【干货分享】绩效、薪酬、员工关系等HR模块精华知识分享~

hello！everybody！在上一篇文章里，我跟大家分享了岗位薪酬设计的依据，它涵盖4大元素，分别是：岗位、能力、市场、绩效（微风轻送，你是否还记得我？）。

好，接下来我再分享岗位薪酬设计有哪些步骤？

一般来讲，岗位的薪酬设计可以分为5个步骤，分别是：A-岗位分析、B-职位评价、C-薪酬水平选择、D-薪酬结构的设计、E-薪酬调整方式的设计。

OK,假设你现在是一名薪酬经理,面对研发部门、财务部门、销售部门已划分好的众多岗位，你如何给每个岗位明码标价呢？咱们按上述5步骤进行。

一、岗位分析

首先第1步岗位分析必不可少。

什么叫岗位分析呢？

说得通俗易懂一点就是要确定该岗位的工作内容是什么？

岗位工作量有多少？

工作范畴涉及哪些面等等。

举例，某公司总务部设有行政主管岗位、后勤处主管岗位、行政助理岗岗位、厨师岗位、帮厨岗位、司机岗位、宿舍管理员岗位......

首先，我们要列出这些岗位的工作内容有哪一些，比如规模较大的企业里，司机岗位又分为董事长专职司机、货车司机、综合司机。

假设我们列举某司的董事长专职司机的工作内容为：

1、认真遵守交通规则和操作规程，服从调配，接到出车通知后，按时出车，严格执行行车计划，保证按时完成任务；

2、完成公司董事长的派车任务要求,服从派车指挥，服从用车行程安排；

3、定期做好车辆检修，保养和清洁工作，保持车辆运行良好，安全行驶，如实记录车辆运行情况。

4、遵守交通规则，爱护公物，管好汽车工具、备件、证件和车辆。车辆不乱停、乱放。

5、有良好的驾驶作用和职业道德。要保证参加每月的安全学习，认真学习驾驶技术和车辆保养知识，不断提高专业水平，努力改善服务态度，提高服务质量。

6、每天保证正常出车（包括早、晚接送客人）。没有出车任务时，在车队办公室待命，不得擅自离岗或到其它岗位玩电脑游戏或做其它与本身业务无关的事。

7、完成董事长交办的其它工作任务

另外，货车司机、综合部公用司机的工作内容需要详细列举出来。

包括司机的工作时间、工作内容、考核标准是什么。

在列举工作内容的时候，要注意工作饱和度。

比如董事长专职司机，他只能围绕与董事长为中心的有关事项展开工作，你就不能够安排其他去跑长途货运的工作，或者安排他去应酬。比如一个人的力气只能够扛100斤的东西，你就不能够给他硬塞200斤。这样超负荷的工作内容设计是无效的。

那我们怎么去确定每个岗位的工作内容呢？给大家介绍主要的3个办法：

1、面谈沟通、问卷法，工作日志等等。做面谈沟通是为了薪酬设计者更好的了解职位的工作内容以及工作量，从而更好地进行综合的评估，面谈沟通的方法比较简单直接。（在这里不展开详细赘述啦）。

2、重要事件分析法。重要事件分析法也就是对岗位当中比较具有代表性的工作进行分析。

举一个例子。门店导购岗位人员的工作从早到晚的顺序是：打开门店、打开店堂所有灯具、门店清洁卫生、与对班人员进行工作交接、线下顾客接待、线上销售处理、完成当日销售任务、当日销售汇报报表。

那么，在这些工作当中，最重要的工作是什么，列出重要的事项。

3、职位说明书。

 咱们把前面的系列动作完成后，就形成了职位说明书。职位说明书包含两个板块的内容，一是该岗位工作内容明细，二是任职资格。

好，这就完成了岗位分析的第一步了。

二、职位评价

岗位分析工作结束后，接下来第二个步骤是职位评价，薪酬设计人员评估这个岗位的价值是多少？同样，我们还要对这些岗位进行排序，公司里面最重要的岗位是什么？中等重要的是什么？次要的岗位是什么？从高到低进行排序、归类、比较，最后实施评价。

例如，一家销售型企业里面最重要的部门就是销售部及销售核心岗位；在研发型企业里面最重要的是研发部及技术员工。

三、薪酬水平选择

比如招聘一名研发经理，我们该给他多少的薪资水平呢？是给他5000元/月？还是50000元/月？依据是什么？

在这里我们就要从外部获取薪酬作为参考数据。也就是参考市场水平来取一个中位数薪酬。

如何获取外部薪酬数据呢？

在这里给大家介绍几种渠道（并非十分客观和准确）。

一是从外部薪酬调查公司的报告中获取；

二是从同HR同行群里获取；

三是从求职者面试口中探探口风。

求职者一般都会往上高报薪酬，咱们就去掉求职者30%的水分，这个数据就差不多接近真实求职者的薪酬水平了。

四是从离职员工访谈中获取。虽然你得到这些数据并不十分准确，但是至少有一个参考的依据。

明确薪酬的定位后，公司给这些岗位定哪些分位的薪酬？（25分位、50分位、75分位、90分位），确定薪酬范围，可以先确定薪酬的中间值。

例如，通过市场调研得知XX市XX行业财务主管岗位市场薪酬普遍为8000元/月。那么我们给他定的最高薪酬可以是9000-10000，最低为6000-7500。

其实最高工资和最低工资并没有一个固定的标准，具体就是在你怎样定的中位数，最高工资或最低工资在中位数上下10%左右就差不多了。

四、薪酬结构的设计

首先要确定薪酬的等级。不同阶段不同规模的企业，薪酬等级是完全不一样的。企业发展初期，薪酬等级很少；企业发展成熟期，薪酬等级比较多。

假设，我们可以设置10-15级之间。在一些小型的公司，不需要设计这么多等级。有些大型的企业里，涉及到30-40级的也有，具体要看企业规模的大小来确定薪资等级。

薪资结构等级表的大类一般可以分为四类。即：基层、初层、中层、高层。

基层里面包括车间的普工、清洁工、辅助工等，在这我们可以设1到5级，极差100元。工资为1400、1800；

发货员、文员、仓管、会计、出纳设置六级到十级，极差150元。组长、拉长级差200元......

注意：由于内容太多，大家可以自行了解网络的薪资结构等级表，在这里不再做过多的赘述。

五、薪酬调整方式的设计

为什么会有薪酬调整呢？我们都知道员工入职一家公司，没有人甘愿只拿一个工资模式。A员工入职公司10年，入职时3000元/,第2年、第3年以后，A员工不可能还只拿3000元/月，员工会离职跑路的。这就涉及到薪酬调整的问题了。

我们在设计调整的时候。注意两个方向，一是整体薪资的调整，二是个体薪资的调整。整体薪资调整也就是普调，根据每年相关部门发布的最低工资调整、通知通告，企业的薪酬要顺应市场的需求进行普调。

例如，2023年重庆最低基本工资2200元/。如果某员工入职公司三年，他的基本工资仍停留在1800元/月，这样就不能够反映出市场的水平，也不符合相应的法律法规。

个体薪酬的调整，也就是在工作中，员工的突出的表现、绩效水平达标、升职加薪、符合调薪标准的进行调整。

咱们要制定出相应的薪资调整标准等级表。例如。后勤部厨师工作满一年了，工作表现不错，伙食做得色香味俱全，厨师本人要求加工资，那么请问薪资调整的涨幅是多少？调整的时间、依据是什么？

这些都要形成一定的文字性说明。

好了，亲爱的各位学习伙伴们，今天的分享到这里。大家如果对薪酬板块感兴趣可以前往我的薪酬课程了解更加详细的内容。

https://www.hrloo.com/hr/product/1509001976.html

https://www.hrloo.com/hr/product/1509003140.html

最新的薪酬课程即将跟大家见面，敬请期待！

查看原文

有网友问老刘：

我做HR很多年了，就是一个小主管，职位也升不上去，工资也加不了多少，眼红周边的HR把副业做成了主业，很多人都成了大老板，现在人到中年了，家里各种开销都很大，现在也不知道自己该何去何从，请问刘老师，HR该如何做一份副业呢？

HR该如何做一份自己专属的副业

我晕，当小镇做题家上瘾了，每天要是不写点东西，就感觉手痒，就感觉自己要生病一样。于是[世事洞明皆学问，人情练达即文章]，我就把刚刚发生的事情，分享给大家。

初夏杭州的午后，烦人的梅雨季节来临，打断了我四处游逛的肉体。本来想闭眼眯一会，一通电话打来，扰乱了我的清静。

无锡一位做HR的朋友，跟老刘一样，人到中年，顿感亚历山大，想跟我讨教如何做一份副业，而且是悄悄地，不让老板和同事发现的那种。副业是主业的延伸，我给他提供的建议如下：

一、找准自己的职业定位和特长

HR在选择副业的时候需要考虑自己的专业背景和兴趣爱好，选择与自己专业相关或者有所涉猎的副业类型。比如HR可以选择做培训、招聘外包、劳动法律咨询、HR管理咨询等。确保自己的副业不会影响到正常工作和公司的利益。同时，需要注意遵守公司的规定和法律法规，避免出现违法违规情况。副业可以参考以下几种情况：

