职场成长读书序——职场不易，成长前行书筑基石

       职场成长系列一直在前进，从知识仓储到碎片知识，从职场的目标引领承载到学习与工作的方法拆解，再到职场实践的个人成长到领导篇，最后到了领导力的认识及提升篇。从团队的建设方向到团建活动的组建。为大家构建了在职成一路成长从个人到团队的最初学习与实践、功成及升华职场进程的8个系列近52篇文章。

       而在职场成长系列分享外更是以番外篇的形式，为我们职场的发展与工作的问题，另行提供职场现实问题中不少行为感悟与思维方向近30篇。

       但在去年的一次与家人散步游山之中，偶然看新建的东岳山凤岭公园，才发现里面鸟语花香，真的成了闹市中的另一域。

       我才发现在职场，除了拼搏，其实还应有自己港湾的宁静和思想的升华。而读书、沉淀与发展就是属于职场人在拼搏后应该构建的一片沉淀之域。

       因此，才在今年初有了职场成长的第9个系列《职场读书系列》。

       前段时间有了:

       在职场成长读书1《草根提升之路——读对的书，会吸会用才算读成功》在文中，我认为：一本书，只要符合我们当时的需求那就是一本好书。无论我们是拿来成长、遗忘还是打发时间。只要能让书发挥积极作用，那就是一种读书的成就。

       而职场如人生，亦是人生，亦是书，只要我们选择以积极的态度去面对，就一定会有着一份收获。。

       在职场成长读书2《从作者出发，从心出发去读书》一文中我说过：读书要想更好的吸收书中精华。同样取决于我们想要收获的态度和读书的行动。只有我们想要，并从作者与自己的生活角度去读，善于重复去读，能够以现实的实践角度的验证去读。我们对书的感悟就可能形成自己的一种收获。从而有了该书的味道。

       两年多的职场系列分享，走到今天，时断时续，也有有近18万到20万字的呈现。

       不容易，幸得朋友们的支持。不算好，还算用心。

       但相信，如果你能从头细细读来会发现，在职场要想提升自己个人能力，要想有所成长，其实还真的是有迹可寻。

       虽然我本人成长路较为曲折，且成就并不高。但谁说过做引导者就一定要个人厉害非凡呢？

       就如教练不一定有运动员厉害，老师不一定比学生更得行是一个道理。

       每个职场人都应该是一路走来，一路成长。但成长不易，前路亦难。可借他山之石，亦可以攻玉。但愿以我之感悟，也会成为你成功之助力。

       一直跟着我的众HR朋友们，希望一路走来，没有让你们过多失望。而职场成长的系列也将一直续更。

       本文作为新的职场成长的序文，亦作为我个人的一个分享任务。希望2022一起前行。

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在招聘中，内部推荐制度的重要性不断上升。 毕竟，您的员工是最了解自己公司的要求的，所以内部推荐的成功率往往很高。况且目前的经济环境下，猎头等传统渠道受到很多制约，内部员工成为了非传统但是很有效的招聘渠道。

很多公司都有内部推荐制度，很多侧重在推荐奖金上。 这种设计相对简单，各家的机制也多有相似。 有趣的是沟通风格差别很大。 以下攫取了国企、外企和互联网公司（腾讯）的推荐制度各一例供大家参考。 其中腾讯案例完全超越了奖金的概念，非常有创意，我直接引用了腾讯招聘负责人的采访稿分享给大家。

样例分享一：某国企推荐奖金制度

目的: 为适应公司发展需要，满足各部门用人需求，当公司职位出现空缺时，公司鼓励通过内部员工推荐的渠道满足招聘需求，拓宽集团人才引进的渠道，及时、快速收集相关人才信息，提高人才录用工作的效率和质量，节省人力成本，特制定内部推荐制度。

内部推荐流程：

（一） 集团人力资源管理中心通过内网邮件、微信招聘公众号等形式向本部员工发布“内部推荐职位公告”、“热招职位公告”，包括职位名称、职位职责、任职要求及内推制度。

（二） 推荐人应根据公布的“内部推荐职位公告”、“热招职位公告”所列任职资格推荐候选人，可直接联系招聘部相应职位负责人推荐，或通过集团招聘系统内推接口在线录入，或发简历至邮箱: XX。

（三） 人力资源管理中心收到推荐简历后，应依据推荐原则（详见第四条规定）以邮件方式确认推荐人身份。

（四） 人力资源管理中心将根据集团本部招聘流程进行简历筛选、安排面试等工作。如面试合格，人力资源管理中心将按集团本部相关职位任职标准确认安排录用。

（五） 员工推荐的候选人入职一周内，招聘部相应职位负责人应发送内推感谢信的电子邮件给推荐人，告知推荐人选正式入职。

（六） 被推荐人试用期转正后，招聘部相应职位负责人向推荐人发放通知邮件确认其获推荐奖励资格，内推奖励将在次月发放。

内部推荐原则：

（一） 内部推荐职位认定

集团本部人力资源管理中心公布的可采用内推渠道的空缺职位。

（二） 推荐人身份认定

1. 推荐人应是集团本部正式员工；
2. 推荐人应完整地提供候选人的姓名、联系方式及简历。推荐信息应客观真实，不应有任何隐瞒和伪造；
3. 已经由招聘部录入集团人才库的候选人，不作为被推荐人认定。招聘部对应职位负责人承担人才库查重工作，如果重复将告知推荐人并按需截图展示相关记录；
4. 如出现同一被推荐人由不同推荐人针对同一目标职位重复推荐的情况，若此候选人面试成功最终予以录用，将依据推荐时间的先后顺序认定推荐人；
5. 如出现同一被推荐人由不同推荐人针对不同目标职位重复推荐，若此候选人面试成功最终予以录用，将依据候选人最终应聘成功的目标职位作为推荐人身份认定依据，与推荐时间先后顺序无关；
6. 被推荐人应该知悉推荐人的身份，并确认授权推荐人进行推荐；
7. 推荐人不能作为面试官成员参与面试和评价被推荐人。

（三） 推荐奖励认定

被推荐人在其自推荐之日起十二个月内成功入职，并顺利通过试用期转正的，推荐人享受内部推荐奖励认定。

推荐存在下列任一情形的，推荐人不享受推荐奖励：

1. 被推荐人为集团本部或集团实际控股子公司在职员工，或集团本部前雇员；
2. 被推荐人被录用为推荐人直接下属或间接下属的；
3. 被推荐人为当年的应届毕业生；
4. 推荐人为总监级或二级部门负责人及以上人员；
5. 推荐人为人力资源管理中心员工。

内部推荐奖励规则

（一）推荐奖励发放与审批流程

满足本制度第四条规定的内部推荐原则情况下，每月由招聘部根据当月内推员工转正情况，填写《内部推荐奖励审批单》，经人力资源管理中心负责人，分管领导，董事长逐级审批后，由人力资源管理中心薪酬与绩效管理部在次月通过员工福利平台发放奖励积分。如果推荐人在奖励发放日前离职，将不能收到推荐奖励。

• 推荐奖励发放标准

人力资源管理中心有权依据实际招聘阶段修订奖励标准及发放方式，并通知全员。

样例分享二：某外企人才推荐计划样例

目的

为了建立一个强大的雇主品牌，更好的吸引与我们具有相同价值观的人才并奖励推荐人才的员工，我们制定了具体的人才推荐计划并持续向员工进行推广和沟通。

人才推荐奖金标准

详情请参阅公司内部文件或咨询人力资源部。

为什么要推荐？

推荐人才，公司和您个人都将受益：  

• 公司能够建立一支具有相同价值观和目标的高绩效团队  
• 公司节约了招聘时间和成本  
• 您可以跟您熟悉的人一起工作，关系融洽  
• 您是公司品牌的代言人，帮助公司吸引人才
• 一旦您推荐的人才顺利入职并通过试用期，您将获得相应奖金

向谁推荐？

请将候选人的简历以电子邮件的形式发送给人力资源部人员，并抄送China HR Mailbox

，请在邮件的主题栏内注明推荐的职位、您本人的姓名及推荐的职位。具体方式请参阅每月发送给员工的电子月报或咨询人力资源部

提交推荐后的流程是什么？

您会收到人力资源部给您发的一封确认信。被推荐人会按照公司标准招聘流程参与人才筛选和面试流程，最终雇佣决定取决于被推荐人是否符合公司人才需求与业务招聘计划。

谁可以推荐候选人？

全体公司全职员工都可参与人才推荐计划。成功推荐之后将会获得现金或非现金形式的奖励，但不包括以下人员(以推荐时为准)：

• 主管经理， 即候选人应聘职位的负责人或直线汇报对象
• 三级及以上级别的员工
• 人力资源部门的员工

更多细则请参阅公司内部文件或咨询人力资源部。

谁可以被推荐？

被推荐人可以被各个业务部门录用，推荐成功后，凡是符合人才推荐计划的推荐人都可以获得相应奖 励。但以下情况中，成功推荐将不提供奖励：  

• 在过去一定期限(12 个月)内面试过的候选人
• 目前已在面试流程中，且已被或已从其他渠道推荐或获得的候选人
• 被推荐人与推荐人有直线汇报关系  
• 推荐公司聘用的非全日制员工
• 初入职场(少于 12 个月连续全职工作经验)的候选人
• 离职未满 12 个月的前公司员工

更多细则请参阅公司内部文件或咨询人力资源部。

人才推荐奖什么时候支付？

如果候选人成功入职并通过试用期，推荐候选人的员工将获得相应奖金，奖金将随当月或次月工资发放。但如果候选人入职后在试用期内离职或已提出离职，员工则不能获得人才推荐奖金。如推荐人已经离职或在离职通知期内，则也不能获得人才推荐奖金

