【案例分析】如何让试用期的员工更有归属感呢？

      看了今天这个话题案例的描述，其实我觉得其重点应该不是后面问的“如何让试用期的员工更有归属感”，而是企业如何构建有效的培训体系，才能更好的帮企业培养人才、留住人才，从而在这个过程中使员工变得更有归属感，所以，能否有效地识别问题也是企业管理者的必备能力之一。

      那为了是我们的员工更有归属感，同时也为了企业更好的培养人才队伍，我在这里给大家推荐一个人才培养的721模型，还是很有帮助的。那么人才培养的721模型是什么呢？

      简单说，就是我们人才培养当中，你看比重最大的一块，如果说人才培养整个是百分之百的能力的提升的话，那么其中它有百分之七十的能力是来自于工作本身的提升，那有哪些工作呢？比如说，他的项目型的工作、他的跨部门的工作、他的轮岗的工作，总之一句话，他有百分之七十的能力是来自于工作岗位本身的提升。所以我们之前公司才有这么一句话，叫“培训不等于成长，成长是不断的超越期望”，不断地超越期望是指什么东西不断地超越期望？就是在你的工作岗位上不断地超过你的期望和你的上司对你的期望，那么你的成长其实就在这个过程当中，你会自然而然就成长了，所以它是百分之七十。所以我们的各位老板们，你们再也不要说啊，我的人才没有培养起来，是因为HR没有做好，HR没有去做培训，HR没有去做人才的东西，不是的，你千万不要再这么认为了，HR他只是一部分的责任，其实更多的责任是在我们的直接上司、直接管理者身上，你每一级的直接管理者他有没有去做这个培养的动作，因为员工的培养，他百分之七十是来自于这个岗位上的，而你的大部分时间是在岗位上跟他在一起去共事的。

      那除了这个百分之七十以外，还有就是百分之二十，这百分之二十是什么？是通过反馈辅导得来的，也就是说你作为直接上司，在他的工作当中对他进行一定的辅导，做他思想上的导师，给他做一些教练式的角色，通过让他去做一些兼职老师，通过让他进行内部分享，然后得到一些能力的提升，就是把他那些不自觉的或者说一些经验就变成了一种财富给沉淀、积累下来了，让他自己发现，哦，原来我是有这套方法论的，那我下次就可以做得更好了，然后再通过360度的反馈，能够看到他身上还有哪些不足，就是大家都来反馈，比如他在协同方面还有待加强，他有些本位主义，那这样他也可以去提升自己，因为这是别人给他的反馈，也可能是上司，也可能是下属给他的反馈，这是通过反馈还能够去提升的方式。然后还有一些公司可能也有一些自己的做法，比如在我们公司，就会经常有一个动作，叫批评与自我批评，那比如像阿里，它就把这个动作叫做照镜子，就是把大家都揪在一起，然后相互的照照镜子，说一说我的不足是什么，你的不足是什么，希望我改进的地方是什么，大家都还是比较真诚的，绝对不会跟你客气，当然，这是他们公司的文化所决定的。其实我觉得有的时候，你对自己的自我认知和别人对你的看法之间，很多时候真的还是有很大的一个距离的，听一下别人对你的反馈其实也是件好事，有则改之，无则加勉嘛。所以百分之二十是来自对能力的辅导。

      那还有剩下的百分之十是什么？剩下的那个百分之十，它才是通过课堂培训中得来的。有些人很惊讶是吧？就是我们平常所谓的人才培养，一直以为就是培训、培训、培训，但是，培训它只占你的百分之十的比重，那有些人就会觉得，才这么一点，那培训要不要呢？当然要。我辅导过很多家公司，其中有很多原来都是没有培训的，比如我原来辅导过的有些公司，公司的管理者已经有很多了，但是干部的培养几乎没有，就是它们每一次的开会和培训都是关于业务方面的探讨、业务方面的一些培训，从来没有对管理者进行过管理能力的培训，那它们的管理者成长了吗？成长了。但是有什么问题呢？他们就不像正规军，就是他们的那个每个人的方法都不一样，大家的路子都不一样，就是路子有点野，然后每个人的经验都不同，比如说他以前在别的公司有这样的经验，然后他到这家公司就会这样，另一个人到这家公司就会那样，就是每个人的经验都不一样，那么，如果说没有这样的培训、没有这样的知识性的体系的输入，那么他就没有一个相对比较正规军的一套整体的一个标准的一些方法论，没有这样标准的东西，他就没办法去辅导他的下属。所以呢，在这样的公司里面就有这么一个问题，就是它的人才培养不出来，因为也没人告诉他管理是怎么做的，他这些也是自己通过自己感觉这样子是对的，因为他感觉好像这样做了也能够出效果，他也不知道这个东西到底是不是可以复制的，是不是可以教给别人也是可以成功的，他既不知道，也完全没有概念。比如团队建设到底应该什么样，是怎么做的，也没有基本的方法，所以他也不知道怎么去教他的下属，那不知道怎么去教他的下属的话，那人才就不可以复制，你就没有知识体系的沉淀，这个人最后走掉了，甚至他把他所有的亲信都带走了，结果什么知识都没有留下来。所以呢，这个百分之十我是告诉大家，培训也是非常重要的，但是呢，培训不等于你的人员就成长了，不等于他们就培养起来了。

      通过以上的操作，人才在企业才能得到成长，才能看到希望，才能产生归属感，才能愿意留在企业贡献自己的力量。也就是说我们只有这样做了，才能既帮助企业构建了有效的人才培养和人才保留体系，还能使员工增强归属感。

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归属感，就是别让人感觉是外人

——生活、组织与工作的融入，才是归属

学习思维：

1、要让新人的归属感的提升，要搞明白新人在进入的过程中需要得到的认可是什么。

2、做新人融入管理一定是领导与员工、业务与HR共同参与的联动事宜。

3、做领导任用，要赋予候选人的领导能力，并明确领导者应有的基本管理需求。

本文内容：

前两天才在“关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？”话题中于《激励的最高境界就是尊重的到位》一文中说过：认可与尊重才是激励的最高境界。而对新员工的管理其实同样需要认可与尊重。

这也是让新员工有归属感的前提管理基础之一。

一、归属感，就是别让人感觉到过于的客气和见外。——温暖熟悉融入的感觉

说到归属感的提升，其首在是要搞清楚到底什么是归属感。

归属感，顾名思义就是有归家，有属于自己的小窝的那种感觉。所谓的金窝银窝不如自己的狗窝。而能给对方一种自己不是外人，是自己人的感觉，就是给予对方归属感。

试想一下：

当你走亲戚时，如果只是进门时打个招呼，饭点时喊声吃饭，睡点时给你安个床。这样的亲戚家，这是多尴尬的相处，你能呆多久？

还不是有事办事，吃了饭转身就走。这样的接待，当然让人没有归属感。

而如果你一心接待，太过热情，什么都是如接待领导、贵宾一样的高规格。让人感觉自己就是一个被供起来的菩萨。这样的接待，同样是见外，只能让人感觉束缚和客气。这同样让人没有归属感。

但如果你能热情的将客人拉入你的日常活动中，往往会让人感觉到与你可以真正的亲近。

比如，一起去逛街买菜，征求对方意见买其熟悉喜欢的菜。如果你能知道对方的喜好，散步琴棋书画运动娱乐等，都能以正常的姿态与客人一起活动，甚至是有事也同样一起邀请其一起帮忙，参与。这才是当其为自己家人——不见外。

因此，只有尊重客人，才能让客人能成为你的自己人。而尊重，决不是将其当佛供起，更不可能是视其不在。只有你真正的将其作为自己人，一起合作解决客人的问题，一起自然的行动，才是真正的尊重客人。