1.在线教育：HR可以利用自己的专业知识和经验，开设在线课程，比如人力资源管理、招聘技巧等。可以通过自己的网站、社交媒体或在线教育平台进行宣传和推广。

2.社交媒体管理：HR可以管理自己的社交媒体账户，为用户提供有关人力资源管理的建议和信息，回答他们的问题，并与他们建立良好的关系。

3.培训和发展：HR可以开发自己的培训和发展计划，为企业提供培训和发展机会，帮助员工提高技能和能力。

4.人才招聘：HR可以利用自己的人脉和专业知识，做兼职猎头，为企业寻找合适的人才，并协助企业完成招聘流程。

5.劳动法律顾问：HR可以为企业提供劳动法律咨询和培训服务，帮助企业了解和遵守劳动法规。

以上仅仅是一些建议，HR可以根据自己的兴趣和专业知识选择适合自己的副业。无论选择哪种副业，都需要投入足够的时间和精力，才能取得成功。

二、盘点一下可支配时间，确保副业和主业之间的平衡

HR在开展副业的过程中需要注意副业与正常工作的平衡，避免出现影响工作的情况。可以通过制定详细的时间表和计划，以及合理安排工作和副业的时间来保证平衡。

1. 制定时间表和计划：HR可以制定详细的时间表和计划，以便更好地管理可支配时间。在制定时间表和计划时，需要考虑主业的时间安排和副业的时间安排，以及生活中的其他因素，如家庭、健康、休息等。职人可以将一周的时间分成不同的时间段，安排主业和副业的时间，并确保有足够的时间用于休息和娱乐。

2. 设定优先级：HR需要设定优先级，确保主业和副业之间的平衡。可以将主业和副业分成多个子任务，并根据任务的重要性和紧急程度设定优先级。在设定优先级时，需要考虑到主业的重要性和副业的收益，以及自己的时间和精力。

3. 避免时间浪费：HR需要避免时间浪费，以便更好地管理可支配时间。HR可以通过减少社交媒体和电子游戏的时间、避免无效的会议和聊天、减少过多的电视观看时间等方式来避免时间浪费。

4. 合理分配时间：HR需要合理分配，确保主业和副业之间的平衡。可以根据任务的重要性和紧急程度来分配时间，确保主业和副业都能够得到适当的时间和精力投入。

5. 注重健康和休息：HR需要注重健康和休息，以便更好地管理可支配时间。还需要保证充足的睡眠时间、适当的运动和饮食习惯、以及充分的休息时间，以保持身体和精神的健康状态。

6. 不断优化时间管理：HR需要不断优化时间管理，以便更好地管理可支配时间。可以通过记录自己的时间使用情况、寻找时间浪费的根源、寻找提高效率和减少压力的方法等方式来优化时间管理。

总之，HR需要制定详细的时间表和计划，设定优先级，避免时间浪费，合理分配时间，注重健康和休息，以及不断优化时间管理，才能确保主业和副业之间的平衡和管理好可支配时间。

三、确定副业的收入目标

在开展副业之前，HR需要确定自己的副业目标，并制定相应的计划。比如，如果是为了提高自己的职业素养，可以选择参加相关的培训和研修；如果是为了增加收入，需要制定相应的商业计划。

1.目标收入的合理性：HR需要确保副业的收入目标是合理的，合适才是最好的，建议刚开始先定义为百元级，一次性副业收入，赚个几百块就可以了。如果目标收入过高，可能会引起客户的不满和不信任，而如果目标收入过低，自己很快就会丧失积极性。

2.了解市场竞争情况：HR需要了解市场上同类副业的收入水平，这有助于HR评估市场需求和竞争情况，并制定一个合理的目标收入。比如HR专业性文章写作，正常情况下，1000字也就100-200元/篇，你要价高了，就没有人理你来。

3.根据个人能力和经验：HR需要考虑员工是否具备从事副业所需的技能和经验，并根据其能力和经验确定适当的目标收入，比如帮朋友企业引荐一位技术人员，你一定要按照猎头行业的标准去收费，就没人跟你玩了，你要是收个200元红包，很可能皆大欢喜。

4. 考虑时间和精力的投入：HR需要考虑自己在主业和生活中的时间和精力投入，以及在副业中需要投入的时间和精力，以便更好地制定收入目标。毕竟搞副业就要牺牲休息和照顾家人的时间，也一定要考虑好。

5. 确定收入的来源和方式：HR需要确定收入的来源和方式，是现金，还是红包，还是客户发来的礼品，这些方面都要考虑好。毕竟，不是所有的副业都要收钱的，比如帮客户设计一份绩效考核制度，或者共享一份专业资料，对方可以用不同的物品跟你进行交换。

总之，HR需要不断评估和调整自己的收入目标，以便更好地适应市场的变化和自身的变化，同时不断寻求提高收入的方式和方法。

四、建立个人品牌

HR在开展副业的过程中需要积极建立个人品牌，提高自身的影响力和知名度。可以通过撰写自己的博客、参加业内活动、发布HR管理咨询文章等方式来积累经验和提高个人影响。建立个人品牌对于HR来说非常重要，以下是建立个人品牌的一些步骤：

1.确定个人品牌定位：HR需要确定自己在职场中的定位和价值观，以此为基础确定个人品牌的定位和特色，例如专业领域、教育背景、个人经历等。

2.建立专业形象：HR需要注重自己的形象和职业素养，例如穿着得体、言谈举止得体、有亲和力等，这些都能帮助建立专业形象。

3.发布高质量内容：HR需要在专业领域发布高质量的内容，例如专业文章、案例分析、行业洞察等，这些内容能够帮助提升自己的专业水平和影响力。

4.参与行业活动：HR可以参与行业相关的活动，例如专业论坛、研讨会、会议等，这些活动能够帮助扩大自己的影响力和人脉。

5.建立个人网站或博客：HR可以建立自己的个人网站或博客，展示自己的专业形象和个人经历，并与潜在雇主或客户建立联系。

6.与潜在雇主或客户建立联系：HR可以主动与潜在雇主或客户建立联系，例如通过社交媒体、邮件、电话等方式，介绍自己的专业背景和经验，并表达自己的求职意愿。

7.持续学习和发展：HR需要不断学习和发展自己的专业能力和个人品牌，例如参加培训、接受教育、开展自我营销等，这些都能帮助提升自己的个人品牌价值。

总之，HR建立个人品牌需要注重自己的形象和职业素养，发布高质量内容，参与行业活动，建立个人网站或博客，与潜在雇主或客户建立联系，并不断学习和发展自己的专业能力和个人品牌。

总之

HR可以更好地开展自己的副业，并在副业中提高自身的职业素养和经验。HR在开展副业的过程中需要注意多方面的问题，包括副业类型的选择、时间管理、目标的确定、与公司的沟通、个人品牌的建立、副业和正常工作的平衡以及不断学习和提升自己的能力和技能。只有在全面考虑这些问题的前提下，HR才能更好地开展自己的副业并获得更多的成长和收益。有一点非常重要，需要注意副业与正常工作的平衡，主次之分要搞清楚，避免出现影响工作的情况。

查看原文

        在与一些HR交流时，经常被问及“项目如何落地”的问题。以前从事咨询工作时，也经常被客户问及类似问题，但当时并不觉得这件事有多难。毕竟，咨询顾问自带光环，且作为独立的第三方，不存在利益之争，所提出的方案容易被接受；加之此类项目通常是一把手挂帅，至少明面的阻力很少。

        然而，在甲方，这些有利条件荡然无存，难度呈指数级增加，如果HR话语权较小、个人的影响力又不足时，项目落地的难度可想而知。

        积极的一面是，已经面对此类难题的HR，说明他们的工作已超越传统的事务型工作——事务型工作基本上不会与业务方产生碰撞，只有当HR工作深入到组织、业务发展中时，才可能在思想意识、工作习惯、利益分配等方面产生不一致。

        HR该如何解决项目落地难的问题呢？我认为有个比较关键的切入点：运用结构化思维、本质思维寻找答案，运用组织变革思想推进项目落地。

        01运用结构化思维拓展思考维度

        当我们被问及“项目如何落地”时，往往会下意识的说出几个我们认为非常关键的举措，比如做好方案宣贯、加强沟通协调等。这些举措通常是我们在过往项目推进经历中积累的我们认为比较重要、有效的。

        如果时间相对宽裕，我们可能会进一步思考，然后按照时间维度从方设计、方案宣贯、试运行等过程分别阐述在每一阶段需要注意的事项，或者从项目管理的角度来回答这一问题。

如果我们想要问题更聚焦，可能会进一步了解项目背景、项目目的、企业的特点（如管理水平、文化特征、人才结构等），然后再从几个不同的维度提出解决方案。

        这其实就是三种典型的思维模式：点状思维、线性思维和结构化思维

        1.点状思维：各种想法、点子、灵感、知识碎片，这些想法、点子之间通常是杂乱无序的；

        2.线性思维：思维节点彼此关联，相互连接成线性思考，典型的如演绎、归纳推理；

        3.结构思维：把思维节点分门别类整理，形成一个完整的结构，比如前面提到的从方案、执行、组织等多个维度思考。

        了解了这三种思维的区别，如果再次让你回答这个问题，你肯定会运用结构思维，从多个维度给出可能建议，而且在每个维度下，各个建议之间是按照一定的关系（时间、因果、结构）呈现的。

        这种情况下，即便你所给出的建议有效性没有那么强，但这一回答本身所隐含的思考问题的方式，对于提问者就已经受益匪浅。他们可以按照这样的思路去思考这一问题，自己已经能够找到真正有效的解决方案，你也做到了真正的“授人以渔”。

        02运用本质思维找到解题框架

        掌握了结构化思考还不够，我们还需要从纷繁复杂的外在信息中找到问题的本质。

        如果这就是一个笼统的问题，没有详细的背景信息可提供，该怎么回答呢？通常有两种思路：

        1.按照某种逻辑将项目分为有限的几种类型，然后针对每种类型给出相应的答案

我们可以从影响项目推动效果的因素出发，思考哪些特征可能会影响项目推动，然后将这些特征按照某种逻辑进行划分。比如，可以从项目的难度和组织改变的难度两个维度来划分，每个维度又分为大小两种情况，这就形成了四种组合。