我如何知道有什么职位空缺？

所有员工将定期收到有关公司空缺职位的邮件，并列明了对空缺职位的职位描述及其相关技能要求。

如果几名员工同时推荐一名候选人怎么办？

如果几名员工同时推荐一名候选人，那么谁先推荐谁就有资格获得推荐奖。以人力资源部人员收到的邮件时间先后为准。

如果没有职位空缺还可以推荐候选人吗？

当然可以，即使没有职位空缺也可以推荐。我们将把候选人的资料保存在人才数据库中，一旦有合适的职位我们就会联系这个候选人。

候选人的资料将保存多久？

相关资料于提交之日起将在我们的数据库中保存 12 个月。12 个月之后该候选人可以再次被推荐，但最好将该候选人的资料更新一下。

样例分享三：腾讯”伯乐“项目

腾讯招聘总监揭秘独家“伯乐文化”：52%的员工来自内部推荐

作者：王安

腾讯集团人力资源部招聘调配中心总监

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你好，我是徐伯达，专注企业内训师培养与成长。我相信很多内训师都会有这样的困惑，就是培训素材从哪里来，我有没有快速搜索的方法和技巧。此次我会和大家分享如何搜索好素材？

如果你遇到了问题是不是第一时间肯定会百度搜索？难道就只有在百度搜索么？其实关于搜索引擎除了百度以外，还有以下搜索引擎：搜狗、谷歌、360、必应、虚位以待。

五种途径，快速提升你的“搜”主义

1.搜索引擎的搜索

A.百度引擎图片搜索功能

这个功能非常好用，打开百度，点击右边照相机图标，你可以把你拍的照片和图片拖入到指定位置，你就可以搜索到相关的内容与咨询。

B.搜狗搜索功能（提供学术搜索）

学术属于非常专业性名词，你可以搜索到更专业的内容。

C.360趋势搜索功能

你可以搜索到想要的内容热点，比如我打企业培训师就能够搜索出最近一周或者一个月的此信息相关热度。

2.微博搜索

它的优势在于即时性与在场性，虽然微博不如08.09年时候火热，但是一些热点新闻一定可以第一时间在微博搜索到。

3.微信搜索功能

微信有一个功能叫做搜一搜，这个功能非常强大，包括可以搜索的内容有百科、公众号、小程序、视频号、朋友圈、文章、视频、问答、直播、读书、微信指数、音乐、表情、商品、新闻。

4.文献数据库搜索

假如你搜索专业类的数据、文献，去哪里找呢？这里推荐：百度学术、万方数据、中国知网、维普数据库

5.综合搜索

全文搜索引擎：百度、谷歌、搜狗

目录搜索引擎：DMOZ

元搜索引擎：360综合搜索

垂直搜索引擎：58同城、淘宝等

集合式搜索引擎：HotBot

门户搜索引擎:Aol Search

免费链接列表：列表网

六种正确搜索渠道

1.搜索爆文资源-易撰

2.搜索同行资源-新榜

快速找到微信、微博、头条号、抖音号、直播、小程序内容资源。

3.搜索图片资源-Unsplash

4.搜索干货知识-wikiHow

比如你可以搜索如何种西瓜，能搜索出很专业的步骤方法技巧。

5.索流行趋势-百度指数

这个与360趋势很类似，选择其中一个搜索即可。

6.搜索配乐资源-FREEPLAY MUSIC

免费音乐职责网站，可以免费下载。

以上就是我今天为大家分享的关于搜索引擎搜索技巧与六种搜索渠道技巧，希望这篇文章能够给你带来一定帮助。

更多培训相关好文章，麻烦动动手指点击关注我吧！谢谢！

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高阶选拔技术2：评价中心技术（1.3）

第三节 核心模块：无领导小组讨论

一、模块基本信息与实施特征

1、无领导小组讨论的主要测试对象：通用员工，包括校招、传统社招、岗位竞聘和部分管理人员选拔；

2、无领导小组讨论的测试材料：

无领导小组讨论的话题选取范畴非常的广，一般都是智能性问题。智能性问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑思维能力等。这类问题一般都是一些思考类且富有争论性的现实问题和社会问题。话题一般没有明确的正确答案，考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是在于考生能否抓住现象或问题的本质，有逻辑、有层次、有针对性地展开论述。这类话题，是对思维和创新的考察。

无领导小组讨论的测试材料题型一般分为：开放式话题、两难抉择话题、优先排序话题、方案设计话题四个方面。题库的设计与优化，可以参考《标准结构化面试》中“七型分类题库”。

3、项目测试时间：30-60分钟；

4、测试方式：以“圆桌会议”的形式，在指定场景和时间要求下（30-60分钟），通过自由讨论的方式，达成一致的解决方案；

5、测评标靶：语言表达（PRS）、沟通协调（CMC）、团队合作（TMW）、分析判断（ANJ）等能力级素能；

6、选题维度：理论上讲，“七型分类题库”中的样题都可以作为选题参考，一般应用最广泛的维度为：时事类、社会类、职场类和生活类。

7、测试难度与成本

“无领导小组讨论”是最常见，也是应用最广泛的评价中心技术。它的设计与实施成本都不高，对测试者的要求也不是太高，因为选题多是“智能性问题”，在评价上，有一定的主观性，比较受用人部门的青睐。“无领导小组讨论”多是作为结构化面试的补充部分，因此，在整体测试效度上，也是具备很高的科学性的。

也有人认为“无领导小组讨论”对测试者的要求很高，这是站在单一评测的角度上来说的。要从独立的“无领导小组讨论”测试项目，精准的测试出被试者的素能水平，那确实是比较难的。主要是因为项目本身的效度属性就不可能会太高，因此，只能由考官来弥补。但实操中，我们很少单独使用“无领导小组讨论”进行候选人的测试，因此，我们认为：“无领导小组讨论”的主观性是可以被接受的。这同样也符合“智能性问题”的评价规则。

二、评测大纲设计与评价标准

（1）、评价要素卡

（2）、测评要素卡

（3）、评分参考标准

本次结构化面试和评价中心面试，总分均为100分，每场面试各选取五个考核维度，各项指标满分均为20分。

60分位为警戒线，90分位为优秀线，请避免打满分。

如某项指标，有明显负面表现可打60分位以下的分值。

总分与等级对照标准：

不 胜 任：60分以下；

基本胜任：60-80分；

标准胜任：81-90分；

越阶胜任：91分以上；

三、考题模拟与案例解析

1、经典类题目

A、沙漠求生记

（1）、内容

1、在炎热的八月，你们乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。

2、飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。

3、问题：在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们会怎样选择呢？请解释原因。  

（2）、沙漠情况

1、飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。

2、沙漠日间温度是40度，夜间温度随时骤降至5度。

（3）、假设

1、飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕。

2、全组人都希望一起共同进退。

3、机上所有物品性能良好。

（4）、物品清单

请从以下十五项物品中，挑选最重要的五项：

1、一支闪光信号灯（内置四个电池）

2、一把军刀

3、一张该沙漠区的飞行地图

4、七件大号塑料雨衣

5、一个指南针

6、一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等）

7、一把45口径手枪（已有子X弹）

8、三个降落伞（有红白相间图案）

9、一瓶维他命丸（100粒装）

10、十加仑饮用水

11、化妆镜

12、七副太阳眼镜

13、两加仑伏特加酒

14、七件厚衣服

15、一本《沙漠动物》百科全书

除此之外的经典题目还有：

B、月球求生记

C、海上救援

D、面包与记者

E、荒岛逃生

F、能力和机遇

G、是什么影响了利润？

H、你会怎么办？（经费配置）

I、成功的领导者是怎么样的？（开放式提问）

2、设计类题目

3、案例解析

案例A：月球求生记

背景资料：

假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200公里之外堕落了，除了15件器材外，其余的器材都在堕落时坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定选取的那15个仪器对你们的生存至为重要。

请将以下十五件物品按重要性排好次序，并附上简单的解释。

案例B：

唐太宗李世民曾言：为官择人，唯才是与。苟或不才，虽亲不用。但当下职场中，家族式企业别比比皆是，许多名企、大厂概莫能外，有人说存在即合理。职场中，素有“任人唯亲”和“任人唯贤”的两种说法，请问你怎么看？

A、素能维度：能力、认知

B、核心考点：识人用人

C、评价标准：

识别能力：对人才的性质、特点、优势等有比较深入的了解，对员工的素能价值有一定的预测和判断能力。

优势使用：用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，并为其发挥优势创造条件。

激励能力：能够注意到员工的需要，并有针对性地采取激励措施，激发员工的工作热情。

促进发展：将员工的成长和发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展的空间和机遇。

参考高分（应用场景：某国企管理岗的招聘选拔或竞聘题库）：

a、（观点）亲与贤都是一种才能。在企业管理中，用亲也要用贤。血缘裙带毕竟牢靠，更有“举贤不避亲”的说法。亲属并不一定无才。

无论是用亲，还是用才，关键还是要看领导者。要是能做到均衡有度、不闭塞言路。用人功过首在领导，次在人才。

b、（识人）人才也分很多类，有的擅长出力，有的有专长技能，有的能力突出，有的格局广阔，有的品质高尚，有的动机和价值观高度契合。只要将合适的人放到合适的位置，就能够产生价值。

c、（用人）不同的人才，成本和代价也不同。有的只看中物质，有的还看重荣誉，有的看重身份和职务，还有的追求权力和财务自由。用人的要点之一就是：性价比和投资回报率。

d、（总结）赋能有潜力的员工，是最有经济价值的人才投资。一个优秀的管理者，首先是能够为员工创造发展空间和机遇的领导。

备注：

经典题目虽然多有标准，但无领导小组讨论本质上，是考察思维和创新的项目。所有的答案，都应作为参考来使用，应试者的逻辑、表达和思维才是最为重要的评测依据。

很多时候，我们在操作项目时，都会习惯和倾向于保守。因此，大多数情况下，仅会复制经典、标准打分，但这恰恰背离了“无领导小组讨论”项目的初衷和本质。

在有条件的情况下，我们建议实施者先要具备创新精神和突破传统的能力，借助经典、超越经典。事实上，该项目的设计也并不难做。尽力避免机械式面试。

备注1：欢迎大伙儿点主页加关注哦；

备注2：欢迎大家关注“主页-微课”，多一种交流方式，也许正是你需要的哦；（第三期已更新：《【B班课业】：岗位与人才解析II：行为事件访谈（BEI）+职务分析问卷（PAQ）B1》）