毕竟，客人是人，不是佛，更不是空气。

而在企业，对于新人来说，其实同样如此。如果他来了，却等于在一个陌生的地方，感受一个人的自生自灭。是你，还会有归属感？

只有当作为企业的老员工（无论是领导还是普通成员）都要有让新员工成为自己人的意识，并能照此去引导，沟通，参与，才能让员工在生活上融入。

二、做管理管人心领人性，是一系列的环节管理。——从环节上去匹配归属的逻辑。

1、人力资源管理部门的有价值，在于能做匹配的人力管理。

做招聘管理时，我们时常在说，做招聘与组织相亲差不多。可招聘的时候，我们都知道热情的招呼安排劳资双方的融洽对接。所以，还算是将相亲做一家人的事宜在做管理。

可当新人进入了企业，似乎招聘的完成了任务，而要人的有了人，企业要的工作也有所安排。似乎双方都算是了却了一宗心愿，完成了一宗任务。

但，做招聘管理，如果只是按照完成任务来进行管理，那真的就只是在做人事管理，而决不是做人力资源管理，更别说什么人才管理，人本管理了。这人力管理的层次递进设置，其实是由小白到高阶金牌人力资源管理的进阶蜕变过程，也是人力资源部门能成为企业价值部门的因由所在。

而在力管理的过程中，能让新人感受到他还在的管理内容，其实应该贯穿员工整个的企业职际生涯。

即：

招培用留离等环节管理，都是可以体现我们企业方认可、尊重、爱惜员工的地方。只是在此等用人的环节管理中，并不只是HR一个部门的事，是一种上下同欲，齐抓共管的过程。

2、试用期的新员工，要感受的是认可与融入，才能形成归属。

而在企业接待新人的过程中，其实是同样的道理。

尊重新人，要的是同样在一个个环节上的认可与尊重。

招：

HR部门与业务部门要从需求的真实性上去匹配候选人。不要是招来的人能力对不上号，或者只是大炮打蚊子。因此，需要自我检查需求方向，着力匹配需求的能力与候选人能力的匹配情况。只有让新人觉得这份工作刚好适合他，这就到位了。

培：

一个人在新到一个地方的时候总是会有陌生和不懂的地方。借鉴以前的经验也只是作为一个曾经的参考而已。所以，有效的新人培训，不能只是入职时的一场职责讲解与应知应会讲解。还需要对企业职际的部分人际关系的注意事项，与如何融入的沟通。能够让新人觉得自己很快的就了解这份工作，也了解了环境，让新人自己不再陌生。

用：

每个人都有着自己的长短处。虽然在招聘的时候都是匹配了岗位责任的能力需求。但使用一个人的能力，除了固定的岗位职能，我们还要能让他有机会将其他的能力得以发挥。比如摄影技术好，有其他的兴趣爱好，都不要忘了他。而企业有着机会与福利同样别忘了他。因此，新人可在工作上有方向和依靠，在待遇和前程都有着期望。

留：

如何让一个合适的人才得以持续在企业工作。除了匹配能力外，如何激励、留任该人才其实也是人资与非人资需要考虑的东西。而这其中的激励管理、五同等情感管理则都是一定要考虑使用的。前者指薪酬福利等激励机制，后者指能尊重、感化的感情留人。比如同吃、同住同乐、同工作、同场所等。其实就是要在工作与生活上都别让新人感觉自己就是一个孤单的独狼。只有解决了生存与情感的需求，才会让人愿意留下。

离：

企业总是人来人去人留的，但给每个离开的员工一个好印象，是一个企业的格局呈现。不说象阿里那样当出嫁处理，至少别让双方成为了冤家。这是一种做给后续人才看的文化管理。

只有让新人和在职的员工能看到前人的待遇，才知道自己有没有对企业的期待。而离职其实也是一种缘的持续。

这样的话，员工就能在企业这个组织上达到融入的目的。

三、业务部门领导的归心之做是让员工融入，而不是不管不顾。

新员工入职以后，谁与之接触最多？除了最开始的入职培训期后，显然只有其入职后的业务部门与之接触最多。

那么能让新员工有归属感的自然就只能是业务部门人员。而不再是HR，HR能做的只能是偶尔的关心。毕竟谁用人谁管人，谁用人谁留人，这是必然的。

那么，我们看看为什么在话题中的销售部门是怎样做的呢？

◆布置任务后管理者就没时间管他们。

◆很多事情也不了解。

◆老员工都很多事情忙，没时间回答他们的问题。

问题在哪？

一是老员工直接做领导。其实这样的老员工他没有将自己定位成为团队领导。而且他也应该只有业务能力，而没有对应的新人管理能力。这是领导任用上的问题。

二是没有人给新员工做企业基础知识的辅导。这可能就不只是业务部门的问题，甚至是入职培训都可能没有好好的做。新员工要了解的事情，就如上面说的就两方面：一是企业的应知应会与江湖规矩禁忌。这可以是HR或者业务部门进行辅导的员工手册及其他知识。二是员工履职岗位的应知应会与交际沟通协调。这可以是岗位说明书或者组织管理培训内容。应该由HR与业务部门领导共同进行。

三是没有给老员工创造领导团队的条件。当一个人由业务员成为领导，就将具有业务以外的工作职责。因此，企业应该要考虑其既有职责与新增职责的履行问题。业务量的分化（招人了），领导能力的提升（要管理人），管理职责的清晰（到底管些啥，人、财、物、管四个方面）。只有老员工能明白这些，才可能做一个领导。否则，他自然只能象话题中说的一样，将企业说的任务转述给新员工（是转述不是部署），他也做不来其他的管理了。

 要知道，新员工只有在工作能感受自己可以操作如意才能真正的独担一面。如果尚不能独自承担，就要有人能够及时的指导，有人能够及时提醒，他的工作才会有自信。才能算在工作上的融入。

当我们能做好上述三个方面的引导与参与，我想新员工一定能感受到企业与老员工的诚意。那归属感，自然会形成。否则，让其走又如何。

毕竟职场是工作的，不是育儿所。

小结：

一个人融入一个团队或者组织，其实是需要三个方面的认可与参与的。那就是组织的认可，生活的熟悉、工作的履行。

而在员工融入的过程中，往往需要在管理的各个环节体现人心人性的意识，才能让新员工更快的认可与融入。

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其实在人力资源上，常常好多事情

你多考虑那么一步，结果就有了

就比如，你从老人的角度看新人

你做些什么，能够让他快进门

达到这些就可以了

那你需要想想

一个人怎么能够和一个环境更好的融合呢？

大概你要解决这些事情

01、你要让他知道管理的规律—你们都是啥规矩

02、你要让他知道成就的规律—他怎样能做最好

03、你要让他知道决策的规律—怎么和领导配合

04、你要然他知道任务的规律—完成工作的标准

05、你要让他知道持久的规律—怎么和团队愉快的玩耍

你自己想，如果做到这些，感觉会不会好很多？

那你肯定会好奇呀，这些要怎么做呀？

我来给你解释下：

管理的规律：

就是你们的管理机制、管理文化、管理要求

这些你要通过培训给他

成就的规律：

就是他的考核指标、转正要求，发展路径

这些你不管是培训还是谈话，要让他明确

决策的规律：

就是你们领导的管理特点，决策习惯、汇报习惯等

这些你要通过面谈给他，千万别公开培训

很多东西不便在桌面上谈，但它才有价值

任务的规律：

你要让他知道明确的工作任务，任务来源方式

甚至是试用期考核指标和管理制度，

持久的规律：

持久来自两点：

1是来自组织的机制、组织发展目标和特点

关于组织这东西太多太难了，你看我头像，免费给你系列吧

2是来自公司的人才观，

其实人才观是个很重要的东西，只是很多HR没有去做

它的本质是什么样的人才是你们公司倡导的人才

当你有了标准，有了画像，员工努力不就有了奔头？

入职了，代表意愿明确

入职后，事情明确，规律掌握，前途可见

归属感，不就有了么？

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怎么让试用期的员工有归属感？

这一次，直接讲方法。

一、准备一份新员工工具包

进入公司，工具包的内容包括但不限于：

1、公司的组织架构

2、企业文化和团队文化介绍（附带介绍管理人员文化）

3、公司产品及业务介绍

4、各部门联络人及常用关键业务联络人的联系方式

进入部门，工具包的内容包括但不限于：

1、部门工作职责及部门组织架构

2、岗位职责及能力要求介绍

3、部门氛围及人员（风格和特点）介绍

这些东西，第一，有没有？第二，能不能有？

如果答案是肯定的，那就好好用起来。这些工具包至少我都实践过了，很好用。也许很多信息在一开始你跟新员工讲他记不住，甚至不理解，但是没关系。工具包以后是可以反复用的，比如联系人和组织架构。再有，这个动作本身就代表了HR或者公司的重视，代表为了迎接新员工的到来，公司是有准备的，是上心的。

