试用员工归属重在源于用人部门的良性机制

作者人资之道刘洪 2022-04-23 18:08 29010

内容来自 2022-04-26 打卡话题观看本期直播

我是一家中小型企业的招聘专员，最近因公司组织架构调整，新增了几个销售小组，每个小组包括管理者只有1-2名老员工。组织架构调完后我发现这些小组的新员工流失率很严重，通过离职面谈发现主要原因是他们认为试用期处于被放养的状态，很多事情不了解，而新上任的管理者以及老员工都太忙也没时间带，导致他们觉得在这里没有归属感，工作也很难开展下去。公司没有培训部，我又对业务不了解，请问对于这样的情况，我要怎样做才能让这些新员工有归属感，还能让老员工能有时间关注他们的成长与发展呢？

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摘要：新人的试用管理、业务培训重在用人部门，人资部门作好督促、协调为宜。

业务部门的新员工进来，老员工忙，没时间带，更少及关心，倒是HR菜鸟着急不熟业务而自惭于未培训。简单点定个调，此事所涉新员工的管理，以用人部门为主，人资部门督导协同为辅。不然本末倒置，事始终不会得以改变。

新员工办理了入职，用人部门接收后，主体责任就在用人部门这边。了解员工的基本情况，听取他的想法、心声，介绍行业、产品、业务模式、流程、技巧、思路，安排老员工带或指定到业务班组，确定试用的工作任务、要求、考核标准等，都系业务部门试用员工的管理范围，与职责所在。这肯定耗时，且管理人员与老员工都以业务为重，时间紧紧的，确实正常，但以此为由，不统筹协调，合理安排与试用新员工的沟通、关注，要么其能力与观念有待改进，要么其就是用人失职之举。况且，新员工的管理本身就宜纳入整体团队建设、业务能力提升的高度提高业绩的角度去思考并付诸实施。HR人资部在这个过程就是要分节点与其用人部门负责人作沟通说服、督促落地的工作，并将其纳入试用期人员管理中去考评，促进其多与试用人员沟通、多帮助、多业务指导与培训、多激励引导，并按试用期人员考核方案作为考评成本、数据、谈话的记录、留存，使之持续有效地改进、完善。

上面这种情形是基于用人部门有些懂得非人力资源之道，若非既然，那HR就要给他们先行开展部门的人力资源管理，尤其是共同明确试用人员管理、服务的重点、方向，他们的主要工作职责、任务、工作要求、业务流程、达成的标准、绩效要求等，形成专门的方案、表单、流程，开展前期的培训，情景模拟测试，考评，让他们真正有所掌握这些工具的操作步骤、要领，能基本独立实施。具体在此过程中，HR要扶上马，更要送一程对前期试用人员的管理，HR可在此过程中给予更多咨询、服务，帮助过程中其解决困惑，使之逐渐走上正轨。

再说HR于新员工，你k还是他们的领路人，在其刚到用人部门后的时段，你自己要给用人部门作为这方面的表率。多抽时间，那怕中午吃白饭几分钟或下班后谈点心，都要让新员工感受其存在、被关注与尊重。多听听他们的意见，从公司层面、企业文化等方面，多些改进、完善，尽可能多些以人为本的原素与践行，若涉及业务、用人这块，能反映、协调到用人部门，要及时传达、协调，及时作好这方面调整、跟进。至少HR\用人部门都要从"人这件大事”去立意、思考人怎么愿意进来，进来后又愿意留下，并充分发挥期聪明才干，实现个人、公司价值的双创造、共赢。

在试用期，HR也要更多引导新员工制定熟行、熟业务、岗位的计划，让他们主动学习，向老员工请教，有问题、要求、建议多沟通、反映；允许的情况下，鼓励多展示自己的才能、业绩，甚至是试错，让他们少点顾虑，多些勇气，直面市场的考验；让他们更多融入团队，了解团队的精神、作风、理念，整体作战，团队效应，个人融入感会更强，个人成长、素质提升也会更快、更佳。

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