备注3：某些字词可能会被屏蔽或用符号代替，阅读时请自行会意，请大伙儿谅解。（去掉X即可）

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原本是“知识的诅咒”，我认为要更精确的话，不如说成“知道”的好。在交流沟通、培训学习、了解信息等诸多方面，都存在着这种现象。它主要是指面对他人对自己或多数人非常熟悉、擅长的东西而不知道、不了解甚至一问三不知，就抱怨、生气、指责等，如果不控制好这种情绪，就会影响工作或生活的正常进行，要打破它，应该怎么办呢？我认为，可以从以下五个方面来进行：

1、明白“任何人都有知识的盲区”这个道理

知识再多再深奥，只要“知道”了，就觉得很简单，如果不知道，即使再简单，也还是不知道。正如诗词大会某些场面一样，此所谓“知道的就简单，不知道的就难上难”。

教授们不一定知道“冬奥会”滑雪大跳台的高度是多少米；小孩会玩的魔方，大人们不一定会；扫大街的大妈把扫帚玩得如孙悟空耍金箍棒一样得心应手，但其他人未必就可以；培训专员背得滚瓜烂熟的公司规章制度，新员工重复多次也可以记不住。如此种种，更不要说“隔行如隔山”一样陌生和盲区了。

术业有专功，任何人的时间、精力和爱好、领域等都有限和不同，偌大的时间、无垠的知识，怎么可能没有“不知道”的。

懂得了这个基本道理，面对别人的“不知道”，才更能理解，自己内心才会更平和，哪怕是非常简单的常识，比如：列车的车次，尾数来看，奇数代表往南开行，偶数代表往北，中途如果变换南北方向，需要更换车站，这个知识点，对学地理或者在铁路系统工作的人来讲，肯定是知道的，但对其他同学，未必了解。

2、换位思考

当一个面对知识的盲区而“不知道”时，即使对方只有一个人，面对“别人知道而自己不知道”的情形，往往是比较尴尬或不好意思的，即使外表看上去非常自信、无所谓，但内心一定是非常复杂的，这时，肯定是不希望别人来指责、抱怨、批评等。

同时，毕竟自己确实“不知道”，无疑也是希望对方给予“解释说明和给出答案”的，然后，自己虚心学习、表达感谢都是可以的，毕竟自己学得了一个知识，由不知变成了知道，总比自己去学习来得快捷、方便，此所谓三人行必有我师。

有了同理之心，这个“诅咒”就会少去许多，就让相关的交流沟通、培训等变得平等、通畅一些，也让后续的话题和内容得以较好的进行。

3、通俗表达

面对别人的“不知道”，我们该如何清楚表达以便让对方及时、准确掌握从而变成“知道”呢？

我认为，最为重要的就是“用通俗的语言”来表达，同时可以举例说明，还可以让对方复述、操作等。切忌使用专业术语、英文缩写或常人很少听到的词汇，比如：我们对员工进行绩效基础知识培训时，就不能使用KPI、BSC这些专业术语，如果绕不开一定要涉及，不如用汉字表达为好；还有，对普通老百姓讲银行知识，涉及货币时，不要说M0、M1、M2、M3之类的，用直接的汉字就好，比如要说M1就可以说成“在银行体系外流通的现金和单位的活期存款”，这样，理解起来就容易多了，哪怕多一些词汇、多费一些口舌也是值得的，毕竟让对方明白知道了，如果只是自己解释得头头是道、对方却听不懂，此时，对方只有“诅咒”了。

4、要互动

你的解释说明或讲解，对方明白几分，消化吸收没有，是不是还在“坐飞机”在云里雾里，如果对方不直接说“感受或表达”，你是无法知道的，所以：

一定要互动，要了解对方的掌握情况，要听听对方的反馈。可以沿着自己讲解的过程来问，也可以倒着问，还可以按照自己的理解抓重点、难点来问，或者干脆让对方全盘复述。

不光是培训、交流沟通，在上级布置任务、下级汇报工作时，也可注意这些，不要怕“费话多”，就怕对方理解错误而胡乱行动，方向动了，事情怎么可能不出错。

磨刀不误砍柴功，把前面的解释说明、互动、耐心等做足了，还怕对方理解不到位吗？那些看起来懂了明白了的，如果再问几个问题，未必真正懂，所以，反馈不是一次性的，而是多次、重复的，次数越多，理解越深刻，知道得越多。

5、重复是最好的老师

英语考试听力，如果只听一遍，听力或水平高的，理解得多一些，水平一般的，则理解少，如果再听几遍，理解就会多不少。

其实，学知识或了解未知领域也是这个道理，反复重复，让记忆和理解更深刻，举许多例子、案例来说明，不管是历年的还是别人的经历，都是在“重复和加深记忆”。

当重复讲解时，对方会越记越多、越听越理解得多，讲者也是一样，下一次的讲解，无疑会比上一次讲得更通透、明白，毕竟自己也再理解和熟悉了一次。

多数知识，重复讲解三次，只要对方仔细听、在顺着思路捋，是能够掌握的，但有的知识，如果流程较长、内容较多，就需要更多次的重复，此时，考验的，既有讲解者的耐性，也有听者的耐性，哪一方忍不住，都将前功尽弃，不但可能打回原位，还可能在彼此之间产生误解和增加新的抱怨和不满，新的“诅咒”便随之出现。

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      今天和大家分享一个有关开会的话题。【因平台限制敏感词，故有些只能用拼音来代替，请各位小伙伴知悉。】

      开会，原本是个解决问题的好方式，可如今却被人人吐槽：工作以后才发现，原来上班不是最累的，开会才是。

      有人说他们公司是Ye总会——就是夜里总开会的意思，可是越开会越不能解决问题，问题越解决不了就越开会，周而复始，恶性循环，累得他们都想辞职了。

      套用一句网络流行语的风格：“果然，一家公司怎么样，看它怎么开会就知道了。”那么，我们都能从会议中知道些什么呢？

      一是见企业效率。低效会议，浪费的不仅是与会者的时间，也是在浪费公司的金钱。开个会有多费钱？不仅是看得见的与会者开会时的时薪，还有很多你看不见的，比如参加会议的出差、准备会议材料的时间、复印资料的成本、策划与组织会议花的精力……这些都能折算成金钱。网上流传着一个会议成本的计算公式：

会议成本＝每小时平均工资的3倍×2倍×开会人数×会议时间（小时）

      你开的每一次会议，公司都是要付出成本的，与会者职位越高，公司付出的就越大。《让“偷走”你时间的人Gun蛋》中曾做过统计，每年有超过30亿次会议被举行，高管们40%-50%的工作时间都花在会议上，近34％的会议最终都是浪费时间，如果换算成美元，美国商业中“每年因会议浪费时间造成的损失近370亿美元”。可见，会议损失之大有多么的恐怖。

      为了提升会议效率，各家公司也都是想尽了一切办法。比如三星前总裁李健熙专门装修了一间“零度冰室”的会议室，其内部温度常年保持在0°C以下，每逢有重要会议，李健熙都会将其放在“零度冰室”召开。结果，因为大家都怕冷，平时好几个小时的冗长会议，现在只需10—15分钟就能结束，而平时一些看似很难解决的问题，现在都能在“零度冰室”里得到圆满解决。

      我曾参观过日产汽车公司总部，并有幸参加过他们的会议，他们的会议室只能网上预订，会议结束时间快到的时候，会有喇叭提醒你尽快结束会议，等时间一到，你必须撤出会议室，不能拖延，因为下一拨参加会议的人已经在门外等候了。

      所以说，时间就是金钱，在开会这件事上也不例外。

      二是见企业管理水平。朋友跟我吐槽他们公司的会议：“开会挺好的，反正就是大型甩锅现场，没问题时把人都叫齐了签字画押，有问题时把人叫齐了互相撕逼，只要养成了一开会就玩手机睡觉的厚脸皮，跟你有关随便说两句，跟你无关直接带薪摸鱼，多嗨皮。”实际上，这种公司在现实中并不是少数。从一家公司开会的方式，我们就能看出它的管理水平。亚马逊的创始人贝索斯说出了原因：公司的会议多，会议时间长，意味着需要大家沟通讨论的事情多。为什么有这么多事情需要讨论和沟通呢？因为公司正常的制度流程解决不了，只好讨论，那这一定是公司的组织和流程出了问题。

      所以我常说，与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，努力把会议沟通保持在最低限度。

      还有一个能体现公司管理水平的是会议纪要。我看过很多管理规范的公司都要求会后必写会议纪要，有纪要才好执行、好跟踪。可是，还有更优秀的公司从不写会议纪要，他们认为，会上每个人都理解并确认了会议结论，会后按照会上决定的事项去做就行了，为什么还有多此一举写会议纪要呢？更何况，写会议纪要可是个技术活，不仅要熟悉业务，还要有高度的总结提炼能力，既耗时又耗力。傅盛当初给周鸿祎打工时，第一次跟着周鸿祎开会就被安排去写会议纪要，结果周鸿祎那天天马行空地讲了2小时，而傅盛则写会议纪要写到凌晨3点。我曾经辅导过一家管理基础极其薄弱的企业，老板竟然要求公司的总助每次会后两小时必须要写出会议纪要来，不管是什么样的会议都是如此，而他们的会议通常少则四到五个小时，长则十多个小时，结果没一个总助能够完成任务，每年都要更换总助不低于五个人，可见管理常识的缺乏和无知是多么可怕。

      因此， “一个高度自治的公司，不用写会议纪要，人人都知道自己该做什么，按部就班去做就行了。” 这个观点我是相当认可的。

      三是见老板格局。去年有一部电视剧《突围》里，就有这样一个开会的情节：

      中福集团董事长林满江对下属京州中福公司党委书记兼董事长齐本安不满，正好齐本安想针对京州中福领导班子的问题开个民zhu生活会，邀请林满江参加，林满江就答应了，可他故意让全员等了近一个小时，才肯出来开会。会上，全是林满江一个人表演，他一顿操作猛如虎，拿下了和齐本安关系好的李功权，还祸水东引，甩包袱给齐本安。