二、上级陪吃第一顿工作餐

上级不陪就HR陪，总之，放一个人在一个陌生的地方，既然让人“自生”那就要做好别人“自灭”的打算。

关于卡题中的布置完工作就不理的情况，上级不主动聊，HR就推动他的上级去聊，推都推不动，要是HR忙得过来，就自己去聊。要不行就去跟部门顶头上司反应一下你的调研结果，请上级的上级出面。要是还不行，HR先放平心态吧。

跟业务部门互动，首先要支招，要用专业让业务部门领导知道，为了留住试用期员工，他们可以做些什么。不能寄希望于他们无师自通，或天然就懂。赋能嘛，不就是这个意思。

其次，当推手，往前推一推。看看我们支的招他们有没有用，看看大领导关不关注这个问题。如果大领导并不觉得试用期员工因没有归属感而离职这个事儿不是事儿，那也就难怪一些主管不在乎了。

三、HR与新成立的业务部门互动

这一点是接上面第二点的内容，详细讲一下就这件事HR怎么跟业务部门互动。

先说答案：很难互动。哪怕你做了很多努力，也不见得立马有效。

新部门，业务需要打磨，团队也要打磨，在这个过程中，人员流失是交的学费。尤其是对于部门老员工而言，很多人是不想带新人的，也许是因为“教会徒弟饿死师傅”，但我听到的很多不愿意带新人的原因是：麻烦！

而且带新人给自己增加了很多负担，又可以得到什么呢？

核心是我们要去思考，让老员工带新员工，从公司的层面这是需要的和必要的，但对于老员工来说，理由是什么呢？

HR可以从这个角度出发，帮助老员工和管理人员挖掘和创造带试用期员工的“需要及必要性”。

有的公司就会建立“师徒制”，以《师徒协议》来进行约束，给与师傅一定的奖励。

有的公司也会将新员工的成长与老员工绩效挂钩，或者给到新员工成长对于部门考核的3-6个月“免罚期”。

有的是由大领导出面，跟管理人员沟通，传达出公司对于他们的期待，希望未来对方有更好的发展，其中“带人”是一项绕不开的，且公司非常关注的核心能力。

四、让企业文化散发魅力

试用期员工，挑上级、挑团队、也挑公司。

清醒的员工会因为吸引自己的点留下来。比如，试用期员工的上级不太行，但是这个部门除了上级以外的其他人都很友善，也好相处，这个员工在找到阵营后，大概率不会因为上级离职。再比如，试用期员工的带教师傅不太行，但是这个公司的发展前景不错，行业也不错，员工也很有可能不会离职。

简单来说，一个试用期员工要留下来，总要有原因。

HR可以帮助试用期员工去找到，甚至引导对方找到原因。

一个企业不可能样样好，但也不可能一样也不好，真遇到这样的公司，我都想劝他走。

所以，HR可以去挖掘企业对于员工的核心吸引力，进而挖掘部门对员工的核心吸引力。接下来放大已有的亮点，再去培养缺乏亮点的亮点。

附赠一份《2019年-2021年组织能力白皮书》中组织能力前15排名，研究研究自己的组织有哪些可以吸引人的魅力。（这就是彩蛋咯……）

打个小结：作为HR，作为招聘HR，需要了解业务哦，不然，怎么为业务部门招人呢？不然，很难想象，招的这些人，是不是业务部门想要的人。

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楼主所在公司的新员工认为没有归属感，就纷纷提出离职，对此，我做以下四点分析：

1、离职何时休？

这家企业觉得没有归属感，就选择离职，到了下家企业，如果是这样情况，依然可以离职，再下家也仍然可以的。毕竟是劳动者嘛：用人单位多的是，感觉不舒服了，就可以重新选择。

我们实实在在来看看楼主公司的情况：任务布置了，就没时间再管，老员工也忙，没时间回答问题，工作难开展。这些情况，是不是在你我他的企业里也一样存在，甚至比他们更多更甚。

试想，员工人人都有不少工作，哪有那些多时间和心情来回答你的问题，领导安排了，工作就是你去做了，难道还要手把手教，领导也有许多事情啊，不会，可以观察别人怎么做的，或者选择好时机，在他人相对闲一点或者心情比较好的时候去问嘛，另外，只问“没表示”，谁还愿意继续免费回答，所以，职场啊，虽然是试用期，还是要懂一些人情世故、礼尚往来嘛，当你混成老员工时，免费长期回答新员工的提问，你是啥感觉？

不要说中小企业，就是大型企业，也不太可能对新人试用期的各方面问题面面俱到的照顾好，恐怕只有事业机关或大型国企才会有相对健全的新人试用期机制，即使有这样的机制，但在不同管理者的现实操作中，也会有一定变形和走样，这些事情，都需要新人察言观色、适当及时做一些润滑或补充的，否则，试用期就会与他人形成区别，进而在转正或今后的工作中差距越拉越长。

人的成长，同样一个班毕业，五年十年过后，差距咋那么大了呢？其实，就在于这些细小的东西，不是环境不好，而是不能很好适应或灵活处理所遇到的人或事，需要好好修练的。

相反，如果新人能够在这样的环境中灵活处理问题，获得较好的人际关系，不但自己成长了，还能够成熟起来，在交流沟通、人脉上得到进步，即使今后到其他单位去，由于有了这一项基本而且是硬通的本领，也一定能够迅速适应新的环境，比其他人成长成熟要快得多，晋升的机会自然就容易垂青于他。

2、我的试用期，从来就没有归属感

走上工作岗位，也经历过国企、民企、外资，规模大的上万人，小的几百人。

就我的各个试用期来看，如果说到归属感，真的，我从来就没有感受到过，当然，我也从来没有奢望过，或者说根本就没有朝“归属感”那个方向去想、去要求。

因为我想，人家单位招你来上班，就是让你做出成绩的，不是“回家”的，所以，试用期中：被同事领导各种指责、白眼、折磨、折腾，很少很少有老人来指挥你怎么怎么做事情，都是眼观六路、耳听八方的观察，或者自己打老资料查看，或者找那些脾气好一点的老员工有空的时候问问，当然，也有向领导问的时候，总之，几乎都是自己主动的，不太可能别人主动前来，毕竟别人也不太清楚你到底哪些地方不明白。

指责、折腾多了，自己明白的地方自然就多起来，后面的折磨就少一些，还没有第一时间就考虑离开，也不知道当时是傻还是什么，可能考虑到如果到其他单位，各方面情况也可能差不多，与其那样，还不如耐着性子待下去试试看。

结果还算不错，都顺利的通过了试用期。现在回忆起来，我走过的这么多家单位，试用期中，确实还没有给我留下“任何归属感”的味道，其实，至今，我也认为，上班嘛，为什么要有那样的要求呢？

3、HR的影响有限

除非是HR部门的员工，HR的影响还可以直接一些，如果是其他部门的员工，由于是部门负责人以及直接上级，HR对其的影响就要间接一些。但是，针对离职面谈发现的本案情况，还是可以施以一定影响，比如：

1）入职培训提醒

在入职培训时，HR可以提醒新员工：工作要积极主动，不要事事“等靠要”，有问题要主动向上级、同事问询，如果能在他们相对空闲一点的时间去，就没那么打扰，而且要注意礼貌和文明用语，如果业余时间注意人情交往，自己就能够较快的融入集体，工作和生活就容易丰富多彩，毕竟同事、领导手里也是有许多工作，掌握好这些技巧十分重要，其中的尺寸把握还需要大家平时多观察、多积累，不要事事、人人都一刀切、用同一个方法。

2）定期/不定期交流

对新员工试用情况，HR要主动掌握情况，其中每周座谈，以及平时碰面或遇到其上级时，都可以寒喧几句，特别是遇到的问题和他们提出的合理要求、困惑等，要及时想办法解决、答复。

主动了解他们的心声，及时疏导他们，比他们完全靠自己摸索和适应新环境新集体而有问题找不到地方诉说累积越来越多抱怨要好得多。如果等他们提出离职再来作这些功课，效果就要差得多。

