前面的人越来越少，排队排的是一种希望，你会觉得中途离开是前功尽弃，而且便宜了后面的人。

最后是人类最高层次的需求就是自我实现。为什么现在的自媒体平台，直播都这么火？就是因为它满足的是自我实现需求，能让一个无名之辈一夜之间成为明星，这是多少人渴望的梦想。

满足的需求层次越高，人的动力就越大。如果你只会用钱来管理你的员工，你的管理层次就太低，处于第一层。老板认为员工最关注的是工资，所以很重视工资体系。但是在员工调查里面发现员工最重视的是挑战、安全、归属，排在第五位的才是工资。所以我们要真正认清楚员工的内心，真正要经营的是员工的内心，因为一个人真正的财富不在大脑，更不在双手，而在于他的内心。高手都在经营人心，低手都在经营双手。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，转载复制请联系本人）

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