      这哪是民zhu生活会啊，既没有民zhu，也没有生活，分明是大掌柜教训小伙计，明着是抓李功权，实际是杀鸡儆猴，教训齐本安。

      所以说，从开会这件小事，就能够看出老板的格局和人品，相信我们身边也有不少没格局的老板，各位想想是不是这样，你们身边有没有这样的老板？

      有的公司上班时间不开会，常规操作是挤压中午吃饭时间开个短会，利用晚上下班时间开个小会，挪用周末休息时间开个长会。

      有的公司经常下班前开会，一开会就到晚上10点以后，餐补交通补助都没有，更别指望算加班了。

      所以说，一个公司能走多远，最后拼的还是老板的格局，连开会这件小事都斤斤计较，充满算计，这样的公司永远都不会发展壮大。

      好，建立了正确的认知之后，我们下次再和大家一起分享怎么样才能通过高效的会议方式帮助我们提升会议价值。

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白睿：何谓交互式培训？

文/白睿,组织发展专家，《组织诊断》作者，OD讲师

交互式培训是当下发展比较迅速的一种有效的培训方式，其主要包括以下几点：课程设计五步模型、成人学习原理、学习关键点、25项培训活动、4种培训方式。

课程设计五步模型，主要包括课程设计的必要的六大原则，即界定为什么培训、界定培训内容什么、如何产生结构化记忆、如何激发思考、如何给予反馈、如何给予奖励；以及相对应的结构化培训五步模型，即逻辑结构、绩效目标、学习计划、评价、确认纠正反馈；

成人学习原理关注了培训的落地效果，这些效果是在基于需求分析、课程结构设计、实践应用媒体上的观察结果；以及成人学习的四个关键原则，即自愿、经验、自主、行动。

学习关键点包括学习的方法，即感知、过滤、记忆；以及在培训中的运用，即学习即改变等等。

25项培训活动包括自我超越、配对、冲突、关键清单、秘密聚集、多米罗效应、准备考试、矩阵填空、辩论大赛、是与非、解除危机、资料拼版、小组测试、传递游戏、倾听、错配、击败对手、警方审讯、记者招待会、标记术语、问答游戏、敏捷游戏、技术挑战、优势争辩、网络挑战。

4种培训方式包括接受式培训、指导式培训、发现式培训、探索性培训。

一、培训结构化的五步模型

结构化五部模型的第一步是确定逻辑依据，即向学习者解释为什么学习相关内容以及如何将其应用在工作中。

第二步是确认绩效目标，向学习者确认想要达到的培训结果是什么样的。

第三步是组织学习活动，即为学习者设计一些有趣且有效的学习培训活动，尽量去除干扰因素。

第四步即评价培训结果，即检验学习者是否已经掌握想要达到的绩效目标。

第五步是对培训结果做怎样的反馈和回应。即对学习者的学习过程和学习情况进行考察、确认和反馈，首先，对学习情况较好的学员，确认肯定反馈，对于学习情况不好的学员，给予纠正反馈，纠正学习者做的不恰当的地方。

以上的五部模型构成了交互式学习的基础架构。

二、成人学习

交互式学习要求的是一种主动的成人式的学习，并不像学员时代的灌输学习或者是证书学习，成人式学习有着其自在的特点。成人式学习也是一种变化的过程。培训、指导和教育的唯一目的就是让人们学到东西。学习是一种改变，是一种适应新信息的能力。交互式学习要求培训师在教育的基础上促进成人的学习转变，而不是单向的传送信息。

因此，在交互式学习培训中，尤其的要关注以下几个原则：

1.从参与学员的角度来讲要以学习者为中心；从组织达到的培训目的来讲要以绩效为基础。

2.以学习者为中心首先要关注学习者的学习需求，并做相关的需求分析，并且为特定的学习者设计特定的课程机构，其次，还要讲学习者的学习结果应用在实践应用媒体上。最后，学习者为中心的培训要注意促进成人学习的四个内在动机原则，即自愿、经验、自主、行动。动机才是最好的老师。

3.以绩效为基础的培训不仅要从学习者的角度来促进个体的学习和培训成果的转化，还要为学习者提供有效的培训环境等。

三、学习关键点

成人学习有着其自身的关键点，主要的学习过程大体上是这样的。

第一步是感知；通过各种知觉来进行感知，简单来说，嗅觉不如听觉，触觉不如嗅觉，味觉的局限最大。重点在于，作为培训师，应该记住学习者具有多种感觉，每一种感觉的信息处理能力又不同。学习者越是按照有组织、有意义的逻辑顺序进行感觉，学习的过程越容易。

第二步是过滤；自主神经系统类似于“看门人”的功能。它可以自动过滤那些无用和不相关的感觉，监控人的感官，自动调整对周边环境刺激的知觉。自主神经系统还能刺激肾上腺素的分泌，加快心跳速度，从而使心脏泵出更多的含氧血液，输送给肌肉从事各种活动。呼吸也有自主神经系统控制，是它让对某些环境信息产生警觉并忽略某些信息的存在。

第三步是记忆；分为短期和长期记忆。通过了感知过滤器的信息，会进入短期记忆系统，该系统具有信息处理功能，该功能会将信息进行分拣，抛弃一部分，剩下的则进入长期记忆系统。如果未经处理，进入短期记忆系统的信息几乎会立刻开始消退，10到15秒后完全消失不见。容量很小，能够同时容纳5到9条信息或信息串，进行培训和学习，重点在于创造有意义的信息串把若干条信息浓缩为一条，这有利于感知、学习和记忆。如果学习者认为短期记忆中的信息有存储起来的必要。那么这些信息会进入长期记忆系统。在容量方面。长期记忆几乎是无限的。人类大脑具备储存浩如烟海的信息的能力，不用担心长期记忆系统会被填满，重点不在于如何储存信息，而在于如何检索信息。

培训学习者的能力和局限之一在于其记忆的时效性，因此，可以通过以下的方法来产生结构性的记忆。

1. 通过创建信息串可减低短时记忆的负担。长期记忆关注的不是如何储存信息，而是如何检索信息。
2. 每一种感官有着不同的信息处理能力。虽然区别较大，但对于不同的学员要求来说，所有的感官都是不可忽略的，就连味觉也是。
3. 的学习功能是根据一个不再存在的环境进行编码的。利用自身具备的、对学习有利特点，控制那些影响学习效果的因素。
4. 成人学习其中一个特点是“自主决策”。其价值在于在决策过程中需要收集信息，进行分析，想出替代方案，权衡每种方案可能带来的结果，最后，对各种选择进行筛选，找出看起来最合适的决策。所有这些心智活动都可以极大地促进学习和记忆。
5. 打开学习者的思维，实现自愿学习，最主要是关注学习者的需求。

对于学习者和培训师来说，这意味着以下两点。

一是学习即改变。这种改变从人的各种感官接受各种信息的那一刻开始。如果按照有意义、有组织和关联性的方式传递信息，就能使他们顺利通过学习者脑中的“过滤器”，进入短期记忆系统。

二是按照学习者的能力和经验水平编制成串并经过了适当组织的信息，可以更为容易地储存在长期记忆中，检索起来更为方便。学习是一种精神和认知结构上的改变，还有可能带来行为上的改变。学习者经过了变形的过程，他们的思想不再和学习以前一样，这种变形使得学习者有能力用新的方法做事情。

四、25项培训活动

交互式培训不同于传统的培训方式主要是在于它的多样的培训活动，常用的有15箱培训活动，这25项培训活动包括自我超越、配对、冲突、关键清单、秘密聚集、多米罗效应、准备考试、矩阵填空、辩论大赛、是与非、解除危机、资料拼版、小组测试、传递游戏、倾听、错配、击败对手、警方审讯、记者招待会、标记术语、问答游戏、敏捷游戏、技术挑战、优势争辩、网络挑战。这些活动根据实际的培训目的而设计，体现了有效性和有趣性相结合。

如果用一个公式来总结以上的25个活动，那就是教学——鼓励——释放。这个过程将培训内容、培训过程中的激励和培训结果的考核都融入一体，即有利于展示培训结果，又有利于简化培训过程。

这25个授课活动经常使用于技术性培训。可以把这些活动综合起来设计出互动、同步、网络培训课程、“仿真教室”或按部就班的自学项目，但是这些培训项目要求培训师具备一定的想象力、设计技巧并对技术有一定的了解，否则这些有趣的活动恐怕达不到预期的效果。

文/白睿,组织发展专家，《组织诊断》作者，OD讲师

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       大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

       年前由于公司某块业务亏损，公司决定辞退一批员工，刚好公司下达这个决定是在春节放假前，这个时间节点确实有点“不厚道”，但基于公司的业务亏损的形势，需要控制人工成本，于是人资部着手和员工谈辞退。