3）离职面谈引导

新员工提出离职，HR进行必要的问题了解和挽留还是必要的。

只要袒诚的站在新员工角度来分析问题，以自己的亲身经历或者公司有晋升的老员工为例来说明，是比较有说服力的。

如果尽力劝留而无效，也只好作罢，离职手续、费用等还是依法为好，做不了同事，也不宜再将不好的印象留给他们吧，谁知道今后“山水会怎么转”。

4、工作不应是归属感

我认为，如果把工作、单位或领导、同事等与自己的相处，自己要在这些因素中寻找一种归属感，恐怕初心、目的就不太准确。

真正的归属感，应当就只有家、家人。如果把单位、领导或同事“上升”为这样的期望，未免单纯了一些，希望越高，失望越多。职场、现实等是非常残酷和复杂多变的。

如果说，从单位能够获得什么物质或精神的东西，顶多就是实惠的工资、相对融洽的同事关系，这已经是不错的追求和回报了，看看有的人，二者居其一都难，特别是那些中小型的企业，领导、同事、上下级之间不少是建立在利益、利用、丢锅、挖坑等综合而复杂的心理等关系之中，没办法，任何人都想晋升，都想得到上级和老板的提拔，然而“这样的人选一定是非常有限的”，相互竞争、打压等在所难免。

学校的相对单纯，企业追求利润的现实，不同企业的人际关系不同，往往会让不少新人在试用期产生不适应进而想离开的感觉，但是，离开这家，其他家就会好很多吗？

5、被关注的，永远是业绩突出的

不管是单位、个人还是全社会，更受重视的永远只有那些业绩突出的。业绩一般的，当然不会被怎么样，但想获得更多的资源、支持恐怕也不现实；而业绩差的，也会被关注，但这个关注，除了相应的扣费用，就是“下不为例”之类的要求，更差的恐怕就没有下次机会了。

优胜劣汰这个法则在人类社会也是明显存在的，所以，要想被重视，要想获得更多的好处，只有自己想办法成长，不管是自己努力，还是借别人之智，让自己做出更多更好的业绩，这才是王道。

有了业绩，即使某些方面不怎么样，也容易“一好遮百丑”，而没有业绩，其他方面再好，也是“严重缺陷而难受重视”，单位、领导这样的要求，放在社会和全人类来看，也是非常正确的，如果不这样，社会和人类还怎么快速发展，单位、个人竞争力怎么立足于社会？

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       业务部门的新员工进来，老员工忙，没时间带，更少及关心，倒是HR菜鸟着急不熟业务而自惭于未培训。简单点定个调，此事所涉新员工的管理，以用人部门为主，人资部门督导协同为辅。不然本末倒置，事始终不会得以改变。

        新员工办理了入职 ，用人部门接收后，主体责任就在用人部门这边。了解员工的基本情况，听取他的想法、心声，介绍行业、产品、业务模式、流程、技巧、思路，安排老员工带或指定到业务班组，确定试用的工作任务、要求、考核标准等，都系业务部门试用员工的管理范围，与职责所在。这肯定耗时， 且管理人员与老员工都以业务为重，时间紧紧的，确实正常，但以此为由，不统筹协调，合理安排与试用新员工的沟通、关注，要么其能力与观念有待改进，要么其就是用人失职之举。况且，新员工的管理本身就宜纳入整体团队建设、业务能力提升的高度提高业绩的角度去思考并付诸实施。HR人资部在这个过程就是要分节点与其用人部门负责人作沟通说服、督促落地的工作，并将其纳入试用期人员管理中去考评，促进其多与试用人员沟通、多帮助、多业务指导与培训、多激励引导，并按试用期人员考核方案作为考评成本、数据、谈话的记录、留存，使之持续有效地改进、完善。  

         上面这种情形是基于用人部门有些懂得非人力资源之道，若非既然，那HR就要给他们先行开展部门的人力资源管理，尤其是共同明确试用人员管理、服务的重点、方向，他们的主要工作职责、任务、工作要求、业务流程、达成的标准、绩效要求等，形成专门的方案、表单、流程，开展前期的培训，情景模拟测试，考评，让他们真正有所掌握这些工具的操作步骤、要领，能基本独立实施。具体在此过程中，HR要扶上马，更要送一程对前期试用人员的管理，HR可在此过程中给予更多咨询、服务，帮助过程中其解决困惑，使之逐渐走上正轨。

         再说HR于新员工，你k还是他们的领路人，在其刚到用人部门后的时段，你自己要给用人部门作为这方面的表率。多抽时间，那怕中午吃白饭几分钟或下班后谈点心，都要让新员工感受其存在、被关注与尊重。多听听他们的意见，从公司层面、企业文化等方面，多些改进、完善，尽可能多些以人为本的原素与践行，若涉及业务、用人这块，能反映、协调到用人部门，要及时传达、协调，及时作好这方面调整、跟进。至少HR\用人部门都要从"人这件大事”去立意、思考人怎么愿意进来，进来后又愿意留下，并充分发挥期聪明才干，实现个人、公司价值的双创造、共赢。   

       在试用期，HR也要更多引导新员工制定熟行、熟业务、岗位的计划，让他们主动学习，向老员工请教，有问题、要求、建议多沟通、反映；允许的情况下，鼓励多展示自己的才能、业绩，甚至是试错，让他们少点顾虑，多些勇气，直面市场的考验；让他们更多融入团队，了解团队的精神、作风、理念，整体作战，团队效应，个人融入感会更强，个人成长、素质提升也会更快、更佳。

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前几天公司开会，远远地看到两个新人在院子里玩手机，其他老人在屋里喝茶聊天……当时第一反应，这新人也不知道主动融入？

让新员工融入，办法很多，并且不需要额外的时间成本。如入职前的温馨提醒，几秒的事，却可能给新人带来意外之喜。

工位，工装，各种办公用品提前到位，避免新人无所适从。没有工位，各种事一团糟，心情忐忑，哪里来的归属感？

很多公司在新人入职都会由HR带着去各部门转一圈，互相认识下，就连中午就餐、晚上下班回家，都在考虑范围。如有新人有一点点受宠若惊的感觉，这种感觉就是归属感。

糖衣炮弹永远最有效。我们公司有一项传统，老人都会为新入职员工准备小礼物，一本书，或者一袋零食都没问题。这种持续的糖衣炮弹轰炸，会不会有点归属感？如果这时候新人还不懂借势融入，真被淘汰了也不遗憾。

很多公司对新人不闻不问，完全没有任何动作，所有希望全部寄托在用人部门，还苛求融合，要求增加归属感，这是什么逻辑？

公司架构调整，第一次入职这么多新人，HR做了什么？连最基本的入职培训都没有！直到员工开始提离职，才马后炮地面谈，发现新人没人带，找不到归属感，工作很难开展下去。这HR严重失职啊。

很多公司对新人会具体到每一天的工作，每一周的目标，到每个月的任务。这样连贯下去，很容易通过试用期。

说实话，这种模式放在十年前，非常贴心。但在当下，可能对双方都是束缚。

中小企业的销售，基本还是业务为主导，团队建设员工培训几乎不涉及，对销售负责人提太多管理要求，他宁可去单纯地做销售。

新人也有自己的想法，让其完全循规蹈矩，估计坚持不了一周。如何让目标牵引，而不是限制，HR必须做好平衡。

通过各种活动，HR很容易让新人快速融入，但要做到有归属感，就不是一个简单的活动叠加了。

我们都知道“232”离职法则，即2周，3个月，2年。

如果新人发现来公司后与招聘面试中的描述差异过大，哪里来的归属感？这归根结底受到企业文化的影响。

如果新人来公司就是自生自灭，或者还要面临来自部门的障碍，如何有归属感？这显然属于工作氛围问题了。

如果员工在企业看不到未来，职业生涯一片迷茫，别说归属感了，跳槽是迟早的事。

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本次的话题我觉得不仅是员工归属感的问题，而是安全感的问题，是管理问题。

新员工刚到公司，都是怀着一腔热血，想做出一番“大事”。与此同时，这也是他们最敏感的时刻，非常关注企业的文化、氛围、制度流程、管理方式方法及各种“风吹草动”。

他们此时缺乏的最多的是对企业、产品、团队、制度的了解，缺乏的是自己能否在接下来的日子里把这份新工作干好的信心，缺乏的是自己能否“平稳落地”的安全感。特别是公司、团队氛围、管理方式给他带来的那种feel，这种体验是好是坏很大程度决定了新员工的去留。