        2.另一种思路是抛开这些外在表现形式上的差异，找到问题的本质，再针对本质去寻找解决方案。

        从表面上看，推进项目落地的过程，是让某个制度或方案在组织中得以实行，并达成推行制度或方案的目的。本质上，推行某制度或者方案的初衷，一定是期望改善组织某个要素或者要素之间的组合，提升组织能力，实现组织与战略的匹配。所涉及的调整可大可小，有可能是分配规则调整，也有可能是权责利重新划分、工作习惯改变、管理方式调整等，推制度或方案本身不过是实现这一目的的过程而已。也就是说，看似在推行某个制度或者方案，本质上是在进行不同程度、不同范围的组织变革。

启发：如果你在解决某个问题时，发现有无数种情形（背景）需要考虑，那可能需要反思：是不是没有找到问题的本质，而只是看到了诸多的表象。

        而组织变革相关的理论也证明这一观点是正确的。

        《组织行为学》中是这样定义组织变革的，“组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新的过程”。具体到组织变革活动，可以是全面的、彻底的变革，也可以是局部的、渐进的变革。

        而当我们意识到在企业推进xx项目落地本质上是开展一次或大或小的组织变革，那对于如何推进项目落地就简单多了。毕竟，有关如何开展组织变革的理论、方法可谓汗牛充栋，还有各种类型的经典的实践案例可供借鉴参考。

        退一步说，即便我们不想像推进一项大型组织变革那么复杂，但依然可以借鉴组织变革的框架去思考应对举措，然后选择其中我们认为较为关键的、必要的、有效的举措。亦即大处着眼，小处着手。

        04运用组织变革思想解决项目推动

        为避免空对空讨论项目落地的话题，下文中将以“绩效管理项目落地”为示例来阐述企业该如何运用组织变革的思路来推动项目落地。

        通常情况下，企业在推行绩效管理时，习惯于将工作重心放在制度制定、工具运用方面，认为只要制定科学的绩效管理制度，选择合适的工具并且让各级人员掌握相关工具、方法（如指标提取、绩效面谈等），项目落地轻而易举。即便做到了这些，最终推行效果很可能依然不理想。

如果运用组织变革的思路来推进绩效管理项目，具体该怎么去做呢？

        我们先简单了解下组织变革模型。勒温提出了经典的组织变革理论：解冻—变革—解冻，看起来好像很简单，也没有多高深，但这三个阶段确实将组织变革的关键动作都包含了进去。后来的一些大师如沙因、沃森等在此基础上进行了完善或重新提出组织变革理论，但基本上都能够与这三个阶段对应上。

图片来源于《哥伦比亚大学组织发展课》

        接下来，我们分别从这三个阶段阐述绩效管理项目落地过程。

        第一阶段：解冻，要让各级员工（尤其是各级管理者）意识到推行绩效管理的重要性。

在企业实践中，除非涉及全面的组织变革，或者与咨询公司的合作项目，会开展一部分解冻的工作，常见的形式如理念宣贯、组织诊断（含全面调研）及报告解读等。但如果只是推进某个具体模块的项目，或者企业自己开展的全面变革时，经常直奔主题，而将解冻过程忽略掉了，比较常见的方式是开个启动会，告诉大家公司要开展xx项目了。

        但这一解冻过程其实是不充分的，典型表现在：

        1.只针对企业中的部分群体（如核心管理层）开展项目目的、意义的解读；

        2.仅从公司的角度阐述变革的目的和意义，并没有顾及员工的期望及顾虑；

        3.主要从管理理论、标杆案例的角度推演组织变革的必要性，事实、数据的支撑。

        按照组织变革的思路，解冻阶段至少应该做到下列两点：

        1.通过访谈、资料收集、标杆研究等方式，找到推行绩效管理的必要性。

        这里的必要性，应当同时从组织和员工的视角来看待。在具体内容方面，避免单纯的说教，最好能够提供一些关键事件、关键数据（如优秀员工离职率），这样更有说服力。

        需要注意的是，这部分内容应当是真实的（可以基于事实适当修饰），而不是虚构的。最好针对不同的群体，采取不同的事例或者数据，让他们意识到推行绩效管理的重要意义。

        2.针对全员开展项目必要性的解读，同时，说明关键环节操作及对大家的影响，消除员工顾虑

        针对调研发现的推行绩效的必要性的结论对全员进行解读，当然，针对不同群体，强调的内容应当有所不同。比如，针对高层管理人员，可重点强调绩效管理对于战略目标分解落地、绩效导向的文化建设的作用；针对中基层管理人员，可强调绩效管理对于团队管理、行为引导、人员激励的作用；针对基层员工，可强调绩效管理对于个人业绩贡献的认可、个人成长引导的作用。

        同时，还要消除员工对于变革引起的对未知未来的恐惧，比如管理者会担心是否会导致团队合作氛围受影响、员工会担心个人薪资受影响等等。

        第二阶段：变革，先局部试点，逐步完善，再全面推进

        大多数企业在开展组织变革时，习惯于直奔主题，直接从本阶段开始。常见的做法是：组建项目组，制定具体变革计划与方案，经公司核心决策层审批通过后，项目组开展方案宣讲会，然后由各部门负责人推进落地，项目组提供辅导支持。

        当然，也有一些企业会选择先在局部试点，经试点没有太大问题后，再在企业中全面推广。

由于没有前期的解冻过程，员工在心理上对于变革的接纳程度并不高，如果本阶段是直接下达方案，让员工被动的按要求执行。在意识没有达成统一的前提下，执行的效果会受到明显影响。如果这种变革导致个人利益受损，还可能出现阳奉阴违的过程甚至演变为剧烈冲突。

        按照组织变革的思路，在本阶段企业可以在以下几方面着力改善：

        1.邀请员工参与到变革方案设计及实施中来，比如，通过共创、意见征集等方式

        2.通过开展各种主题的工作坊，让员工真正理解、掌握各种工具方法，认可项目思路（员工意识的变革将持续整个变革阶段）

        3.先在某个局部试行某个阶段，再全面推开，在运行中不断优化调整。

        第三阶段：冻结，在这一阶段，既要将相关的要求、标准、行为进行固化，也要将全员的意识（至少是主流意识）统一

        在实践中，较为普遍的做法是在试运行后，形成最终版的制度，有些项目会匹配相应的操作手册或指引。而整个项目会按照制度规定持续运转，但随着时间推移，制度规定的动作逐渐变形，标准也逐渐降低。早期被淹没的反对声音再次出现，最终的结果，要么流于形式，要么直接终止。当然，也有的企业进入新的一次变革。

        项目之所以会失败，抛开项目方案本身的因素之外，一个重要原因是企业并没有将变革后的意识、规范、行为进行冻结。这里的冻结有两层意思，一层是显性的，亦即是我们常见的制度、规范、行为，前两者容易，行为冻结难；另一层是隐性的，主要指意识。意识决定了行为，意识的冻结非常关键，尤其是各级管理者和骨干员工的意识应当固化下来。

        按照组织变革的思路，在这一阶段，下列四点工作比较关键：

        1.制度化：综合试运行阶段的问题及经验，梳理形成正式的制度，尤其是针对那些在实操中容易变形、对结果影响比较大的节点，制度中可详细规定；

        2.结构化：根据组织的规模及管理水平，对组织结构、部门及岗位职责进行适当优化调整。比如设立相应的机构或者岗位从事绩效管理组织工作同时，在各级管理者的职责中增加绩效管理相关职责。

        3.信息化：在条件允许的前提下，将相关工具表单、流程线上化，一方面提高协同效率，另一方面，降低各级人员的工作难度，同时还有助于沉淀过程、结果数据，为后续的分析、优化提供数据。

        4.持续运营：通过不断总结、复盘，以及经典案例提炼推广等方式，持续不断强化绩效管理的思想，让绩效管理思想真正深入各级人员的心里。具体体现在，在工作中能够下意识的运用绩效管理的思想做决策、解决问题。

        基本上，按照组织变革流程来推进绩效项目，基本上不会出现难落地的问题。但由于操作相对繁琐，往往令企业望而却步。企业为了省事而忽略了一些环节，看起来确实节省了一些时间，但可能因此导致项目返工甚至失败，到头来反倒是浪费了更多的时间。

        当然，并不是所有的项目都一定严格按照组织变革流程来执行，正如开篇所说那样，企业可以根据项目涉及范围、难易程度，自行决定在每一阶段应当采取哪些举措，但所采取的举措应当涵盖这三个阶段，且确保每一阶段的目的都能达成。

        最后想要强调的是，项目落地通常需要组织内不同部门、不同层级人员高度协同，而大部分的阻力通常来自于协同。要解决协同，不能仅靠行政权力强压或者不同形式的处罚，而要让各协同方自愿参与。其中较为有效的方式是让每个利益相关方都能从项目落地中有所收获（或者收益大于损失），比如让大家被记得、被实现、被看见，而不是将他人当成绿叶、自己成为红花。

查看原文

劳动关系之5——入职时的劳动关系工作管理要点

前段时间，我们在劳动关系管理之4《招聘选拔中的劳动关系节点》一文中，对于在招聘面试中有关劳动关系的审阅节点进行了风险内容的分享。

可以让我们可以更为规范、有序的对候选人的任职资格与能力素质进行评估。

今天我们就新员工入职时的劳动关系管理要点进行分享。

一、养成先劳动合同再用工的习惯。  

在新员工按通知入职时，应该及时与其签订劳动合同。做么合同先行。要养成先签合同后用工的习惯。 

劳动合同是劳资关系重要的一项凭证。一般情况，不要将盖了公司印鉴章的合同放在人资处。应养成员工先在合同上签字，然后由HR在办理入职审批的程序一起申请劳动合同用章。 

劳动合同签订可在入职时办理。但用章与返还合同给员工，则可以稍缓时间。以观察试用期内表现不太满意的新员工，尽早让其离开，也就不一定要盖章或者发放合同。避免其拥有合同后可能形成的其他风险用途。