公司要求是，考虑到公司盈利情况，希望人资部门尽可能让员工接受不赔偿或要求少量的赔偿而离职，以便年前做好人员的年后规划，稳定留下的员工，为来年的业务做准备。

       我从以下五步来处理员工的辞退：

       一、明确和员工谈判的原则

员工离职谈判以公司业务亏损为大前提，以员工业绩表现为基础，用换位思考的方式，争取尽量取得员工认可而辞退员工。

       二、员工辞退补偿依据

       《劳动合同法》第四十七条，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

       考虑到公司的实际情况，只能和员工一对一沟通，争取以尽量少的赔偿让员工自愿离职，必须要有员工签字同意才能避免劳动风险。

       三、员工黑名单和白名单确认

       先拿到管理层拟定的两份名单，包括拟留下员工的“白名单”和拟辞退员工的“黑名单”。

       给“白名单”上的员工积极信号，让有能力有价值的员工留下来，和公司一起做明年的规划，如中间发现白名单上的员工有离职计划，及时调整到待定或黑名单上。

       给“黑名单”上的员工消极信号，HR只需要针对公司要辞退的员工沟通赔偿方案即可。

       四、公司高管表态为员工辞退作铺垫

       总经理召开全员大会，汇报公司经营状态不佳的情况，同时感谢员工一年来对公司的辛苦付出，会议重点主要有三点：

       1、希望有意向和公司一起走下去的员工，主动找部门负责人，以便做来年的工作安排和规划；

       2、同时公司有新的业务模块正缺人，有意向的员工可以找人资沟通调岗；

       3、正在观望或有离职想法的员工也可以直接部门负责人或找人资部沟通。

       全员大会后，我和一部分员工进行了沟通，大体分为以下三类：

       第一类员工，在岗位创造的价值不大，有心离职，但希望公司赔偿。

       策略：推心置腹，表示认可，但无奈领导不认可，希望可以好聚好散。

       会后员工小A找我沟通，小A是猎头原本想推荐给我但小A没同意，却意外让我通过招聘平台招聘入职的员工，这个岗位的人才比较稀缺，但入职以来，同事对小A的能力表示怀疑，有管理人员多次和我沟通，认为小A能力远没有达到预期，小A也知道配合的同事对他不满，估计自己在岗位的价值不太大，于是主动找上了我。

       小A：“L姐，刚刚开会的意思我也听明白了，我想问你三个问题：今年的提成怎么算，要我离职怎么赔偿，若转岗位，新岗位的薪资待遇如何？”

       我：“小A……今年能挖你过来是我最大的成就之一，我非常感谢你选择加入公司（引入省略2000字）；但对于你的表现，我收到的反馈并不好……今年的提成，财务那边已经在核算方案，具体要看你负责的项目的盈利情况，如果有盈利，正常算，如果没有盈利，可能是没有提成的，我会帮你去跟进，这两天会给答复；离职赔偿，你也知道公司的情况，可能不一定会完全按劳动法赔偿，转岗这块你可以考虑一下，新项目现在是风口，你若感兴趣我先帮你占个名额……”

       后来，根据小A的工作绩效和其个人规划，经过两轮沟通，入职一年的小A最后的赔偿方案是年前离职，赔偿半个月工资，小A离职后还给大家点了下午茶。

       第二类员工，能力不错，但心态比较差，假设自己已经在辞退名单中。

       策略：多方面正面、积极肯定，稳定员工的心态。

       当晚就有员工小B发朋友圈“形势不济，就算每天加班，努力做好工作也无济于事”。

       小B在公司入职不到半年，但其表现整体不错，部门经理觉得小B可以培养，我和小B沟通，告知小B在公司的白名单当中。

       小B马上崩不住情控，泪流满面：“我的上一家公司也是由于业务模块被砍掉，我天天努力工作，还以为这次也会被辞退。”

       我安抚她：“你这半年的表现，领导都看在眼里，你好好干，后续会有工作上的调整，部门经理会和你做明年的规划工作！”

       小B感激之情溢于言表，当即表示以后会好好干。

       第三类员工，能力一般的“小白免”--“敌”不动，我不动。

       策略：列证据，抓绩效扣分项、日常领导反馈的问题，暗示公司这块业务没有前途，建议另择平台。

       有些员工日常工作表现不算十分优秀，业绩一般，潜力也一般，心里觉得公司要留则留，不留就重新找工作，是万万不会主动找人资谈辞职的，就算辞退， 也要等公司先提出，按劳动法规定，该怎么赔怎么赔，典型的“小白兔”型的员工。

       这类员工主要就日常业绩表现、领导的评价来沟通，暗示其不符合公司的用人要求，员工心里也有数，最终谈这类员工的辞退也只是稍微赔偿一小部分辞退金。

       中间也有比较难谈的员工，但最终都接受了公司的赔偿方案。

       五、赔偿协议书员工先确认，公司可推后盖章

       确认辞退的员工，需要签定《解除劳动关系协议书》，这份协议书需要在和员工谈完赔偿金额后，第一时间打印出来，一式两份，要求员工签字，避免员工反悔，尤其是没有按照劳动法的规定赔偿的情况下尤其要注这一步的及时性。

       公司方签字盖章可以推迟，在员工做好离职交接确认后，离职的最后一天再交给员工，中间若有意外情况，公司可不盖章，这份协议书即不生效。

       最后，要给留下的员工吃“定心丸”。

       在确认需要离职的员工将离职后，各部门的负责人需要和留下的员工开会，除部门全体员工会议外，还需要一对一沟通，对每个员工的年度规划要细化，同时要尽量结合员工的个人工作计划，让公司和个人的规则形成加速度的发展趋势。

       当然，既然是精减员工，则留下的员工该加薪加薪，该提拔提拔。

       年前辞退员工经历分享给大家，希望每一名同行都遇见业务上升型平台，只留给员工正面、积极的印象。

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在《知己解彼-DISC行为风格测验系列文章2》中，我谈到了学习DISC行为风格测验需要掌握的行为风格理论基础、行为和情绪之间的关系、认识与了解之间的关系、付出与投入的关系、行为风格的研究基础，以及我们学习DISC应该掌握的重点。

所以，我们已经有了学习DISC行为风格理论的基础。那这一篇文章呢，我们就来谈谈DISC行为风格测验的前世今生。

谈到DISC，我们最早可追溯到希波∙克拉底的“体液学说”。希波∙克拉底是何许人呢？希波∙克拉底，是古希腊伯里克利时代的医师，他被西方尊为“医学之父”，是西方医学奠基人。

为了抵制“神赐疾病”的谬说，希波∙克拉底以四元素——火、空气、水、土为基础，积极探索人的肌体特征和疾病的成因。然后，提出了著名的“体液学说”。四体液理论，不仅是一种病理学说，而且也是最早的气质与体质理论。希波∙克拉底认为：复杂的人体是由血液、粘液、黄胆、黑胆这四种体液组成的，四种体液在人体内的比例不同，就形成了人的不同气质。

比如：

胆汁质，属于易怒性情者，性情急躁、动作迅猛，会毫不犹豫地采取行动；

多血质，属于乐观个性者，热心、性情活跃，动作灵敏，有活力且外向；

粘液质，属于性情冷静者，性情沉静、动作迟缓、缺乏行动力、有耐心且沉着；

抑郁质，属于行为风格忧郁者，严肃、忧虑且安静、性情脆弱、动作迟钝。

那每一个人的生理特点以哪一种液体为主，就对应哪一种气质。

随后众多的心理学家又提出了数十种不同的行为分类模式，甚至包含了超过十种的人格类型。这些人格模式，有的被赋予抽象的名称，有的则以鸟类、动物或颜色来命名。但是，仍是以四种类型的分类方式最被广泛接受。火、空气、水、土这四项元素的组合，应该说衍生出了许多的测评方法，而DISC就是其中的一种。

谈到DISC，我们有几个知识点需要大家掌握：

第一、DISC是威廉∙莫尔顿∙马斯顿博士于1928年在《常人的情绪》一书中表达出的一个关于人类行为语言的一个分类。

马斯顿博士是研究人类行为的著名学者，他也是测谎仪的发明者，他在1928年总结提炼出了DISC理论，然后对DISC行为与语言进行了深入研究。

在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群。因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即“常人的情绪”。

第二、马斯顿博士的研究方向，是有别于弗洛伊德和荣格所专注的人类异常行为。

DISC研究的是什么？研究的是由内而外的人类正常的情绪反应。比如你是一个D型的人，然后反映出来的是什么样的行为？是不是符合这个D型人的这个要求或者说一个标准。

关于弗洛伊德，应该很多人都知道。他有一本著作，叫《梦的解析》。弗洛伊德呢，他谈的是：我们很多的一些行为表现，都是因为在小的时候受到外部环境、内在环境的一些影响所造成的。比如我们小时候被什么东西吓着了，长大后就会对什么东西有恐惧；我们小时候喜欢看见什么，长大了就会有什么反应；我们小时候父母不和谐，他们经常吵架，长大了后往往我们就不会太开心，没有安全感，甚至不相信婚姻。弗洛伊德就是基于这样的一个方向进行研究的。

而荣格呢，最开始是与弗洛伊德合作的，并且一起发展及推广精神分析学说长达6年之久。后来因为与弗洛伊德理念不和，分道扬镳后创立了荣格人格分析心理学理论，提出“情结“的概念，把人格分为内倾和外倾两种，主张把人格分为意识、个人无意识和集体无意识三层，这点我们了解即可。

而马斯顿博士研究的DISC，与弗洛伊德、荣格的研究是有所区别的。他是基于我们的内在，而去影响外在的；弗洛伊德则是研究的“外在体现内在”，这两个研究方向其实本质上是一样的，只是方法不一样而已。

比如说弗洛伊德研究的是：你这个人过来看病，或者说跟我去聊天，你表现出来的是什么？某个强迫症，比如说喜欢抓衣服，喜欢摸耳朵，摸鼻子，这是因为你小时候有一个什么样的特征，或者说你过往生活中有某一个点刺激到你。假设还原到这个点，你就可能会改变这样一个习惯。

而DISC呢，则是我们通过这些测验，或者是通过这些观察，然后发现：比如你是一个D型的人，然后我就会预测到你的一些行为特征和行为方向。比如说，你做这个项目会成功还是失败，我就能够预测到。

第三、马斯顿博士之后的很多学者，通过共同追踪调查与临床研究，累积近百年来基本常模与修订矫正，进一步将他的理论发展为了测验，也就是我们所熟知的DISC行为风格测验。

现在DISC测验已发展成为全世界最为广泛的评测系统，全球超过5000万人以上受测，全球500强企业很多都在使用它。比如：飞利浦、IBM、戴尔电脑、安利、移动、联通等。

他们用DISC行为风格测验来做什么呢？一方面是用其对员工进行职业动机与职场表现的分析，从而更好的发挥其特长以及组建团队；一方面是用于对大客户购买动机及消费习惯的分析，从而更好的投其所好，以成交大单。