1.认知、思维、理念

新员工培训不能缺，对企业、文化、商业模式、产品、部门、销售政策、规章制度等的了解，必须培训。

题主公司没有培训部门也没关系，HR可以兼着，主要是做好课程规划、组织协调工作。先确定培训课程，然后让相关部门出讲师、出PPT，不要求有什么培训技能，前期先能有时间、讲清楚（普通话）就行。

其中，文化、愿景最好由老板来讲，结合自己的创业经历，统一新员工的思想意识。也让大家感受到老板的魅力，体会到老板对人才的重视，看到企业未来发展的前景与方向。

2.员工管理

2.1 帮员工做好问题解答，可以制作《销售常见问题答疑手册》。

2.2 帮新员工规划好时间，明确工作目标与方向，做好每周工作安排，规划好第一个月，后面就相对容易了。

例如：

第一周，参加新员工培训，并给新员工企业简介、产品资料、销售政策等销售所需相关资料，让他们自己去看、去记，不明白的地方翻看《销售常见问题答疑手册》，超范围的问题记录下来，然后于周五例会前进行统一解答。（本周可根据情况进行适度实战）

第二周，开始正式实战，团队管理者、老员工各“认领”几个新员工，采取“我做你看,我说你听,你做我看,你说我听”的实战帮带。（最好给帮带人员设置奖惩）

第三周，组建2人小队，“结伴而行”不孤独，互相帮扶、互相促进，每日小队复盘，每周例会整体复盘。

第四周，展开小队竞赛，设置物质与精神奖励。

2.3 做好定期沟通，加强联系与状态了解。

销售常见的是每日汇报，销售管理者哪怕再没时间，这个事还是得干，而且得好好干、认真干。通过每日工作汇报，了解员工状态，给予建议、指导，

2.4 营造良好氛围，加强相互了解与团队融合。

公司设立团建经费，由管理者定期带员工进行团建，哪怕一起喝喝酒吹吹牛都是好的。销售工作本就压力大，大家一起放松一下，既能缓解压力，又能增进了解，促进团队融合。

2.5 HR也要做好定期关怀、沟通，了解新员工情况，及时帮忙协调解决，或疏导心理。

无论何时何地，都要拥有一颗安闲自在的心，保持豁达的心态，不让自己活得太累。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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增强员工归属感，我们HR必须做好员工“娘家人”

试用期是员工与企业互相考察的一个阶段，在试用期里面，如果企业缺少“人文”关怀，新员工对企业的认可度、美誉度就会差许多，这个结果就会导致员工的归属感较差。要想增强试用期员工的归属感，我们就必须增强企业员工团队协作、敬业精神及团队凝聚力，快速调整心态，改变新员工的工作观念，让他们建立企业主人翁精神，增强员工归属感，我们HR必须做好员工“娘家人”。

总体而言，试用期员工归属感的增强，新员工和企业都必须向前跨一步，如果有一方出现了问题，归属感降低那是必然的。我们Hr可以通过以下几个方面去增强员工的归属感：

1、通过半个月召集一次新员工“吐槽”会。

这个吐槽会的目的是为了让员工在实际工作中，遇到的一些困难或问题，我们HR可以了解员工所处的困难，如果条件具备的情况下，我们可以帮助员工解决一些问题。毕竟作为HR来讲，我们对公司的情况要比新员工更熟悉，我们手里掌握的资源要比新员工多许多。

因此，也许在新员工那里可能是一件难事，但是到你HR这里，通过沟通、协调，就可能很快把员工的工作难点解决了，这样子就会获得员工的认可、认同，也会获得员工对公司的好感！

如果你HR换位思考的话，你就会非常能理解新员工到一家新单位的处境，毕竟你自己作为新员工，也曾经到一家新单位工作，在你去工作的时候，是不是觉得有一个人“扶持”你一把，你感觉就比较好，如果没有给你疏通关系网，你开展工作，就觉得不顺畅？但你有这种心情的时候，你就会对企业产生“失落感”，从而就会降低归属感。

大家一定要记住，吐槽会既然开了，就是让员工吐槽的，不能再有会后给新员工“穿小鞋”的做法，如果那样做的话，就会“批量”引起更多员工的反感，甚至归属感还不如从前。

2、在生活上给予更多的关照。

如果你们的企业人数比较庞大，每次新员工进来之后，由于人数多，可能HR工作忙的情况下，就会疏忽对新员工的照顾。因此，我们可以对员工的生活进行照顾。比如，去员工宿舍考察一下他们的生活难处，如果公司有资源可以解决的，我们HR可以与行政部沟通，落实并改善员工的生活困难。

相信大家在10多年前的时候，听说过京东的创始人刘强东为了给物流快递员们一个稳定的工作环境，要求行政部门对员工的宿舍进行改造，按照酒店标准间的配置进行改造。通过宿舍改造工程，这些物流快递员们增强了对京东物流的归属感。

3、可以与公司HRD沟通，请试用期员工聚餐。

试用期员工归属感差，肯定是公司在某些方面做得不够好。我们HR专员可以和HRD商议，在试用期2个月的时候，4个月的时候，邀请员工聚餐。如果公司没有HRD，可以和老板商议，请老板支持你做这件事情。如果试用期就是3个月的，那么就在1个月，2个月的时候安排聚餐事宜。

总之，要想增强试用期员工的归属感，不仅仅可以降低员工的流失率，还能增加公司的美誉度，因此公司在花费适当经费的情况下，可以改善一些做法。我们HR尽量要做好员工的“娘家人”，只有做好娘家人，才能让员工有好感，一旦有好感，归属感必然增强！

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        日本IHM研究所的江本胜博士做了一个著名的关于水结晶的实验，证明带有善良、感谢、喜爱等美好讯息的语言、文字和声音，会让水结晶成美丽的图形，而带有厌恶、怨恨、焦躁等负面信息，则会让水结出丑陋形状的晶体。

        别认为这是“唯心主义”或者“伪科学”，美国的Dr. Dean Radin认真设计过非常严谨的水结晶双盲实验和三盲实验，他的实验结果是支持江本胜的理论的：人的意识确实可以影响水结晶形态。国内还有人在重复这个实验，有兴趣的人自己去搜索。

        与水结晶实验同样著名且内容相近的，还有一个“米饭实验”：把同一口锅里蒸出的米饭取样放入条件相同的四个器皿，并每天对这四个器皿分别施加不同的影响：

        1. 积极正面，比如“你真棒”、“我喜欢你”

        2. 消极负面，比如“我讨厌你”、“笨蛋”、“快滚”之类

        3. 完全无视，看都不去看它

        4. 赞美祝福，带有宗教信仰性质的虔诚祈祷

        几天后，四份样本出现完全不同的发霉变质进度：腐坏程度最小的，是接收赞美和积极正面信息的米饭；每天挨骂的米饭霉变得很厉害；一塌糊涂、完全没了原形的，是被无视的。

        让我们思考一下：人的身体有70%是水，本质上和米饭一样是碳水化合物。

        回到打卡案例，对比实验中的水或者米饭，新员工得到了哪一种待遇？

        从案例中我们可以看到这些信息，“布置任务后管理者就没时间管他们，很多事情也不了解，...... 没时间回答他们的问题” —— 基本上属于“完全无视”的待遇。于是很快，他们的心态就和那份米饭一样，崩溃了。

        新入职员工最怕的，甚至不是经常被批评，反而是被完全无视，放任其自生自灭。

        所以，为了让新员工更有归属感，以下环节不可忽视：

        1. 为新员工设计入职后的"线路图"。

        每个人在加入一个新组织的时候，都会产生“哲学三问”：我是谁（什么角色）？从哪里来（为什么要设置我这个角色）？要向何处去（我要实现什么目标使命）？得不到答案的人，就如同陷入重重迷雾，寸步难行，沮丧和崩溃是早晚的事。

        所以，我们要为新员工设计从入职起一段时间（至少半年左右）内，需要实现的“里程碑” —— 需要掌握的技能、知识、任务甚至是挑战。新员工入职当天，就要讲解给他，确保其理解和接受。引用某日报最近很火的一句话：“走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。”