而在劳动合同返给员工时一定要注意亲笔签收，并同时备注、提醒如到期时间、续签时间等合同事项。

二、要及时更新员工花名册 

建立员工花名，本是劳动法规要求的一项劳动关系管理内容。建立一份包含包括所有劳动形式劳动者（合同工、劳务工、非全日制用工等）是我们做劳动关系盘点的前提。

在花名中，应包含员工基本信息、紧急通讯等信息，同时可以有档案号及劳动关系类别及时间周期等内容。

三、入职时各种签字时的关注点 

在签订劳动合同及其他应知应收规章手册等资料时，一般情况下，一定坚持劳动者本人签字。尽量不用委托，如果是委托签字，一定要手续齐全。

包括委托书，委托人、受托人的身份证信息等。且要保证委托书上为劳动者本人签字，否则包括领用规章、手册、劳动合同签订等都不能采取代签的方式。

在面签时，要确认签字时的笔迹是本人常用手的正常签字笔记。不要被有心人以左右手互换进行误导。要知道有时，亲笔签的也可能鉴定为非本人签的。

四、劳动合同、员工手册等涉及必须告之的资料一定要交给劳动者一份 

在劳动者入职时，企业必须要对企业的规章、流程、禁忌等实施告之的行为，可以是培训，也可以是资料。而所有告之行为的痕迹管理，最好的办法就是资料的移交、学习的签到签退等资料证据。

而对于劳动合同原则上至少劳资双方各一份，可多份，分别保管。而劳动合同文本在员工离职后也至少要保留两到三年。

在劳动合同的入档管理中，一定要加持提醒标识，关注到期的及时续签或终止 

尚未届满前，企业应尽早做出是否与员工签订劳动合同决定。到期后，应及时办理续签或终止手续。需续签的要在合同到期前订立新的劳动合同，不准备续签的也应提前书面通知员工并在劳动合同到期时即时办理劳动合同终止手续。

五、要做劳动关系保障，但也别去收取财物或要求担保。

在劳动法规中有明确规定，不得有以下行为：

1、扣押劳动者证件。

2、不得要求劳动者提供担保，比如收取保证金、抵押金或要求提供担保人担保。

3、不得以其他名义向劳动者收取财物，比如报名费、招聘费、培训费、集资费、服装费、违约金等名义。 

4、不得变相收取押金，比如每个月从劳动者工资 中扣除一定比例等到年底再发放以避免劳动者给用人单位造成损失却不辞而别或限制跳槽，扣押劳动者的工资关于住宿押金。如职工自愿住在用人单位提供的宿舍，那么收取住宿押金不属于违法收取押金的行为。

因此，要做劳动关系的巩固与保障，原则上只有往员工生涯保障，薪酬福利激励等方向去实施。

六、劳动者不签合同怎么办 

有的员工总是想拖延时间，不签合同又要上岗。这时其是一般是想先上到班，在看其他的应聘消息的反馈。

因此，原则上尽量做到不签合同，就不上岗。否则，有可能造成后期忘了其未签合同，形成未劳动合同的违规等处罚。

为防止法律风险，如果劳动者不愿意签订，用人单位应要求其签署不愿意签订劳动合同的声明，并承诺不签劳动合同是自己的个人意思，同时放弃双倍工资和签订无固定期限合同要求。

当然，对于确实想要用其工作，但又不签合同的，企业可以保留相关证据，在短时间内一个月内，可以让其上岗。比如送达签订劳动合同通知书的原件等。

七、在签订劳动合同时要合理选择合同期限

劳动合同的期限一般情况应根据岗位的工作性质来定。

不同岗位应签定不同期限的劳动合同。结合岗位特点，劳动者的性别、年龄、身体状况、专业技术等因素，合理确定期限。对保密性强、技术复杂、需要保持人员稳定的，可选择无固定期限或中长期的劳动合同期限，以减少频繁更换关键岗位的关键人员带来的损失。 

有的HR为方便管理，往往故意让劳动合同期限到期时间给约定到一个同样的时间，比如都年底。一时的方便却可能增加到期时的人员同时离职，岗位工作缺失，使劳动关系管理难度加大。

因此在确定劳动合同期限时，切忌一刀切，避免劳动合同同一天到期，而出现大量人员同时离职的现象。

八、要对新员工培训约定服务期

有的新员工岗位属于比较专业高端的岗位，可能需要进行较高成本的专项培训。而就算是普通岗位，也可能需要企业付出较多的时间与经济来进行有关业务的培训。

因此，如果在预期培训费用较大的情况下，可以按“企业为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期”的规定，进行协商签订服务期。 

而签约行为要尽量做到在培训前，明确约定服务期，明确培训费用。同时保留相关的票据，并要求员工签字确认。

以在服务期未到时进行培训费用的索赔。

小结：

新员工入职是一件可大可小的事。

但关注细节，可以减少后期可能留下的风险。而细节的到位，同样能彰显企业在管理上的正规与HR的专业性。

坚持告之与留痕的交接习惯，就可以将员工档案丰富并起到档案管理的作用。

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【职场指路：萌姐，看了您今天的案例分享，给了我很多启发，不过关于座谈会，除了这种适合于新员工增加好感度的做法之外，还有没有其他的做法？能不能通过座谈会方式来用于解决管理上的难题呢？

        如何通过座谈会来解决管理难题？】

      【摘要：本文通过实战案例分享来给大家展示座谈会如何来解决管理上的难题。】

      又到了自由分享的周五，本周五接着昨天的座谈会的话题进行延展——探讨一下“座谈会”这个管理工具如何用于解决管理难题？

        案例背景：彼时，我在北京第一份工作是香港地产集团北方区总部人力资源部工作，后来因为要拓展天津市场，大老板派我跟随天津公司董事长到天津谋发展，到天津不久，正好赶上天津公司第一次交楼，从总部派过来的董事长、总经理助理以及我也对当时这个城市如何进行收楼，心里完全没底——交楼户数是公司员工人数的N倍，如何应对是摆在天津全公司面前的一道难题。

       董事长在周一办公会上，让大家回去对照从总部发过来的《致广大业主一封信：***项目收楼指南》，但是反应者寥寥，没有实际经验，也难怪大家提不出修改意见来。

       会后，董事长指示，让人力资源部组织一个“神仙会”，主题就为“以完善收楼流程、维护公司利益”。我当时肯定是一脸懵圈的表情，奈何咱性格直爽，不懂的就问，直接请教董事长：“领导，什么是’神仙会’啊？都应该请谁？”

       董事长解释道：“所谓‘神仙会’其实就是‘座谈会’，你们部门有组织培训经验，就邀请各部门骨干一名及一线员工一名参加。”

       我疑惑道：“周一办公会上没解决的问题，这座谈会能解决吗？”

       董事长：“咱们就试试看，期望值别太高。”

       于是，这个会议的组织，我没有通过OA或者邮件发通知，而是直接登门，先去各位副总办公室给各位副总打了招呼，没说主题，直接说人力资源部周二下午要组织大家开个由董事长主持的座谈会，请各位副总给下面的部门打个招呼，大力配合人力资源部。估摸着时间差不多，再请各部门负责人指定参加人，一圈下来，很快把名单列好了。自己一看，真不赖，董事长的名头真好使，不是公司培训各部门借口工作忙不参加了，就一个“座谈会”这各部门一听董事长亲自主持，还真没掺水，派的骨干都是当当当的。以我阴暗的小心理猜测——如果不是言明领导干部不参加，估计各位副总、部门总监、经理肯定都会“哭着、喊着”参加了！

       为了烘托气氛，我还请行政部做了一个红底黄字的横幅，“神仙会”的名头肯定不能印在横幅上，转念一想——横幅就印上“**地产集团**公司第一次恳谈会”吧。还请行政部同事预订了鲜花、水果，行政部小伙伴问什么水平的，我说，就比照集团董事长来考察那次的标准来——有问题，姐兜着。行政经理说：“萌，我不怕有问题，我怕超标在财务报不了。”我说：“行，你等着，我找财务总监商量商量。”

       我直接找到了财务总监，财务部，在我们公司是超然的存在，力压各部门一头——做事有原则、不好通融。我一上来，就跟财务总监聊：“*总，马上收楼了，您有什么困难吗？”

       财务总监：“我心里打鼓啊，瞧瞧咱们财务这几个人、几杆枪，同时500多户交楼，就两天时间，有刷卡的、有交现金的，你说说，我咋办？”

       我：“向总部要人呗。”

        财务总监：“我也想啊，但是总部会怎么看咱们公司财务部？人家总部都收过多少次楼了，也没叫苦叫累让我们支援，我可不想让人看扁了。”

        我：“*总，我就钦佩你敢打敢拼、不推诿的工作态度，（该送的“高帽子”一定要送出去）本来还想帮您招几个实习生，但是现在看明显来不及。周二下午董事长主持的座谈会我不是通知了您了嘛？”

        财务总监：“对啊，我不是派财务副经理、出纳，参加了嘛？”

        我：“您那是不知道，实际上会议目的是请一线骨干把收楼各部门的详细流程理顺出来，您说，您支持吗？”

         财务总监：“支持，当然支持！”

        我：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮，我相信小伙伴的智慧。（实际结果怎么样，我心里确实没底，但是，硬着头皮，也得这样说啊！）这不，我请行政部比照上次集团董事长来考察的标准买些 鲜花、水果，您看可以么？”

        财务总监：“你们参会多少人？”

        我：“二十多人吧。”

        财务总监：“那没问题，买吧，买吧。上次集团董事长是一个人来，咱们当然隆重接待，这次咱二十多人，平均到人头上也没多少。你放心大胆的请行政部买吧。”

        我：“多谢*总支持！”

        Tips1:各位小伙伴肯定说了，你直接请董事长在报销单据上签字不是一样吗？但是，您有所不知，正如前文所说，财务在我们集团里，是超然的存在，董事长签批的报销单，到了财务也要说出个一、二、三，况且这种小Case，批不到董事长那里，提前沟通好，事后没烦恼！