当然，现在DISC测验的流派也很多，但它们的整体研究方向是一致的，只是各有差异而已。

有一些伙伴可能会说：这个DISC在人力资源管理上会用的多一些。

我们所说的DISC，它将人简单地分成了四类，就是比如我们团队里有一个这样行为风格的人，我该怎么去管理？通过DISC测验，我的管理思路就很清晰了。然后我是老板，我的下属有几个是D型的，有几个是S型的，有几个是C型的，我根据他们的行为特征，就可以把不同的项目工作分配给他们，这样就能发挥他们最大的特长，这是在工作上的一个运用表现。

那从职业打工者的角度来说，也可以很好地运用。比如我们知道了老板或者上级是个什么行为方式的人时，我们也可以反其道而行之，可以去怎么样讨好老板或者上级？这个也是管理你自己怎么去工作，怎么去生活的一个想法。

还有一些运用呢，就是有些所谓的男女情感上的运用。

比如有些人开始研究男女的爱情故事。比如作为女生，我喜欢这个男生是D型的，我该怎么去支配他？这个男生是I型的，我该怎么让他心动我？这个男生是S型的，我该怎么去追求他？这个男生是C型的，我该怎么与他相处？当然，感情生活没有这么简单，因为感情牵扯的东西太多，是很多东西交织在一起而成就的。

不过从DISC测验的整体效果来说，如果单从工作行为风格和职场行为风格来说，DISC测验还是比较胜任的。

所以，DISC测验更多的应用，是在人员选拔上、人员招聘上，然后是人员测验上。无论是公务员测验，还是我们职场当中职员的招聘，这些都用得比较广一点。

那DISC到底是什么呢？它是心理学的一个分支，是威廉·莫尔顿·马斯顿博士在1928年出版的著作《常人的情绪》中衍生出来的一个工具或者说是方法。

DISC呢，是关于人的行为风格的分类。这里我们会讲到四点：

第一、DISC的字面组成是从DomInance（支配）、Influence（影响）、Steadlness（稳健）、ComplIance（谨慎）四个单词中取的首字母，就构成了DISC这个词。

第二、当你不注意时，你惯用的行为模式便会悄悄外漏。

我们知道：人是一种特别复杂的动物，包括我们在做面试时，我们会遇到一些面霸，对吧？

比如说，你问他喜欢什么？他说：我喜欢游泳，我喜欢看书，我喜欢写作，我喜欢阅读。这时，你会发现：“他讲的这些东西，都是对面试很有用处的”。但实际上，他在家里喜欢什么？是不是喜欢宅在家里打游戏，两天两夜不出门？喜欢什么？是不是喜欢喝可乐？喜欢吃宵夜，喜欢吃烧烤？这些不健康的事情，他通通都掩藏了。

另外，你问他有什么缺点、有什么优点？他会说：我的优点就是我做事很认真；然后呢，我的缺点就是我做事太认真了。然后有时太不讲情面，太讲原则。

这时，你会发现：“人的行为，有时会被掩藏的，会被修饰的”，对吧？

当我们刻意去这么做时，就会变成了原本我们是这样一种行为风格的人。然后，通过掩饰或者通过培训，再或者通过自己的克制，我们就变成了另外一种行为风格。然后，这个行为风格是符合我们所谓的整个职场的标准或要求。所以，我们就应聘成功啦！

但是，我们研究DISC这件事情时，我们就会知道：它是一个潜意识的，或者说是下意识的一个行为。比如说，遇到这件事，我们在没有思考的情况下，我们会做什么决定？

当然，我们在讲DISC测验时，有时我们会担心不准。不准是因为什么原因呢？这位面试者可能在别的公司面试时，已经测验过这道题了。当他发现在上一家公司面试时，是因为DISC测验出了问题，他就会在这个问题上好好琢磨：上次是那样选择，那这一次我反过来选择做题，不就会被选上吗，对吧？

也就说：这会容易被隐藏起来，容易被人作弊。所以，我们就要通过长时间的观察，或者通过一些特殊的方法，去观察这个人到底是一个什么类型的行为风格?

第三、这些外显的行为语言，都将一一摊开在别人的面前。

比如有些公司在做招聘时，就会有一些测验。比如说：一上来就把你骂一顿，把你的简历给撕了，看你这个人是生气还是不生气？你生气，我就能判别出你是一种什么行为风格？你不生气，我也能判别出你是一种什么行为风格？你产生焦急情绪，是什么样的一种行为风格？你表现得无所谓，又是一种什么样的行为风格？当然，一般不会设置这样的项目，招聘单位也害怕拿捏不准导致雇主品牌受损。

再比如在那里放杯水，然后突然倒了。然后观察你这个面试者应该怎么做？这样的观察，其实也能看出：这个面试者是不是有一些刻意隐藏？

所以，一些非常规的项目测验，也能够看出这个人是怎样的一种行为风格。

第四、不管你自知或不自知，它都一直影响着你和旁人的互动关系。

有的人比较信星座，然后说：我是一个什么星座？天枰座？白羊座？还是双鱼座？然后你发现：只要星座一对上位，你就觉得特别准。但假设你妈妈告诉你：孩子，你是捡来的，其实你不是这天的生日，你是另外一个星座。这时，你再去看另外一个星座的分析，你会发现：好像另外一个星座也对。

所以，我们说星座看起来都对。因为他写的东西，都是好的东西，都是你想要的东西。他不会写：“哎呀，我觉得这个东西实在是坏透了！这样行为风格的人烂透了，这种行为风格的人被大家鄙弃，大家都很鄙视这个行为风格，对吧！这样写就没人愿意去看星座了”。

那只有这些行为风格，哪怕是一些缺点，都能在接受范围，我们自然就会去信：这个所谓的星座。比如我们说，天瓶座的缺点是很纠结，不爱做决策。但我们反过来讲，这个星座的人，很温柔、很善良，那大家都很喜欢。

所以，有时你能接受这个东西，就是因为这个东西还没糟糕到一定地步。

我们觉得这个东西说的有道理。但本质上讲，星座也完全是不对的。

而DISC行为风格，是什么呢？

它没有什么好坏之分。你不能说：“D比I优秀，S比C优秀”，对吧？我们没有这种说法！每个行为风格，都有自己的特征，都有自己的优势，都有自己的劣势。

然后呢，有自己的一些可取之处。所以，这是我们DISC相对比较科学的一个原因。

那DISC的四个类型的特征，是怎样的呢？我们可以举例分析如下：

D型，其实就是支配型、老板型，就是一个指挥者，他能够指挥别人去做事情。

在工地上，你会看到很多人都戴着帽子。那个戴红帽子或黄帽子的人，就是包工头或者说是所谓的甲方。他会告诉你：那个东西应该放在这里，这个东西应该放在那里，那个人不要再去浇水了，或者这个人不要再开吊车了。然后，这边的钢筋和卫生打扫一下等等诸如此类的安排。应该说，他从来都是动口不动手的人。这种人就是支配型的人，那你要是不听他的话，他就会破口大骂，他就会对你很生气。

I型，就是影响型或互动型，他是社交者。这种类型的人，行为风格很好，大家都很喜欢他。

比如说美国的小布什，他就是一个非常典型的I型行为风格的人。美国官方报道说：“他的智商并不怎么样？但是，他情商特别高。他当年在耶鲁大学求学时，整个学校4000多人，他基本上能认识1000多人。然后这些人呢，都与他有过接触，都是朋友关系或者其他各种各样的合作关系。更为神奇地是，他还能叫出这些人的名字”。这是一个什么典型类型的人？就是一个典型的社交者，是一个I型行为风格的人。

S型，就是稳健型、支持型，他就是一个支持者。

我们可以在《西游记》取经团队里面找到，比如说沙僧。沙僧就是一个典型的S型，他的行为风格就是追求四平八稳。孙悟空说：我要去打妖怪了，我要去那个怎么怎么样呢？沙僧就会说：要不，我们再想想看。然后，猪八戒说要分家。沙僧会说：等一等吧，我们等师傅决定再怎么说。就是他不支持你，但也不反对你，他是维持整个团队平衡的，维持整个团队和谐的。

C型，是谨慎型或者说是修正型，他是一个思考者。

西游取经团队里面的唐僧，你说他是S型，也可以。你说他是C型，也可以。唐僧其实最开始时，他是一个S型。最后在取经的路上，他变成了一个高C，就是变成了比较谨慎的人。因为上面有如来、有观世音、有玉皇大帝。每个领导，都有一些自己的规则。你会发现唐僧会说什么？这个规则不能越，那个规则也不能越，最后唐僧做事特别谨慎！但是，他始终带领着整个团队去思考：我们怎么样才能到达西天取到真经。取经这件事情，唐僧一直在思考，一直在修正路线，对吧？

虽然，DISC的这四个字母D、I、S、C分别代表了支配型、影响型、稳健型和谨慎型。但是，这四种类型里面，没有哪种类型是特别完美的。我们不能说，哪种类型是特别好的，哪种类型是特别差的？没有哪种类型是讨不到老婆的，也没有哪种类型是交不到男朋友、女朋友的，对吧！这个是什么？都是一种正常现象而已。

所以，不要拿这个东西去取笑别人，或者去说笑，这本身就是没有对错的。

当然，大部分人能够在不同时间表现出不同的行为方式。此外，人们也相信一个人可以通过学习和强化来形成一种特定的行为方式，从而突出其行为类型中的某些方面而弱化其它方面。

好！这一篇文章我就写到这里！

请大家继续关注《知己解彼：DISC行为风格测验》系列文章（当然，也可以关注我，我们多互动交流哦）。

下一篇文章，我们将谈到：关于DISC行为风格，你是老虎、孔雀、考拉，还是猫头鹰？

同时，本系列文章的配套课程《知己解彼-DISC行为风格测验实战案例解析》系列课程已经上线，欢迎大家订阅！

最后，与大家互动下：以下的这张图片呢，是电视剧《欢乐颂》五美的照片，我们可以在文末留言讨论。看一下《欢乐颂》五美各是属于什么行为风格？是D型、I型、S型，还是C型？

推荐：前期和几位老师与三茅合作出版书籍《人力资源核心技能实战复盘》一书。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、测评技术在人才甄选方面的应用：