        2. 科学安排入职后的培训

        这里的培训不只包括以介绍和了解公司为主的入职培训，更要注重的是岗位技能培训。公司要为员工安排有资质的培训师或者师傅，按照标准的流程进行教授、辅导、答疑和见习。

        案例中的老员工太忙以及无法回答新员工的问题，需要案例公司重新考虑内训师管理制度的建立和完善，确保有“专业的人愿意做专业的事，并交付专业的结果”。

        3. 为新人配备“亲友团”

        全球著名的盖勒普员工敬业度调查问卷中有这么一句：“你在工作中有结识到好友吗？”，这充分说明了社交需要的满足对于员工满意度的重要性，对于人生地不熟的新员工来说，更是如此。所以，我们需要挑选有一定资历、乐于助人、有正能量的员工去充当新人的“好友”，从非正式的角度帮他了解团队里的其他人，解决工作和生活中的难题困惑，甚至带着一起去吃饭、打水和去卫生间。有了伴的人，能更快地融入新集体。

        4. 定期回顾学习进度和绩效达成情况

        对照米饭实验中的四个样本，新员工做的好的地方，要不吝夸奖，需要提高改善的地方，也不能简单粗暴地指责批评，而是要按照有理（有凭有据）、有利（为了员工的成长）、有节（语言和方式要讲究）地向员工表达出期望和要求。

        5. 用仪式讲好团队故事

        可以设计一些类似于闯关、头脑风暴、破冰、聚餐等的团队活动，帮助新人更快、更多地了解他人，亲身感受团队的文化、脉络。当然，要尊重员工的隐私和尊严，切不可与某公司的“破冰文化”混为一谈。

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根据今天案例中的内容，我个人的观点是，首先应该想办法能留住这些员工应该是目前最需要解决和改善的问题，案例中提到“最近这些部门的新员工都在提离职，面谈发现主要原因是因为布置任务后管理者就没时间管他们，很多事情也不了解，老员工都很多事情忙，没时间回答他们的问题，导致他们觉得在这里没有归属感，工作也很难开展下去。”员工谈到的没有归属感是最后的结果，但出现案例中描述的问题则不单单是提高员工的归属感能够解决的。相信今天打卡分享的其它老师会给大家分享很多有关于增加员工归属感的方法，我就不在此占用篇幅了，我觉得先就考虑如何解决员工试用期离职的问题给大家做以分享：

首先在员工入职进入试用期后，企业应该启用试用期员工管理系统，今天就案例中提到的问题针对性分享几点：

1、新员工入职后进入公司或部门的第一时间，必须要安排能胜任的“师傅”，安排的这个师傅非常的关键，新员工能否顺利通过试用期跟这个师傅有80%的关系。因为接下来的工作时间，新员工基本上是跟师傅在一起的，也是他了解公司和工作的唯一途径和窗口，师傅的言行举止和想法将直接影响新员工对公司和工作的判断。所以必须要找一个“合格”的师傅来带新人。如果企业或团队内部目前还找不到合适的“师傅”，那么人事部门的小伙伴就要补位了。

2、要有系统的新员工入职培训课程，在新员工开始试用期时，要分阶段性的对新员工进行企业介绍、组织架构梳理、文化制度了解、工作流程熟悉等，让新员工对企业有一个直观的认识和感觉，知道接下来遇到问题该找谁对接或者找谁解决。让新员工在心理上就有依靠。这培训过程中来纠正和解答新员工对于目前公司、工作和同事之间的了解和误解。入职培训只是一种手段，其实正真的目的是让员工在学习的过程中，对公司的发展历程、使命、愿景、价值观有一个更为深刻的认识，同时增加同事之间相互的了解和配合，快速消除陌生感。

3、定期要做员工的非正式谈话和人文关怀，可以在员工入职的第三天、第七天和第二十一天的时间节点上可以安排和试用期员工进行非正式谈话。入职第三天的时候的谈话可以以工作和环境是否适应为主题来沟通员工目前遇到的问题。第七天的谈话内容可以以工作上或是流程配合上是否出现问题为主题来了解员工心理动态。第二十一天的谈话可以对员工现价段取得的进步及成果表示肯定、鼓励。然后畅谈一下接下来对员工的规划和想法，让员工有收获和长进。

4、做好企业文化的标杆示范，让员工从刚开始进入企业就要明白企业的文化倡导，什么是企业提倡的、需要的和鼓励的，什么是企业摒弃的、排斥的和打压的。不要试图在过程中改变员工，“根正苗红”认可企业的文化和理念非常重要，如果在试用期表现出的不认可企业文化和制度的，如果留下来的员工，在最后还是要因为文化和制度的问题离开企业。所以，刚开始就找与企业“志同道合”的人是招聘环节非常重要的环节。之前我在打卡文章里边也写到过，你企业的招聘是在增加资本还是在制造成本跟是否选到适合企业的人有很大的关系。

5、可以根据试用期的各员工工作内容和岗位性质来设置奖励激励机制，可以以天、周或首次达成等条件做一些小的物质及精神奖励。比如销售部门的新员工，可以以天为单位，业绩达到多少？或者谁先出首单？首单达到多少？访问客户数量等数据排名来给相应的员工做物质和精神激励。让员工先在工作中玩起来，在工作中感受到竞争和欢乐，做的不好的员工可以以娱乐的方式惩罚他表演节目或者自我展示。提高大家对于团队成员的相互了解和融合。喜悦产生能量，快乐是第一生产力。

而要使员工能对企业产生归属感其实就是企业的核心竞争力，但这个话题讲起来简单，执行落地起来很难，需要大量的人力、物力和财力的投入和推进，是一个不断完善的系统工程。

（原创文章，只在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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提升员工归属感的3种方式

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

其实，这个案例反应的，我倒觉得并不是因为没人带教的问题。

老人没时间管新人，老员工有很多事情忙，没时间回答他们的问题，这在很多企业是很常见的事情。不要说是小企业，在中大型企业也会存在。

为什么说这不是个事情呢？

新进入企业的新人有两种，一种是职场老人，一种是没什么工作经验的新人。

对于前者来说，本身就是有工作经验的，并且也会有自己习惯的工作方式和解决问题的方式，所以基本不用老人带。

而对于没什么工作经验的新人，看似好像很需要老人带，但实际现在的年轻人学习能力都很强，甚至有些职场老人不会的新人很快就学会了，所以年轻人需要的不是手把手教，而是什么呢？

无论是职场老人，还是没什么工作经验的新人，在进入一家新公司，都会非常看重的3个方面：

1、明确的工作目标

工作内容和工作目标是两码事。

新人来了，你让他干这个干那个，交给他工作任务，这是工作内容和任务的指派。

但工作内容和任务明确，不代表他清楚工作目标。

工作目标是他做这件事情的目的和意义。

尤其是现在的年轻人，如果你交办一项任务没有和他说清楚这件事情为什么要去做，做得目的是什么，对他对公司的意义和价值在哪里。

往往他的主动性和执行力都会不到位，越是优秀的人越是这样。

重要的不是你告诉我这件事情怎么干，而是这件事情为什么要干，为什么是我干。

这是工作目标。

有目标的人心里才笃定，才会认为这件事情值得，才会努力，才会有归属感。

2、融洽的工作氛围

人是社会动物，我们无法不关注别人对我们的印象和感知，职场上的工作大多需要通力合作完成。

即使是一个职场老人，进入一个新的环境，他也需要获得同事的关注和认可。

我一个朋友，去一家新公司报道，他的上级和他沟通完岗位的大概情况，就去忙了，没有把他介绍给部门的每一个同事，他回到部门发现没有一个人主动和他打招呼。

虽然后来他想了很多办法融入了，但即使是适应能力很强的他，刚开始的那几天大家的冷漠，还是让他会有点耿耿于怀。

其实不是其他同事对他有什么意见，而是一种工作氛围。

如果工作氛围让我们感觉压抑，不舒服，组织的关心不够，工作上的动力和积极性都会受到很大影响，从而影响员工的心态，导致离职。

有时候工作的愉悦比收入更重要。

开心了，员工对组织才有归属感，而这种开心很多时候并不是来自收入，是来自同事，来自上级，来自组织的理解和关心。

3、清晰的发展方向

现在大环境不好，很多的不确定性，愈加让职场人没有安全感。

所以一位新人加入一个组织，还没上班多少天，就已经差不多看到职业发展的瓶颈，怎么会有奔头呢。

以及新人一问身边的老人，他都在这里工作3年了，却还不知道自己的晋升方向是怎么样的，对于新人他会有归属感吗？

所以，相对于所谓的带教，教员工怎么干活，明确的工作目标、融洽的工作氛围、清晰的发展方向这3点可能更为重要。

更多内容欢迎关注我的个人主页和下方课程，欢迎和大家深入探讨。

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例分析：如何让试用期的员工更有归属感呢？我是一家中小型企业的招聘专员，最近因公司组织架构的调整，新增了几个销售部门，每个部门只有2位老员工，其中一位还是管理者，最近这些部门的新员工都在提离职，面谈发现主要原因是因为布置任务后管理者就没时间管他们，很多事情也不了解，老员工都很多事情忙，没时间回答他们的问题，导致他们觉得在这里没有归属感，工作也很难开展下去。公司没有培训部，我又对业务不了解，请问对于这样的情况，我要怎样做才能让这些新员工有归属感，还能让老员工能有时间关注他们的成长与发展呢？如何让试用期的员工更有归属感呢？】