        横幅、鲜花周二中午到位，“神仙会”各路神仙也准时出场了。

       小伙伴们看到如此隆重的会场布置(用的就是我们周一办公会的大会议室）横幅高悬、鲜花摆放在大会议桌中央，还有水果。再加上平常大会议室，只用于周一办公会及各种重要会议，在坐的，能够进入大会议室的机会少之又少，直接就感觉自己面上有光，我旁边观察，大家看到会场布置的当口，腰杆貌似都直了几分。

       会议准时开始，会议纪要我请公司秘书记录并录音。大伙一看，更觉得这个会议的定位不一般。

        董事长发言：“大伙都知道了，一个月之后，我们公司第一次交楼就要来了，也是咱们没有经验，第一次交楼就集中了500多户，只有两天时间。咱们整个公司加起来分散在各项目上的，也就才80人。昨天呢，我们在周一办公会上看了一下总部发给我们的收楼流程参考，让你们的领导提意见，但是他们一个个语焉不详。

        这总部给的流程难道就真的适用于我们公司吗？来，材料发下去，大家人手一份，这次呢，邀请大家来，请大家直抒己见、你们领导没能解决的问题，我希望大家能够群策群力，在这个会议室里，咱们解决它。现在大家就是我请来的高级顾问！”

       大伙一听，面面相觑，没想到董事长说了这么一番话。一时会议室里安静的掉根针在地上都能听得见，不对，听不见，地面上铺地毯了——大家自己脑补，就是相当的安静、让我心惊的安静——不会“神仙会”开砸了吧？大家可能说么？

        这时，打印好的材料，已经发放到大家手里了，开始还很安静，后来就相互的窃窃私语，再后来已经有人憋不住用眼神示意我要求发言。我连忙把话筒（没错，平常开会是不用话筒的，有话筒，更显重视！）移动到给我眼神示意的同事那里，他站起来，噼里啪啦，竹筒倒豆子一样，把自己认为总部流程的不足之处讲了出来。（此处根本文无关，略）。

       有了第一个带头的，后面的也就容易了，大家纷纷从对当地政策了解、本部门业务流程、部门直接流程衔接等几个方面对总部发来的“范本”给出了适合我们公司情况的修改意见。

        针对财务总监担心的人手不够的问题，财务部同事给出了很好的解决方案：“在给咱们业主指南中，提前通知业主尽量携带银行卡结算，银行卡现场刷卡，便于结算，可以优先办理手续。鉴于当地群众愿意携带大量现金消费的情况，我们财务部三名出纳全部用来接待现金消费业主，请将物业公司的出纳借调我们使用——她们来接待刷卡缴费业主。”

      如此，我们顺利的从“指南”哪个部门发放，到最后的缴费结算都理顺完毕。董事长做会议总结发言的时候，衷心的感谢了大家！

      会后，我们很快的整理出了适合我们公司情况的“收楼指南”，经过管理层专题讨论做了略微的修改，事实证明，投入使用，没有任何问题！

       Tips2:经过此次“神仙会”我见识到了集体智慧的力量！也通过这次会议的召开，拉近了大家彼此心理上的距离，员工们也知道——董事长、管理层原来也有解决不好的问题，把大家拉在一个战线上，共同应对共同的难题，“神仙会”的“神仙”们说的话、出的招才能好使。后来，我们又进行了几次这样的“神仙会”解决管理中心的问题，收到了超出预期的效果。

       Tips3：开好座谈会要点提示：

      1）开好座谈会，准备工作很重要，做好前期准备——不管是主题上、还是物质上。

      2）不搞对立，针对相应的主题开会，开会的目的就是解决问题，会议组织者跟参会人的利益一定是一致的。

      3）气氛一定要放松，这样才能便于沟通。

      4）彼此认同很重要，尤其是“座谈会”之后，我发现，参会的每一位员工都更加热爱自己的工作。

        别看座谈会，应用得当，小工具可以解决大难题。

查看原文

今年的招聘前景

三茅网问答版块有朋友提问“今年的招聘前景”，具体问题是：今年是疫情后的第一年，感觉招聘的企业很多，为什么候选人收到面试邀请的却很少呢？

我不清楚这位朋友是站在企业招聘角度还是求职者角度，还是自己亲自体会后的感受。既然是说“今年的招聘前景”，下面谈谈我的一些看法和感受吧：

1，大环境微妙

俄乌升级，漂亮国国内矛盾突出，天气自然环境事故频发，20大双循环，刺激消费，疫情零星，台孩问题，股市低迷……，一边是人为造事，一边是政策难见起色。

多重压力之下，世界经济难有作为，而且是近些年也不太可能有明显的改观。世界是一盘棋，你中有我，我中有你，相互交织，相互影响。这样的情势下，经济不下行能守住都是不错了，所以，企业整体发展不太乐观，招聘需求不会扩大太多，相反，对求职者的要求会更严格，这是整体趋势。

2，行业和地区差别

受国际国内形势冲击和影响来看，越开放/外地人越多的行业和区域影响更大，也就是沿海和一二线城市是重点，中西部尤其是五六线城市相对风浪略小。

当然，这也需要看行业，如果是出口或依赖国外技术/协作的，影响也非常大，如果市场在内地，就要好一些，比如：一些旅游单位，今年五一就开始火了起来，餐饮/国内交通也慢慢正常了。

3，不能看表象

题主说“招聘企业很多，收到面试邀请很少”，对此，我是这样看的：

不管是现场还是网上还是校招，招聘企业多，不能说明经济势头好，或者企业需求人才的岗位就多，这里面可能还有一些水分，比如：企业没事儿也来凑热闹，顺便打一个广告；招聘岗位中，需求人数里，具体哪些是真招真需求人，无法核实；招聘企业，有的是被相关主管部门半强制邀请吧，如果冷了场，主管部门多没面子。总之，多换几个角度想想，可能就不是那么一回事了。

收到邀请少，这肯定是事实，从一个侧面也说明了“招聘企业很多”的水分，当然，求职者与所投简历企业岗位的匹配度，或者在待遇/经验/企业文化等方面的契合性有关，但也有可能人家根本就招人，是虚晃一枪呢。

热闹，只是露出水面的冰山一角，真正藏在水下的，才是最大块头的东西。

4，困难之下藏机遇

再困难，也是要生存的，而且还要想办法生存好或者有一定向前的发展。

那么，除了压力和困难之外，是不是就没有任何机会机遇或突破呢？显然不是。

首先，面对压力和困难，各地相关部门都出台了不少刺激或鼓励的政策，企业一定要加大步伐/多跑腿，向各个部门和工作人员多次打听相关政策，争取把这些东西用全用透，如果没有享受到，是多么的遗憾和损失。

然后，要抱大腿，就是紧紧抱好行业主管部门的领导，让他们动用所有一切资源，不管是资金/市场还是各种文件的审批，还是与外地的合作，还是可能的一些新项目信息等，只有主动出击，才能享受到最快的碗筷，才能避免被别人抢了先手去。

反正都这样困难了，与其坐在家里苦想办法，还不如多跑跑，毕竟层次和高度不一样，人家的资源自然要多一些，资源多，机遇就多，难道不是吗。

5，主动求变

外部资源想尽办法用全用尽，那么内部呢？是不是要想办法突破一下，比如：

从上到下，那么多员工，大家头脑风暴几次，不管是新项目/新人脉/新管理/新技术等等，都可能激发出来啊；找合作，客户/周边企业/甚至员工，有没有可能合作的项目。思维打开了，路子才会来。

求变，才有更多机会，固守，早晚被同行攻下而缴械。

6，早作准备

不管是企业，还是个人，都要有多手准备，包括但不限于：

从技术/人脉上寻求突破，拥有更丰富的资源，以应不时之需；学习，在自己擅长方面，想办法更优秀，不懂的方面，要恶补起来，艺多不压身。

总之，企业或个人，经济才是基础，有了经济或发展，在招聘面前才会更占主动，不管是找好工作，还是招更优秀的人，选择权才会更大，不然，就是人家说了算，还有什么“前景”可言。

就今天的招聘前景来看：大势微妙，小势可造！

您有什么看法，欢迎交流，谢谢！

查看原文

《组织盘点与员工访谈分析报告》（5）

（某物业公司咨询案例）

第二部分 运营管理

七、工程维修

1、工作盘点

目前公司的工程维修模块，采取的方式为：“中大型项目独立检修+小型项目统筹检修”的方式。主要盘点内容如下：

（1）、及时性：大多数项目的维修及时性是符合要求的。仅在个别小型项目中，因需总部工程部处理，在申报及时方面和统筹排期方面会有延迟。

（2）、满意度：根据维修记录显示，大多数情况下，检修后的故障基本被排除。但个别项目出现了高频报修的情形，且报修点相同。访谈后，工程负责给出的结论为“设备老化”。但该类问题，一直停留在工作汇报层面，并没有实质的做出处理。未曾联系供应商大修或更换部件，也未曾提报设备更换申请。

（3）、特殊维修便利性差：部分商住两用项目，其门窗均是采取统一装修方式，但出现问题后，因配件仅能从指定商家购买。而这部分维修服务，并不在项目服务范畴之内。其更换成本和便利性业主均有不满。建议将该项服务部分或类似服务部分，纳入“特约管理”中，主动排除业主生活困难。在访谈中，该项提议，也被数位项目经理和总部工程经理认可。主动服务，是打造物业行业效劳性的核心宗旨。

2、职能规范优化改进

（1）、统筹管理：各项目的人员架构，由集团工程部统筹管理，统一设定标准的岗位职责。各项目经理可根据项目实际情况，申报编制，制定日常运行工作计划、维修方案、维护方案，以及具体工作分工；

（2）、根据公司实际业务要求，制定标准的《物业工程管理制度》，包括：设备工具管理制度、设备维修与保养制度、消防管理制度、安全施工条例、工程验收制度、安全运行制度、机房管理制度、装修管理制度、紧急预案管理办法、交班值班制度、巡检制度。