      长久以来，企业负责人员招聘的HR在人员甄选方面，尤其是在甄选中高管岗位人员总会有个担心——既往经验到底能否支撑候选人在新公司胜任工作并创造业绩——我想这是每位负责招聘的HR最关心的问题。

        在没有用测评技术之前，我总感觉缺乏有效的工具对候选人既往经验进行客观评估。在应用盖洛普优势测评技术跟众多粉丝进行测评分析之后，我发现了这样一个现象——盖洛普优势测评技术得分高低及绝对优势的数量其实跟参加测评人的职位高度匹配：

      比如有的被测人的优势测评中绝对优势有几项绝对优势已经明显形成，那被测人做总监或总监级以上的职位是没有问题的。

      再比如有的被测人优势测评中虽然没有几项绝对优势，但是有三～四项得分已经接近绝对优势测评优势的下限分数，那被测人做一个经理职位是没有问题的。

      那有的被测人优势测评得分中既没有形成绝对优势也没有优势项目得分靠近绝对测评优势的下限分数，但有且仅有几项良好的测评分数，那在现实工作中做一个专员或小公司的主管还是可以胜任的。

        当我根据成绩，对被测人的现任职位说出推断之后，很准确——参加测评人跟通常面试的候选人不同，我手上只有参加测评人的测评报告，没有测评人的简历，多人测评结果验证了盖洛普优势测评在候选人工作经历对其优势形成的精准性。

        今后在面试中，如果候选人通过我们的总监级以上岗位的复试，我们完全可以在终面之前添加一个测评环节，以确认候选人的优势状况，看其是否确实已经有绝对优势形成以及其已经形成的绝对优势对其未来工作或有的支持性。

二、测评技术在选择工作中对标作用：

        在测评解读过程中，我发现盖洛普优势测评还是选择工作的好帮手。

        本次参加测评的95%以上都是做人力资源的，间或有几位不做人力岗位的，也都是转岗不久的状态，在测评解读中，我经常遇到的一个被测人的提问就是：“萌姐，我是否适合做人力资源。”

      根据候选人的盖洛普优势测评结果，我会给出自己的判断和建议。

      比如有一位被测者小A，她关于赋能团队的优势得分不太高，但是在做事有原则、审慎方面绝对优势已经确立。

      针对赋能团队方面的优势得分不高，我问她：“赋能团队方面的能力说白了就是用公司美好未来去赋能团队、激励团队的行动，这项分数不高说明你在既往的工作中没有做这个行动或很少做这个方面的工作。对吗？“

      小A：“确实萌姐，我没怎么做过。”

       我：“这种优势没有形成的原因主要有三种可能性，第一种，你现在所在公司前景光明，你认为这难道不是｀秃子头上的虱子明摆着，还用我再说嘛？’所以，你没有做这方面的工作；第二种情况是你对你们公司发展前景不清楚，再加上你做事有原则及审慎方面的对优势的力量，对于这样的你而言，不了解清楚的事情，你是不会轻易往外说的，所以你说都不会说了，更不要说更多的行动了；第三种情况就是你待的公司实际上就是一条千疮百孔的破船，到处漏水，还一个劲得原地打转往下沉，都这种情况了，你肯定就更会不赋能了——哪还有好前景啊？说说，你是哪种情况？”

       小A：“我属于第一种情况。我已经在我们公司工作了三年了，三年以来，虽然有疫情影响，但是公司的发展势头还是很不错的。”

       我：“好的，了解了。你记住了，人力的几个模块你都可以做，但是只有培训模块的内训讲师我不建议你现阶段做，培训模块方面的其他工作你都可以做。你想想一下，明摆着的光明前景你都不愿意说出来，默认大家都知道、属于常识，那其他的培训，如果让你做，都是你知道的内容，那如果都像你这样的逻辑，那得缩水多少？我都不用听你讲课，你讲起课来不仅对你自己是一种折磨——你边讲，边给自己暗示——这有什么好讲的？而且对你的听众也是一种折磨——你的讲课是枯燥无味、木的感情的，我说得对不对？”

       小A：“萌姐，真是神了，我做内训讲师就是你说的样子，一方面我觉得还有什么好讲的，这不都是常识吗？另一方面，员工的反馈确实就是我讲的太枯燥、太乏味了，不愿意上我的课。您是不是在我公司安了个监控，太准了。”

       我：“记住我的建议，以你现在的优势情况，做个部门经理没有问题，但是千万要记住，发挥你的优势，不要展示你的劣势。”

       小A：“萌姐，您说对了，我现在就是人力资源部的经理，您说的话我都记住了。”

       以上是在工作细方向对标的一个案例，再给大家举一个案例——公司规模大小的选择。通过对被测评对象小C的盖洛普优势测评报告的解读，我给小C提出来如下建议：

       我：“以你的优势组合，你适合在制度健全的大企业工作，不适合在小公司尤其是制度不健全的创业型公司里供职，以你这样的优势组合，在大企业里还是可以有一番作为的。”

       小C：“对的，萌姐，您说得太对了，我现在就是在一家大型企业里做人力主管，虽然职位不太高，但是我做得很开心也很舒心，在到这家公司供职之前，我一直是在小公司甚至是创业型公司里面工作，那滋味真的是太‘酸爽’了。”

       我：“在小公司或者创业公司里工作的时候，你是不是觉得上班跟上坟差不多？”

       小C：“您的形容太到位了，真的是那种感觉，每天都emo，每天都心情不好。”

       我：“那你就在现在的公司好好干，你这种优势配置的多见于500强的高管，按照我之前给你的优势提升建议，好好努力，跻身高管还是有希望的。”

       小C：“就您给我说的那几点建议吗？我能行吗？”

       我：“如果你不努力，那肯定就没戏，如果我说你不行，但是你玩命努力，我说你不行有朝一日你也会出人头地的，这就是自信的力量。我最后要给你说的一点就是，你太不自信了，要把自信维度的分数提上去，不用管别人如何评价，永远心存希望、永远给过去的自己比！我对你有信心！”

三、测评技术在辅助员工成长的作用：

        对于这些参与测评的粉丝，我把他们看作是他们所在组织的一名普通员工，通过测评结果，我能很直观的看到他们建立了什么方面的哪些优势，支撑他们跻身高管的优势是否已经形成。

        有的被测人对测评结果很不满意，认为自己的分数太低了。我给到的意见是这样的：“盖洛普优势测评反映的是你过去的工作经历对你优势形成的作用，现在的结果只能说明过去，并不能否定你不会有一个美好未来，也就是说这个结果只是现在有效。等你过一段时间再去做的时候，你会发现变化。”

       以上这番话的意思，实际上就是一个“调焦”的动作——引导被测人把自己的焦点从面向过去调整到面向未来，测评的分数高低其实并不是最重要的，测评只是一个工具，最重要的是我们能够通过测评找出我们与我们的职场终极目标所需要具备优势之间的差距，然后找到方法去提升。

        比如，通过测评报告的解读，我能够发现部分测评人对自己的发展是没有要求的。

        为什么我会这样说呢？因为如果对自己的发展没有明确要求，也就是没有明确目标，那就像人生开启了“自动驾驶”模式，下一站在那里，驾驶人不知道，全靠运气。

        这样说起来可能很难理解，给大家举一个具体的例子，大家可能很容易就明白了。

        职场上有一类人对自己的发展要求非常明确：某人，大学毕业23岁进入职场，给自己定的目标是2-3年达到主管职位，毕业5年达到经理职位，毕业10年达到总监职位，退休时在某行业大型上市公司的副总裁职位上退休。这类人的发展节奏是非常明快的。

       职场上还有一类人对自己的发展要求不明确：工作十年、十几年还在最基础的岗位上徘徊。

        为什么这么说？因为在测评中这两类人都有，对自己有明确要求的，不到三十五岁就做到了公司副总的职位，而没有明确要求的人，三十多岁还是主管、甚至还在专员岗位上徘徊。

        这两类人差别在学历吗？还真不是。最主要的差别就在于对自己是否有明确要求。

        这只是一个优势指标就可以给到被测人的职场辅导意见，盖洛普有三十六项优势测评分数，我们可以针对被测评人的主要优势及支撑未来职业发展方向的拟形成优势给到比较精准的提升建议——这好比要打胜职场发展这场战役，你手里有了一个“战略地图”一样。

       Tips：盖洛普优势测评工具是一个特别好用的工具，能否起到很大的作用取决于两个方面，一个是解读是否精准，一个是给到的建议是否精准，分享给大家，希望大家用好工具助力职场发展！