      【摘要：本文第一部通过案例分享，说明了要让员工有归属感，需要机制来保障；本文第二部分通过案例分享，说明了杳然员工有归属感，系统培育要跟上。】

一、以老带新有机制：

        题主这个问题让我想起来我们小区门口的几家二手房中介公司设的门市，我通过其中一家二手房中介公司购买过二手房，且跟这家二手房中介公司的区域销售总监是邻居，所以对那家二手房公司的销售团队的“以老带新”机制有一定的了解。

        记得当年之所以有兴趣了解二手房销售公司的培育机制是源于——卖给我二手房成单的就是一个刚入行不久的房产销售员，因为他刚刚入职不久就做成了这一单，也让我这个HR从业者对这家企业的新销售的培育机制产生了好奇。

       于是我就虚心向邻居区域销售总监徐总请教：“请问你们公司新人能够快速出单的原因是什么？”

      徐总：“我认为是我们公司的以老带新的机制起了作用。其他公司怎么做我不知道，但是，在我们公司，当一个销售员销售业绩优异，可以独挡一面的时候，我们就提升他做销售经理，可以自己带团队了，销售经理带的团队并不是既有的销售员，而是总部招募的以刚毕业的大中专毕业生为主的新销售员，当然也有刚入职有工作经验的销售员，但对于我们而言都是新人。”

        我：“你们给销售提升职位，升职加薪也并不能保证这个新经理就能主动培养人、带人。”

        徐总：“萌姐，您说的没错，升职加薪是无法保证这个销售经理主动培养人、带人，但是我们设计的提成机制中有这样的设计——就是这个销售经理只要帮助新员工成单，那我们公司就可以给他奖金——管理奖，从销售团队总体来看，就是从销售团队的提成中提取极小的‘小头’——来做这个带队经理的管理奖金。单纯从提点来看，对每个单子来说，数额其实并不十分大，但是如果成单多呢？这就不是一个小数目了。我们就用这个机制，来促使优秀的销售经理把团队带起来，优秀的销售经理都会算账——我们这套机制最后都会让销售经理把精力从个人开单转到培养团队、辅助团队成员开单上，因为我们这套机制的结果就是要让干得好的管理奖金超过销售经理单人开单的提成。”

        我：“那如果这个经理就是不培养下面的人怎么办呢？”

        徐总：“这个好办，我们对团队业绩也有考核的，团队业绩不达标的，那就罢免不合格团队的销售经理，干部一定要能上也能下，这样才能保证组织有活力。”

       Tips:跟徐总的一番谈话让我知道了这家大型中介公司团队迅速扩张、经验快速复制的秘密——那就是有一套机制倒逼优秀的销售经理去分享经验、培养下属，团队领导用心带人、培养人、不拿新员工当外人，自然会让新员工有归属感。

二、系统培育要跟上：

        本文的第一部分的对话核心机制了解清楚之后，对话并没有结束，对除了核心机制之外的配套机制我也进行了了解。

        我：“那从刚刚您给我分享的，贵司总部招募的新销售大部分都是应届大中专毕业生，我知道作为二手房中介销售的起薪不高，那如何让这些新员工在北京这样生活成本比较高的城市中留下来呢？”

       徐总：“哦，这个您问到点上了，确实我们的起薪不高，但是我们给到新员工住房补贴，还有饭补，住房补贴和饭补基本上能保证让他们租的起房、吃得起饭。我们以前也给员工租过房，为什么没有继续呢？因为我们发现新员工还是希望有独立的空间，于是我们就变宿舍为住房补贴了。有了房补和饭补，他们吃饭和住房几乎不用花钱，再加上可以快速开单，奖金比较丰厚，如果上手快的话，他们第一年的收入不比坐在写字楼里的白领低多少，甚至到了年景好的时候，那收入可以超越写字楼里的白领。”

        我：“是吗？怪不得我看着你们店面总是熟面孔，我看房看了半年多，感觉你们人员流动率真的不大。”

        徐总：“对，您的观察还是听仔细的，我们的流动率不高，别看我们是以销售为主的，留下的都是跟做成您这一单一样的肯下功夫的年轻人。”

        我：“那这么说也有离开的？”

        徐总：“当然，也真有开不了单，选择离开的。”

        我：“为什么？”

         徐总：“很简单，吃不了我们行业的苦——要想开单，是需要学习很多东西的。您别看我们平常早晨10点上班，但是我们一般会带客人看房看到晚上7-8点钟，那之后我们不会下班，还会安排晚上的培训以及总结，就会到9点左右，有的培训时间长点，就会到10点，每天都是如此。”

        我：“啊！培训安排这么密集吗？”

        徐总：“对，要做一个好销售要学很多东西的，那些不愿意学习、不愿意用知识武装自己的，自然就无法变得专业，你不专业自然就无法获取客户信任，无法客户信任自然就成不了单，这都是环环相扣的。那些明白的新人，晚上的培训比白天的带看还认真，因为他们明白，晚上的培训、复盘或总结能让他们更快的成长。”

       我：“那这样安排，团队不会疲乏吗？”

       徐总：“我们明白张持有到的道理，会定期组织团建，比如聚餐、短途旅游、桌游聚会、KTV等，这种活动的组织，让团队成员间加深了解，增强他们的归属感。”

       我：“徐总，我发现你们公司这套机制十分厉害啊，能够留下的都是认同你们公司文化、愿意学习提升自己的种子力量。”

       徐总：“对，您说的十分到位。我们在培训中尤其强调对企业文化的培训，让企业文化深入新员工的内心，这样不仅加深了新员工的归属感，也会辅助他们更好的在企业发展。”

       Tips：让新员工找到归属感的不是停留在嘴上的口号，而是落实在企业对新员工培育的方方面面，系统培育工作做好了，员工自然而然会在企业中找到自己的定位、明确自己的发展方向，以上两点确定之后，试问这样的员工还会轻易离开吗？

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    看完案例描述，笔者只想说，公司是老板的没错，但是公司在进行任何调整时，要不要通知员工一下呢？不管是组织架构调整还是实施新的政策，都会涉及到员工，如果想怎么调就怎么调，也没有跟员工说明，这将导致员工陷入恐慌，甚至会让员工不知所措。

在展开案例话题之前，笔者来聊聊之前处理过的组织架构调整的一个案例，仅供参考

  随着市场的发展，老板发现原有的组织架构不在适应现在的发展，要进行调整，把销售部改成营销中心，而营销中心下面分为：天京团队（负责：天猫、淘宝、京东、400电话）、阿里巴巴团队（负责：阿里1688）......等等。

这属于组织架构大整改，所以我们的工作开展步骤如下

第一步：取得各部门负责人以及核心骨干的支持

 老板召集各部门负责人，还有核心骨干人员进行开会，在会议上跟大家说明了组织架构调整的原因，调整后的样子，看看大家有没有什么意见，把自己的建议以及想法说出来，人事部负责记录，经过大家的讨论，新的组织架构形成，人员架构也随着形成。 老板在会上安排好任务，以及任务完成时间

第二步：按照老板要求完成各自的任务

     会议结束，大家开始行动，人事部把新的组织架构、人员架构、办事流程、办事表单修改完毕，与各部门负责人过目，大家一致通过，提交老板审核，审核通过定稿。各部门负责人把本部门岗位职责说明书、绩效考核表修改好后提交到人事部，人事部结合本公司实际情况，进行相应修改，其次修改绩效考核管理制度，提交老板审核，老板审核通过定稿。