（3）、检查评估：对重要设备、机房每天至少巡视一次，填写检查记录，定期清洗、检修、维护、评估，全面覆盖：供配电系统、给排水系统、土木工程系统、弱电系统，四个部分。具体包括：机房（高压配电柜、变压器、低压配电柜、电容器柜、配电柜、电动机）、房屋结构、建筑部件、供水设施、排水系统、消防泵房、照明设备、电气设备、变配电系统、监控门禁系统、电梯、景观水系统、有线电视系统；

（4）、应急事件：按照《物业工程管理制度》要求，做好包括：水浸处理、煤气泄漏、电梯困人、停电处理、火警处理，相关工作的培训和应急处理；

（5）、员工培训：应做到每周一次例会，每月至少一次专题技能培训，包括：工作总结、服务意识、工作积极性、规范用语、专业技术、应急训练；

八、环境管理

目前公司的“环境管理项目”主要包括两个方面：保洁管理、绿化管理。

1、保洁管理

除个别项目存在部分楼梯和设备死角卫生问题外，大部分项目的保洁管理是较为规范的。本次借由访谈，应管理部要求，整理、修正该模块职能如下：

（1）、统筹管理：各项目的“保洁管理”部分，由“物业项目管理中心-经营管理部”进行统筹规划。经营管理部直接负责保洁团队的内编和外编设计，包括：责任分工、标准制定；各项目经理负责日常管理和监督，包括：计划安排、日常检查；

（2）、员工培训：各项目应做到每周一次例会，每月至少一次规范培训，包括：工作总结、服务意识、工作积极性、工作规范、行为礼貌、工具管理、应急训练；

（3）、规范监督：物业项目管理中心派专员对保洁工作进行定期或不定期的检查，每天至少巡视一次，每月至少一次突击检查，每季度至少一次全面检查，并填写检查记录；

（4）、责任区规划：主要责任区有：大厅、走廊、办公区（会议室）、卫生间、楼梯、通道、园区，具体内容包括：地面、柱面、门窗、楼梯、消防设备、天台、洗手间、垃圾桶、绿植、指示牌、信报箱、灯具、水沟、管道、办公用品（桌、椅、电脑、电话、烟缸、地面、窗台、窗框、门、文件柜、刊物架、沙发、茶几等）；

2、绿化管理

因公司绿化管理属于周期性、统筹类管理，目前并未设置独立的项目管理职能，均有“物业项目管理中心-经营管理部”负责。并未列入本次调研和访谈计划中。仅对部分资料、文档做了简要的盘点，综合评价为：文档规范、制度健全、施工材料齐全。

查看原文

查看原文

白睿：“套餐式”薪酬，个性化设计引起员工共鸣

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书作者，训练营导师

“套餐式”薪酬只是一种尝试，未来，更多的企业会把薪酬与福利、绩效、培训结合在一起，推出针对性的、个性化的“薪酬包”，让员工尽可能地发挥主观能动性，从这个意义上说，它也是承包制、包干制的一种延伸。更具前瞻性的地说，“套餐式”薪酬将推动合伙人制在企业基层员工之间的推广，员工给自己发薪酬的日子也许也不会太远了。

01一家公司案例解读“套餐式”薪酬

C公司是全国著名快速消费品牌的省一级经销商，员工人数300多人，80%以上是销售人员。2013-2014年该快速消费品牌年销售收入增长为46.4%，而C公司所在省份的年销售收入为22.2%，连续三年维持在18-24%之间，没有明显的质变增长。经过人力资源部的分析，销售人员的年龄结构偏低，主要业绩还是由工作经验在8年以上的老业务人员完成，新人的成长缓慢，基层团队的活力和激情完全没有被激发出来。深入研究发现，所有销售人员的KPI指标和工作任务都是一样的，这个在创业期或是市场开发期是没有问题的，毕竟在那个时候业绩是最重要的指标，但随着市场有了一定的规模，地区的业务策略和重点显然不同。另外，随着90后业务人员的增加，个性化的需求增多，单一的薪酬管理、绩效管理和晋升通道已经无法满足新一代员工的需求，所以，C公司做了摸底调研，切实了解区域经理和销售代表们的需求和期望，针对性地制定了套餐式薪酬（如下表），2015年1月正式实施，在笔者截稿之前，即2015年11月份，C公司所在省区销售收入已经比2014年调了38%，预计全年增长会超过40%，而该快速消费品牌的年增长率预测仅为25%。不仅如此，C公司还进行了10项流程创新，5次VIP客户公关，年度整体晋升率达到了5%。

表1：套餐式薪酬

02“套餐式”薪酬是对薪酬结构设计的高度理解

薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。做好“套餐式”薪酬其实就是对薪酬结构做一个“选择题”，以下将罗列常见的薪酬结构要素，以便人力资源工作者“选择”。

1.（基本工资＋）岗位工资

企业的薪酬包括基本工资和岗位工资。从管理的角度看，基本工资可以包含在岗位工资内，但在实际操作中，兼顾法律的要求，很多企业都将其分开设置。其中，基本工资一定要符合法律法规的要求，包括《劳动合同法》、地方法规、司法解释等；岗位工资是根据岗位的不同而设置的。

2.工龄工资

工龄工资不是必须有的。设立工龄工资的目的是鼓励员工忠诚，长期在企业工作。对于工龄工资，企业要考虑清楚是否设立、设立的尺度如何。因为企业并不是希望所有岗位的员工都长期待在企业内，有些岗位适合在不同企业之间有一定的流动，才能达到员工个人和公司的双赢。

工龄工资是可以调整的，可以增加、减少或取消。它的设立或取消需要有科学依据，而且程序要合法。取消的方案一般要经过员工代表大会或工会、员工代表通过。

3.学历工资

学历工资分为显性的学历工资和隐性的学历工资两种。

企业设立的学历工资项目就是显性的学历工资。有时企业没有设学历工资项目，但在考虑岗位工资额度或进行岗位评价时会涉及学历项目因素，这就是隐性的学历工资。企业是否设立学历工资、如何设置，是比较复杂的问题。首先，学历对不同岗位的影响不同，有些岗位随着学历的变化，能力差异较大；有些岗位随着学历的变化，能力差异较小，甚至无直接关系。例如，专业技术岗位中的电子研发岗位、医学岗位等，不同学历人员的学历工资差异比较明显，因为不同学历人员的岗位能力差异明显；但同样是专业技术岗位的软件工程师，学历工资差异并不大，因为其学历和岗位能力虽有一定的关系，但差异并不大。

所以说学历工资是否设立、如何设立，应考虑学历与岗位能力的匹配程度。如果二者严格匹配，也就是说学历越高，岗位能力越强，就要设立比较明显的学历工资差异；如果二者不是严格匹配，设立学历工资的差异也不应太明显。目前，国内很多高校专业的设置与时代的发展不匹配，导致很多专业培养出来的学生与实际的岗位能力不匹配，再加上有些专业不对口，就使学历工资的设立更加困难。

4.技能工资和专业技术工资

（1）技能工资和专业技术工资的内涵

设立专业技术工资时，稀缺性是一个影响因素，但不是主要的因素。

专业技术工资。企业中有一些专业技术人员，他们的做事能力很强，但不适合做管理者，也不愿意做管理者，而企业又需要这样的高水平技术人员。这种情况下，企业要为他们设立一个专业技术通道，这是多重晋升通道的设计理念。也就是说，企业既要有管理通道，又要有专业技术通道，让懂技术但不适合做管理的人员晋升。专业技术通道中晋升的薪酬就属于专业技术工资。

技能工资。技能工资是针对高级蓝领而言的，如属于操作层、作业层的技术工人，用于鼓励他们不断提升技术等级，获得更高的报酬、更好的公司地位；同时，公司也可以获得更高级的人才和效益。

（2）技能工资和专业技术工资的特征

技能工资和专业技术工资又称为能力工资，是与人的能力（技术等级）挂钩的。在德国、瑞士等制造业发达的国家，高级蓝领的地位非常高。这类工资在我国的制造业、加工业和建筑工程行业中是最需要强化的，我国企业要从理念上转变，通过具体的薪酬体现对他们的重视与尊重。

（3）设立技能工资和专业技术工资的好处

设立技能工资和专业技术工资的好处主要有：

第一，鼓励员工提高技术或技能等级，有利于企业提高技术实力。这里需要注意，技术等级与技术水平必须是相匹配的。如果相关体系设计不合理，晋升的程序或测评的手段、方法都会出现问题。

第二，实现多重晋升通道，留住不善管理的技术人才。

第三，有利于组织层级的精简。这类岗位晋升有自己的技术通道，虽然经理是管理者，但可能下属的技术人员级别、工资比较高，管理的层级并没有增加，在一定程度上有利于组织的扁平化。

第四，员工获得成就感和高薪酬，增加组织忠诚度。

在专业技术工资中，有时可分为专业和技术两种，如为了鼓励财务、法律、翻译、HR等岗位人员不断提高专业水平，可以考虑把他们纳入专业技术体系，鼓励他们提高其专业的等级；而软件技术人员可以纳入技能技术体系。

另外，企业要注意对技术或技能的量化分级衡量，并赋予货币薪酬，这相对比较复杂，同时要避免有高等级却没有高水平。

03在固定薪酬之外，加入激励薪酬

从结构上来说，绩效薪酬包含固定的部分和浮动的部分。不同的岗位，设置的比例不同。两部分比例如何设定，需要企业慎重考虑。绩效薪酬既要考虑个人的绩效，又要考虑部门的绩效，二者需要平衡。