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第78条【劳动合同的解除和终止（2）】

四、劳动合同解除的情形可以约定吗？
《劳动合同法》第三十六条至第四十一条规定了劳动合同解除的法定情形，那么除了以上规定的法定解除情形外，可以在劳动合同中约定达到什么条件即可以解除劳动合同吗？
笔者认为劳动合同的解除情形只能法定，不能约定。
首先，从理论上来说，劳动合同的解除不适用约定解除。
合同的解除是指在合同成立后，当解除的条件具备时，因当事人一方或双方的意思表示，使合同关系消灭的行为。
《民法典》第四百六十五条第一款规定：“依法成立的合同，对当事人具有法律约束力。”
第五百零九条第一款规定：“当事人应当按照约定全面履行自己的义务。”
合同一经有效成立，就具有法律效力，当事人双方都必须严格遵守，适当履行，不得擅自变更或解除。若要解除合同，也要严格按照法律的规定来解除，这体现了全面履行合同义务的原则。
合同的解除分为两类，约定解除和法定解除。
约定解除规定在《民法典》第五百六十二条第二款之中，其规定：“当事人可以约定一方解除合同的事由。解除合同的事由发生时，解除权人可以解除合同。”
法定解除规定在《民法典》第五百六十三条之中，当出现法律规定的情形时可以解除合同。
劳动合同也为合同的一种，在一般理论上也应当适用合同法的规定，但劳动合同又有其特殊性，为了平衡劳资双方不平等的关系，国家对劳动关系进行了强烈的干预。如果允许双方对劳动合同解除的条件进行约定，用人单位势必会利用自己的强势地位签订明显不利于劳动者的劳动合同。如此就会使《劳动法》、《劳动合同法》保护劳动者合法权益的立法宗旨落空。
所以，从理论上来说，我们认为用人单位与劳动者不可以对劳动合同解除的情形进行约定。
其次，虽然《劳动合同法》没有明确规定用人单位与劳动者不可以约定解除，但从法律条文的逻辑关系上来看，也可以推导出不可以对劳动合同解除的情形进行约定。
根据上一条的描述，法定解除劳动合同的情形有协商一致解除、用人单位单方解除和劳动者单方解除三类。从以上三类的相对应的条文表明，劳动合同的解除有明确的法定程序和法定条件。
《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”
按该条文的理解，用人单位不得违反本法规定解除劳动合同，否则要承担法律责任，也就是说解除劳动合同只能依据本法规定的条件解除，而本法规定的条件就是第三十六至第四十一条规定的条件。
同时，《劳动合同法实施条例》第十八条、第十九条都规定为：“有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序”，这里都强调的是解除劳动合同要依据《劳动合同法》规定的条件、程序，也就是《劳动合同法》没有规定的条件不能作为解除劳动合同的依据，在劳动合同中约定解除条件显然不符合法律的规定。
有人认为在劳动合同中约定解除条件是双方对于解除进行的协商，可以理解为《劳动合同法》第三十六条规定的协商一致解除劳动合同。
笔者不认同这种观点。
笔者认为经协商一致确实可以解除劳动合同，但从《劳动合同法》第三十六条的文义表述理解，这里的协商解除是指在劳动合同履行过程中双方协商一致解除劳动合同，是事后协商，而非事前约定，劳动合同事先约定法定以外的条件解除，显然不是该条规定的立法内涵。
综上，我们认为劳动合同的解除情形只能法定，不能约定。

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在做企业咨询和辅导的过程中，超过对很多企业的高管甚至老板的调研中，有大概70%左右的管理人员都对现在的企业中95--00后独生子女的员工感到了普遍的不满，认为独生子女家庭环境的员工过于自我、追求享受、怕吃苦、不愿意承担责任。绝大多数的管理层，对这一年龄阶段的员工持否定态度，普遍反映这一代人心理素质差，缺乏责任感，不堪大用。

但问题是，他们真的缺乏责任感吗?也许我们需要换种角度，重新认识这一代人了。时代造就了这一代人独特的个性和特点，我们不能用上一代人的思维和标准要求他们，时代本身就给了我们很大的分歧，与其郁闷和抱怨，不如摘下有色眼镜来看看这一代人的心态。

今天给大家分享一下关于在企业中，如果搭建95--00后员工的沟通文化，有不全面之处，欢迎各位同学在评论区留言讨论，一起学习进步！

我就是我，不一样的烟火

这一代的员工都有一个明显的特性，就是大多生活在双亲出外工作的家庭中，从小就被扔进爷爷奶奶照料，甚至是一个人被紧锁家中。他们没有兄弟姐妹的帮助由于父母只有自己一个孩子，所以他们从小就拥有两项独特的权力:一是“家庭以我为中心，不是我听父母的，而是父母要听我的。”二是没有兄弟姐妹帮助自己，只有依靠自己来解决问题。所以，即使是在公司里，他们仍然保持着他们心中独立的口号，“我的地盘，听我的”，只有“我才是解决问题的主体，不要想控制我。我有我处理和解决问题的观点和方式、绝不屈服于权力和财富，如果我不爽，就算公司压着我的钱，我都可以不要，直接走人，我用脚选择，真惹急了我还要去劳动仲裁你”。

这事跟我有啥关系？

在家里，这一代人从来就生活在家庭的中心，而父母往往害怕孩子吃亏，就引导孩子在外面要强势，不让受别人欺负，所以如果有人要他的玩具，他一定会说:“你能给我什么交换?”当两个“自我为中心”的孩子碰到一起，他们发现市场经济中的交换原则对他们非常有效，直接交换就是直接的双赢，相互之间的交往无比简单，不再像我们一样经常浪费时间去猜别人如何想

他们的口号是:“要我做这件事可以，先说有什么好处。"

“那就告诉我，做了之后我有什么好处?”

"我有好处，那你的好处就容易实现了!”

我命由我不由天

这一代人没有了我们前几代那么多的包袱和思想压力，他们在稳定的国家环境中长大，他们在不稳定的经济与社会生活中体验人生，与计划经济时代的前几代人正好相反，所以他们目睹的是年轻的网络网红是如何从穷光蛋一夜暴富，他们亲眼见证了身边多少本分的父母最后却走向下岗，他们体验着金钱与财富如何改变着人生与命运。于是他们现实而善变起来，他们为快乐与财富而奋斗!

PK是证明自己的唯一方式

这一代人从小就在各种培训班、各种竞赛、各种考试中长大，他们体验着各种残酷的竞争。他们知道，没有永恒的友情，只有永恒的PK，学校就是赛场，公司只讲经济。他们不对任何人，也不对任何公司忠诚，他们只对自己忠诚。他们对那些不能够改变自己命运的工作失去兴趣，他们愿意承担更大的挑战，他们对一成不变的工作失去耐心，他们认为螺丝钉出头太慢。

随时可以炒老板鱿鱼

这一代人更容易选择创业方式来体现自己的人生价值。他们伴随着电脑与网络长大，喜欢DIY，对于独立去创造性完成工作充满热情。只要一有资源与机会，他们就开始创业，快速致富在他们心里不再是神话。在他们心目中，马云、史玉柱、李彦宏、扎克伯格是他们的偶像和追求。

我想我们应该重新去审视和定义这一代年轻的员工，这个时代属于是属于他们的，如果我们不能学会与他们沟通相处，领导者就意味着被时代淘汰。接受人性，不要试图与人性对抗，人性是无法改变的，领导者唯一可以改变的是制度和文化，实现环境与人性的对接。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，转载复制请联系本人）                                        

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前言

先问你一个问题。假如你去某公司应聘HR经理，对方公司的老板问你：你的简历说你在培训方面富有经验，请问你之前服务的企业是如何培养干部的？

这个问题不好回答。很多同学根本没有实操过，甚至缺乏这方面的知识。所以，如果你未来要应聘培训主管、培训经理或者HR经理，本文所说的“9字经”就要好好记住了。

正文

企业培养干部是一件非常重要的事，可是在实际工作中，这件事又非常难做，因为往往投入的精力大，但收到的成效却未必让人满意。

在【心若菩提】这一本书中，曹德旺先生说到他培养福耀集团的干部的三大举措，总结起来就是九个字。

1、请进来

曹德旺先生搞企业是半路出家的，之前根本没有系统学习过企业管理的理论、方法。但在企业不断发展的过程中，他遇到了很多良师益友，有很多朋友还介绍了一些经典的管理书籍给他看。为了读懂财务报表，曹先生自己主动学习了很多相关的专业书籍，从中受益良多。

因为自己从中切实得到了成长，在集团一定规模之后，曹先生让中高层干部去厦门大学参加MBA班的学习，并且把知名的管理专家以及厦门、北京等多个知名院校的教授请到福耀集团给干部们讲课。

【请进来】这一招可以解决两个问题，一是可以让干部们掌握通用的管理知识，比如很多企业通过请侯老师到公司讲课，给公司的新老干部讲【从专业走向管理的五项修炼】这门课程，让大家对于管理的前世今生、通用的管理工具有系统的了解，二可以让企业的干部掌握更多前沿的专业的方法工具，比如很多制造工厂常常请富有经验的培训师讲授【精益生产】、【如何做好生产计划】等专业课程，进一步提升公司的作业效率。

2、走出去

外请的专家拓宽了学员的思维，但学员们只是知道，却从来没有见过其他企业是如何做的。为了增强学员的体验，企业会派干部到先进的企业参观，让他们真正开阔了眼界。

曹德旺先生说福耀在玻璃行业，曾经一直位居全球第六，公司离位居第一的美国及法国同行有明显差距。所以，他会不定期派遣干部走出公司，去参加展会，甚至在条件允许的情况下去其他公司参观，让干部们自己切实看到差距。

这就是我在课堂中常常提到的【标杆学习】。心理学家通过研究得出这样的结论，人的70%的技能是通过自己的实践及试错中获得的，20%的技能是通过观察并模仿身边的人获得的，只有10%的技能是通过正式的读书、听课得到的。

标杆学习就是上面所说的20%。如果你明白这一点，就明白了为什么每年都有大量的国企及民企老板及干部会到华为、腾讯等企业进行参观，并会在现场提出很多问题，看看这些优秀的企业是如何管理的。

标杆学习就是【走出去】，虽然花钱，但收效大。

3、下基层

理论学得再多，但如果不动手做，就会遇到很多问题。学习的目标是为了更好的操作，同时为了让干部们了解基层群众的想法，知道基层的难处，同时锻炼干部吃苦的能力，必须让干部们离开空调房，下到条件较为艰苦的基层去。

一名优秀的干部必须通过下到基层，才能充分了解企业的产品、作业流程，知道在哪里容易出现问题，同时必须知道员工在想什么。一向高高在上的人，不可能懂得下属的兴奋点及痛点，自然对下面的人缺乏同理心，对产品的细节也了解不够，这样管理都落不到实处，不能最有效地解决问题。

曹德旺先生说，公司每年都会去名校招聘，但这些人是否在公司能呆下去、是否能有未来，首先就看他是否能在基层干好，是否能够在基层吃苦，是否能够与员工打成一片。

总结：

【请进来、走出去、下基层】这九个字，几乎为干部培养的常识。企业这么干，其他组织都这么干。

再以华为公司为例。孟晚舟女士在进华为时只是财务部一名普通的员工，没有人知道她是任正非先生的女儿，任老这样安排，也是有意让她从基层做起，同时借机观察她、培训她，让她熟悉基层业务，如果表现得好才有机会进入管理层。最终孟晚舟女士也确实很争气，给父亲交上一份满意的答卷。

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