第三步：针对新的文件以及制度再次讨论

   人事部把涉及到的文件以及制度打印出来后，老板再次召集大家开会，在会上针对新的制度进行再次讨论，对于新部门没有负责人的，是现有负责人担任还是新提拔人员担任，大家给出建议，最终确认出新部门负责人，所有文件以及制度没有问题大家签字确认。

第四步：发正规通知，召集所有员工开会，执行

    人事部发通知，关于企业组织架构调整的通知，让所有人知道公司架构进行了调整，其次召集所有员工进行开会，老板在会上再次说明组织架构调整的原因，以及接下来公司的发展计划，说完以后，人事部接着介绍新的组织架构图、人员架构图、办事流程、绩效考核管理制度、薪酬管理制度、岗位职责说明书、新部门负责人，让参与会议人员签字确认。

第五步：人事部协助用人部门依次开展部门会议

   人事部协助用人部门，依次召开部门会议，在会议上各部门负责人说明本部门接下来的工作开展以及下属的岗位职责，让下属签订新的岗位职责说明书，绩效考核表，人事部回收存档。确保员工已经清楚明了自己接下来的工作安排，工作任务。

第六步：执行过程中给予帮助和指导

   在执行过程中，人事部始终协助用人部门工作，员工在开展工作过程中，出现没有按照流程办事或者是不清楚流程的，人事部要耐心给予指导，遇到有员工抱怨的，要耐心开导，让大家慢慢适应并融入到新的部门里。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，希望能给楼主一些帮助，仅供参考

首先：楼主需要搞明白几个问题；问题一：新增的部门到底是几个？每个部门负责什么？部门的直接负责人是谁？问题二：新员工提离职的真正原因是什么？没有归属感吗？

那么如何做

第一步：公司组织架构调整，要走正规程序，既然现在公司已经调整了，那么对于组织架构调整发放一份正式的通知是非常有必要的，其次新的组织架构，新的人员架构图也是需要给公司所有人员看，最后召开全员会议，说明公司组织架构调整的原因，以及公司接下来的计划，让所有员工知道，不要什么都不说，员工会陷入恐慌状态。

第二步：确认新部门负责人人选、负责人的薪资、岗位职责说明书、绩效考核的确认，老板与提拔的当事人沟通，双方达成一致意见，发布任命通知书，新负责人按照公司要求开展工作，那么分到该部门的新员工，负责人自然就会去管了。

第三步：人事部依次召集各部门新新员工进行一次沟通，聆听大家的心声，能满足员工要求的尽量去满足，无法满足的可以委婉告知对方原因，让新员工感觉到公司的重视。同时告诉他们，接下来的工作会有负责人安排，如果遇到其他困难，也可以找人事部求助。

第四步：对于老员工，如果对方业绩优异，可以提高对方的职级，例如提拔为业务助理，同理把对方的薪资、岗位职责说明书、绩效考核都要定好，这样其接下来会按照公司指令办事。

在设置绩效考核表时：部门负责人以及助理，都要把员工流失率纳入进去，其次抓住该岗位核心关键指标来考。

 其次：新的组织架构，人员架构出来以后，重新梳理公司各个办事流程，每一个岗位职责说明书，员工部门变动，岗位变动了，那么之前的岗位说明书、绩效考核表肯定不在适用，只有把这些梳理清楚，员工才能清晰的知道自己接下来要做些什么，如何做，对接人是谁。

当这些梳理完毕以后，给各部门直接负责人过目，听取大家的意见，把建议写进去进行修改，最后给老板审核，老板审核通过，有次序的安排各部门员工参加培训，最好是一个部门培训完，在培训另外一个部门，因为每个部门的工作内容不同，当培训完毕时，要大家签订新的岗位说明书，绩效考核表。

要让大家知道新的组织架构，人员架构，各办事流程，自己的岗位职责说明书、绩效考核表，工作任务，工作目标。

接下来部门负责人给各部门人员进行工作方面的培训，确保员工都知道自己该如何开展工作，让员工快速进入工作状态。

最后：人事部协助用人部门留住新员工，让新员工尽快融入企业，获得安全感

涉及到人事行政性事物的，人事部给予帮助，涉及到业务方面工作的，业务部门负责人给予帮助，也即是在员工需要帮助时，要及时给予帮助，员工有情绪时，要耐心开导。员工提出意见时，要适当采纳，无法采纳的，要说明原因，让员工感觉到企业对自己的重视，找到归属感。

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        新人到公司一脸懵，问个报销流程都不知道找谁，第一时间肯定想到招聘他的人。这个就是因为他在公司只对招聘他进公司的人有信任感和依赖感，那么今天直接讲一些干货动作使得员工快速融入新的团队。

        还是之前的思路，任何事回看几步。员工入职开始动作已经晚了，我们做为人力的伙伴，对“准员工”的关怀是提升入职率和加快准员工快速融入最好的时机。员工入职融入可以分为以下几个核心步骤：入职前、入职当天、入职两周、入职一个月、入职一个月以上。

        入职前：从发出OFFER后，准员工已经是我们应该重点关心的对象了，需要具体落地的动作包括OFFER发放结束后，对其在原司离职情况进行沟通摸底，通过电话、微信等形式协助期顺利完成提出离职到办理完离职，同时提醒需要准备的资料。按照周为单位对公司周边餐饮、商店、健身房等等配套予以介绍，对公司活动、近期大事件给准员工发送相关信息，增进亲切感。

        入职当天：入职当天的仪式感是非常重要的一个环节，一般情况最简单的就是当天入职的伙伴一起签署劳动合同（现场签字很有必要）、一起听公司相关制度介绍、一起加入公司群等等，这种欢迎仪式让新人首先对公司有了亲切的第一印象。其次是入职礼包，准备一些相关文具，文具的准备不一定贵和多，主要是定制和用心，现在各处都有可以定制的文具，价格也不贵，这种带有品牌LOGO的欢迎礼也是一个非常好的途径。第三就是欢迎餐。对于新人，第一顿饭非常重要，部门领导也许很忙，人力再不管，很多伙伴去了新公司第一顿饭都是懵懂的，基本都是楼下随便吃了一口，如果换成人力带着新人一起去吃饭，又是一次好的文化传递。最后是第一封邮件，不一定有多正式，员工的系统原则上在员工入职当天甚至前一天晚上就要开好，员工进入系统首先看邮件，一封提前准备的欢迎邮件又是文化的一个传递点，相反，系统或者邮箱迟迟不能开，工作又紧急需要，谁会有好心情。

        入职两周：这两周是员工在完全陌生的环境开始两周，是否有人关心他，是否有人帮助他，是否工作顺利都会记得，我和很多老员工聊天，经常聊的一个话题就是“刚刚入公司那会”。可见入职前两周可能有很多话要说，也许是暖心，也许是吐槽。这个时候需要人力伙伴做一次入职后沟通，对公司情况、部门情况、工作开展情况进行倾听，这次不是去讲，而是去听，如果有抱怨、吐槽，合理的引导和解释，同步与部门沟通解决，协助员工快速完成工作。

        入职一个月：一个月内一定要做新人训，新人训不仅仅是对公司制度的充分了解更多的是给新员工一个好的工具和了解企业的途径。人的恐惧在于“不知道”，而知道如何可以做好工作，如何找对人协助自己的时候，谁入职公司都是为了干好工作而不是为了离职去的。新员工培训结束后，一定安排本部门领导与员工进行一次沟通，沟通内容包括工作开展情况，工作结果是否双方标准一致等围绕工作如何做得好及标准统一而沟通，目的还是帮助新员工打开沟通渠道，让他知道有人帮他解决问题及公司的标准是什么。

        入职一个月以上：关键动作包括转正仪式、文化沟通会、转正仪式等文化传递过程。在传递文化的同时，传递工作标准，传递公司福利，也适度展示公司不足之处，听取员工改进意见。

         以上是员工融入的直接动作，核心一句话：执行得如何？

        新员工是最好改变企业不足之处的窗口，我们都曾经是新员工，有着冲劲，有着希望，对企业以及自己在未来的道路上充满期待，人力伙伴做为助推器，让期望成为现实，也实现了成人达己的使命。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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