1.绩效薪酬

（1）绩效薪酬浮动比例

通常，绩效薪酬的浮动比例，又叫固浮比或浮动系数。

不同级别、不同职系的比例不同。第一，不同级别的浮动比例不同。一般情况下，企业高层的薪酬中，浮动比例较高、固定比例较低，因为高层的个人能力和个人努力对公司的业绩影响非常大，浮动比例高能鼓励其提升能力，全心全意为企业服务；而基（低）层员工的薪酬中（采用产量工资制的除外），越是基层岗位，薪酬中的固定比例越高、浮动比例越低。第二，不同职系的浮动比例不同。比如，与人事、行政岗位相比，销售岗位的绩效薪酬浮动比例较高、固定比例较低。实际上，提成也是一种特殊的绩效薪酬，个人努力程度越高，浮动比例越高。

不同阶段比例不同，应由低到高。不同阶段的浮动比例有差异，差异可能会很大。例如，某岗位预计薪酬10000元，如果浮动比例与固定比例各占50%，就容易引起员工不满；如果浮动部分为500元，固定部分为9500元，员工就比较容易接受。所以，开始设计薪酬时的浮动比例要低，然后再越来越高。

这里的浮动比例不仅包括绩效薪酬，也包括提成、计件工资等。

（2）绩效考核结果应用

绩效考核的结果要与以下内容挂钩：

a.绩效薪酬。绩效薪酬主要取决于绩效系数。

b.综合效益奖。综合效益奖类似于年终奖。如果企业已经有绩效考核作为基础，那么综合效益奖在发放时，可以考虑绩效和原有工资情况。也就是说，相同级别、相同职系的员工的综合效益奖可能是有差别的。

c.工资。工资的调整要与绩效考核结果挂钩。如果绩效考核结果连续达到优以上，可以提高固定工资。

d.员工持股、期权。员工持股、期权也要与薪酬考核结果挂钩。

e.年薪。年薪制就是一种特殊的绩效薪酬。

（3）如何处理好绩效薪酬的关键

处理好绩效薪酬的来源。绩效薪酬的出处是一个比较敏感的话题。如果企业原来没有绩效薪酬，现在要从员工的固定工资中提取一部分作为绩效考核部分，员工一定会非常抵触；如果不从员工工资中提取，而是额外增加一部分作为绩效考核部分，企业成本就会显著增加， 高管会有顾虑。所以，最好是公司和员工各拿出一部分，共同组成绩效薪酬。

处理好绩效薪酬的建设。在绩效薪酬的设立上要处理好以下问题：

第一，前期浮动比例要低。例如，某岗位的原固定工资为10000元，员工拿出500元，公司也拿出500元，那么基数是10500元，而绩效部分是1000（500+500）元。这样，绩效考核的浮动比例约为9.5%（1000/10500），员工一般容易接受。

第二，最好是在加薪时提出。例如，员工要加薪500元，而正好绩效考核需要拿出500元，员工可能会不太情愿，这时如果公司拿出800元，问题就迎刃而解了。

第三，说明额外支出带来的好处。公司要拿出一部分资金作为绩效时，一定要向 高管说明可以给公司带来的好处，否则 高管一般不会同意。因为 高管要向董事会、股东、股民等解释增加的工资成本可以给公司带来的好处。比如，如果工资成本增加700万元，额外收益就能增加7000万元，毛利率为30%，那么公司可以增加2100万元的收益，这样可以达到双赢。

此外，绩效薪酬需要进行反复测算，包括为什么要增加工资成本，结果会如何，是否会增加劳动收益、增加销售收入、增加客户满意度，采购能否及时完成，是否会压仓等。

处理好优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数。第一，个人和部门间的二维矩阵。处理优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数可以通过表格矩阵完成。例如，把部门的绩效分为杰出、极好、较好、一般、可接受和不可接受，或A、B、C、D、E不同等级，同样也把个人绩效分为相应的等级，赋予不同绩效等级的部门和个人不同的系数，形成二维矩阵，通过系数相乘即可进行绩效排序。第二，个人、部门、公司间的三维矩阵。如果是集团公司，每一个业务单元的绩效不同，可以将个人、部门、公司形成立体化的三维矩阵，用相关系数乘以基数，就可以得到相应的绩效薪酬。

需要注意的是，系数的高低、比例，不同的企业存在一定差别，企业要根据自己的实际情况科学制定。

（4）绩效工资实施要点

有清晰、明确的战略目标。企业清晰、明确的战略目标可以指导员工制定个人指标，从而支撑企业战略目标的达成。

重视什么就考核什么（KPI）。企业KPI反映了企业的战略意图及对某些方面的重视程度，也就是说企业重视什么就考核什么。

将考评结果与薪酬挂钩。这里的薪酬既包含浮动的绩效薪酬，也包含固定薪酬。

绩效薪酬范围足够宽。绩效薪酬的范围要足够宽，绩效薪酬系数的范围要足够大。也就是说，同样的工作环境，不同的人拿到的薪酬差异较大，能够拉开相互之间的距离，这样能够带来好的激励效果。需要注意的是，开始时浮动比例不能太高，并且正激励不一定好，因为激励会带来压力，使同事之间的关系相对紧张，所以要有循序渐进的过程。一般情况下，薪酬激励试运行（或模拟运行）一段时间后，再进入正式确定运行阶段。

充分准备、积极交流，掌握考评技术。所有的管理者，包括各部门主管、经理，总监，副总经理，总经理，要做好充分准备，积极交流，掌握考评技术及技巧。

管理者要熟练掌握考评技术及技巧，首先要培训，而且最好是人事部门培训后，上下级之间再培训；其次要试运行（或模拟运行）一段时间，所谓模拟运行就是采用新制度考核、做结果报表，但是薪酬仍按原制度发放。

良好的企业文化。企业做激励性薪酬一定要上下达成共识或大部分人赞同，并且不能走极端——试图让所有人都满意，原因有两点：第一，这样的结果不可能达到；第二，在设计激励性薪酬方案时，就应该预估到要使一部分人不满意，使大部分优秀员工和对企业贡献大的员工满意。对于不满意的人，如果其消极对待，他们的收入就会降低，只有努力工作，收入才能提高。

先积累、再推广。先积累、再推广包括两层含义：第一，试运行，积累一定经验；第二，如果是集团公司，可以先在某一个事业部试点，积累一定经验后再推广。

充分准备，应对困难。绩效工资的基础是绩效考核，绩效考核的所有难点都是绩效薪酬的难点。

第一，管理基础弱、难度大。管理基础包括战略分析、战略规划、岗位说明书、流程梳理、数据积累等。如果这些基础做不好，管理难度就非常大。

第二，绩效薪酬来源（比例）处理不到位。在绩效薪酬管理中，必须先进行试运行，浮动比例由低到高。激励性增加会给员工造成不安定感，也会给招聘新人带来困难。如果激励性比例过大，会让员工不信任公司，造成诚信危机，给企业带来很坏的影响。

第三，管理者的认同与参与难实现。这里的管理者是指各级管理者和骨干员工，而不是高管。在薪酬方案的制定中，要有管理者和骨干员工共同参与，这样可以促进方案的彻底贯彻实施。但是，最终的指标必须由上级为下级制定。

2.利润和收益分享

分享涉及雇主和雇员双方，主要是利润分享和收益分享。

（1）利润分享

所谓利润分享，是指股东或所有者从超额利润或所有者权益中提取一部分向经营层发放。如果没有超额利润，公司可以事先约定；利润超过一定额度时，从超过部分中提取一定比例向经营层发放。这样可以促使员工积极努力工作，以创造更多的利润。

需要注意的是：利润分享和分红略有差异。分红是股东从总利润中提取一部分分给员工，通常比例较小，如10%、5%、3%；利润分享是从超额利润中提取，比例较大。

（2）收益分享

a.生产环节的效益分享案例

某企业的生产过程分为九道工序，在这九道工序中，每一道工序前后交接时，都有一个核心指标，即合格率。对于公司来说，合格率越高，效益越好。

b.人员编制的收益分享案例

3.奖金

常见几种奖金设计项目见下表：

表2：常见的几种奖金的设计项目

4.员工持股方案

员工持股方案可以把员工和公司长期捆在一起，这种方案被称为“金手铐”。

终归结底，薪酬是吸引和留住优秀员工的重要因素。“套餐式”薪酬也是通过合理的薪酬水平和激励机制，使公司在竞争激烈的人才市场中具有竞争力，从而吸引和留住优秀的员工。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书作者，训练营导师

查看原文

违反竞业限制，属于严重违纪吗

        在实际工作过程中，经常会有企业和员工签订竞业限制协议的情况。协议签订了，就能万无一失吗？不一定，很多员工也会偷偷摸摸地违反竞业限制的约定，去竞业公司上班，或者给竞业公司提供技术服务。

        如果员工违反竞业限制的约定，属于严重违纪行为吗？估计这个是一个比较冷门的观点，正常情况下，违反竞业限制约定，公司要求员工赔偿损失，相信大部分HR都是知晓的，但是属于严重违纪吗？

        今天就和大家分享一个案例，这个案例发生在2021年，二审法院审理的时间是2023年5月份，案例中的公司信息、个人信息均做替换处理，非真实信息。

一审法院认定事实如下：李某某于2007年6月4日入职甲公司处，担任电气设计工程师，双方签订的最后一期劳动合同为2015年6月2日起的无固定期限劳动合同。甲公司每月上旬以银行转账形式发放上月整月工资。甲公司已支付李某某2020年度年终奖27,884元。李某某工作总结显示，其工作内容包括机床调试、技术支持等。

双方于2012年6月15日签订《商业秘密保护协议》、《竞业限制协议》。其中《竞业限制协议》约定，

“1.1乙方（李某某）对甲方（甲公司）负有保密义务，在履行《劳动合同》期间以及终止或者解除《劳动合同》之日起两年内，不得在中国大陆地区从事与甲方相竞争的或者相关联的业务、活动。

1.2乙方不得为以下单位工作或任职：

1.2.1与甲方有业务竞争关系的单位；

1.2.2与甲方有业务竞争关系的单位在中华人民共和国及甲方关联企业所在的其他任何地方直接或间接的设立、参股、控股、实际控制的公司、企业、研发机构、咨询调查机构等经济组织；

1.2.3其他与甲方有竞争业务的单位。

1.3乙方不得进行下列行为：……

1.3.2直接或间接在本协议第1.2条所列单位中拥有股份或利益、接受服务或获取利益；

1.3.3乙方本人或与他人合作直接参与生产、经营与甲方有竞争关系的同类产品或业务；……

1.3.5向与甲方有竞争关系的单位直接或间接提供任何形式的咨询服务、合作或劳务……

1.5竞业限制的范围：机床及其零配件、刀具、刀头、深孔加工等相关领域的制造、加工、销售以及机床电气设计。”

甲公司处《员工手册》规定“有下列情节之一者，被视为违反社会道德或严重违反公司规章制度，公司有对其进行解雇辞退的权利：1）在外从事与本公司相同业务或与本公司有利益冲突的工作者。”

李某某最后工作至2021年11月19日，该日甲公司书面通知其解除劳动合同。

《终止劳动合同通知书》内载“公司发现你在职期间于2021年4月23日在外设立上海XX有限公司，持有股份，从事机械设备销售、金属工具销售、机床销售、模具制造、专业设计等业务，与本公司的业务范围重合。你的上述行为已经严重违反了双方签订的劳动合同以及竞业限制协议和公司员工手册中关于在职员工不得在外任职以及在职期间不得从事与公司相同或相竞争行业的相关规定。本公司决定即日起正式与你终止劳动合同关系”。

一审又查明，XX公司于2021年4月23日成立，经营范围包括：金属成形机床销售；机械设备销售；机械零件、零部件销售；金属工具销售；数控机床销售等。

李某某系该公司股东（发起人）。是某公司于2014年8月27日成立，经营范围包括：从事机电技术领域内的技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务；电气设备、机械设备及配件、机电设备、五金交电、销售等。李某某系该公司股东（发起人）、监事。

2022年1月6日，李某某以本案讼争事项向上海市某某区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。该会于2022年2月18日作出裁决，对李某某的仲裁请求不予支持。李某某对此不服，遂诉至一审法院。

一审法院认为，劳动者应当遵守劳动纪律和用人单位规章制度，劳动者违反的，用人单位有权对劳动者作出一定的处罚，甚至解除劳动合同。

本案中，李某某、甲公司签订的《竞业限制协议》约定李某某不得直接或间接在与甲公司有业务竞争关系的单位中拥有股份或利益、接受服务或获取利益，李某某竞业限制的范围包括机床及其零配件、刀具、刀头、深孔加工等相关领域的制造、加工、销售以及机床电气设计。

李某某在甲公司处工作期间在外投资设立了XX公司和是某公司，并在是某公司担任监事，该两公司的经营范围与甲公司的竞业限制范围存在重合之处，可见李某某违反了竞业限制义务。李某某的行为违反了甲公司处的规章制度，也违反了员工的一般行为准则，属严重违反劳动纪律行为。

甲公司为严肃劳动纪律，维持正常的工作秩序，依法解除与李某某的劳动合同，并无不当，故李某某要求甲公司支付其违法解除劳动合同的赔偿金449,928元的诉请，一审法院不予支持。

对于李某某要求甲公司支付2021年1月1日至2021年12月31日期间的年终奖27,884元的请求，一审法院认为，年终奖是用人单位综合公司整个年度的经营状况以及劳动者年度的工作业绩、工作表现等因素自主确定的一种奖励，年终奖发放与否以及发放金额均属于用人单位经营自主权的范畴。

本案中，李某某未提供证据证明其与甲公司间存在关于年终奖的特别约定，故甲公司以李某某存在严重违纪行为为由不同意发放其2021年的年终奖，并无不当。因此，对于李某某该项诉请，一审法院不予支持。

对于李某某要求甲公司支付律师费28,600元的请求，因缺乏依据，一审法院不予支持。依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条第二项之规定，判决：

驳回李某某的诉讼请求。一审案件受理费减半收取计5元，由李某某负担。

本院经审理查明，一审法院认定事实无误，本院予以确认。

本院认为，解决劳动争议，应当根据合法、公正、及时处理的原则，依法维护劳动争议双方当事人的合法权益。

本案中，上诉人入职被上诉人处后，与被上诉人签订了《劳动合同》、《商业秘密保护协议》、《竞业限制协议》，上诉人作为劳动者理应根据双方签订的《劳动合同》、《商业秘密保护协议》、《竞业限制协议》的约定履行其相应的义务，并应遵守被上诉人处《员工手册》等规章制度的规定。

因上诉人在职期间在外投资设立了XX公司和是某公司，被上诉人于2021年11月19日以上诉人严重违反了双方签订的劳动合同以及竞业限制协议和公司员工手册中的相关规定为由与上诉人终止劳动合同关系。

原审根据双方签订的《竞业限制协议》中约定的竞业限制范围以及上诉人在外投资设立的XX公司和是某公司的经营范围，认定该两公司的经营范围与双方约定的竞业限制范围存在重合之处，并据此认定上诉人违反了竞业限制义务及员工的一般行为准则和被上诉人处的规章制度，属严重违反劳动纪律，被上诉人与上诉人系依法解除双方劳动合同，并无不当。

上诉人以XX公司尚未开业，是某公司销售的产品主要是电线、电缆、设备维修与技术服务支持、电子元器件等为由主张其不存在违反竞业限制行为，依据不足，本院不予采信。

综上，原审根据本案查明的事实所作的判决并无不当，本院予以维持。上诉人上诉坚持主张被上诉人解除劳动合同违法，并要求被上诉人支付违法解除劳动合同赔偿金，缺乏依据，本院不予支持。据此，依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第（一）项之规定，判决如下：

驳回上诉，维持原判。

二审案件受理费人民币10元，由上诉人李某某负担。

         通过这个案例，我们可以知晓，法院和仲裁部门都认定员工的行为属于严重违纪。但是，我们也要提醒各位HR伙伴，不是员工发生了这种行为，就会自动被认定为严重违纪行为的。而是你们公司的《员工手册》里面有关于这种行为的认定吗？有这种违纪行为的条款内容吗？如果没有的话，那就很难被认定为严重违纪行为了！

        希望这个案例对各位HR伙伴的工作有所帮助，也希望大家灵活掌握其中的核心要素，不能简单地去套用自己所在的企业，毕竟每家公司的制度明细有所差异！仅供参考！

查看原文

VUCA 时代下，外部环境变化更加快速，企业间的竞争更加激烈，中小企业为了提升自身竞争力，都会考虑在企业内部推进绩效管理。然而，超过九成的企业在绩效管理推进过程中遇到了困惑，原因何在呢？

从无到有地推进绩效管理从本质上来说就是一次管理变革，而变革本身存在风险，可能成功也可能失败。并且，绩效管理本身也是一个不断精进的过程，没有一家企业可以说自己的绩效管理是完美的。所以，只要在持续推进和优化，绩效管理就是成功的。

如果在推进过程中中途停止，没有产生正面价值，反而投入了大量成本和费用，这样的绩效管理就是失败的绩效管理。如果这种失败的变革反复发生，还会导致员工对公司失去信任。

为了确保绩效管理的成功推进，企业应该充分考虑变革的风险，合理安排资源，持续改进和优化，尽可能不要半途而废。只要不断修正在推进过程中出现的偏差，及时调整和改善，慢慢地绩效管理就会在管理中产生价值。

一、绩效变革失败的原因分析

不管是推进绩效管理还是其他新的管理方式，导致变革失败的主要一般聚焦在如下几个关键点：

首先，公司高层管理者没有充分考虑为什么要推进这项管理变革。有些企业经常盲目跟风，看到别的企业在做什么就去模仿，比如说前几年风靡一时的阿米巴和股权激励。但，很多企业并没有真正思考通过阿米巴或股权激励解决哪些经营或管理问题。在没有充分思考的情况下，急于推进管理改革，往往都是以失败而告终的。

其次，尽管高层管理者对管理改革的目标有明确的认识，但他们通常将变革的责任委托给某个职能部门，比如说人力资源部门，而自己参与不够。有些公司在推进绩效管理时犯经常就会犯忌这个错误，认为绩效管理是人力资源部门的责任，于是将推进绩效管理的工作交给了人力资源部门。由于人力资源部门缺乏运营管理的经验，并且无法调动匹配的资源，导致绩效管理的重心过多地放在绩效考核上，最终走向形式主义，无法真正服务于公司的战略，对实现公司的年度经营目标没有任何帮助。

再次，中层管理者之间没有达成共识也是导致管理改革失败的一个重要原因。任何管理改革都需要在中高层团队中形成共识，让大家理解为何需要变革，变革可以带来什么价值，并澄清大家对变革的一些错误观念。例如，在推进绩效管理时，目的是通过强化执行、落实责权，提升内部综合运营效率，从而最终服务于公司的年度经营目标。

最后，无论是什么类型的变革，都会在不同程度上改变管理者和员工的行为习惯，这种改变可能会让人感到不舒服。所以，要成功推进一项改革，需要配套的机制。缺乏配套的机制也是很多企业推进管理改革失败的原因之一。

二、推进绩效管理的必要性

绩效管理本质上是一种企业效率管理工具，不论企业是否真正采用了先进的绩效管理方法，实际上都在使用一些绩效管理方法论，只是这些方法论相对较落后。例如，对员工采取了主观评价的方式，缺乏客观标准，最终引发了内部员工对公平性的质疑。长期以来，这种主观评价可能导致企业内部出现逆向淘汰现象，优秀员工选择离职，平庸员工选择留下，从而导致企业整体运营效率无法得到改善，人均产出在行业中缺乏竞争力。

在企业发展到一定规模时，比如人员规模超过50人时，就需要升级和优化绩效管理方法，明确责权，强化执行，提升效率，特别是要提高人均产值和人均毛利，保障公司在竞争中能够超越同行。

三、提升绩效管理成功的五大方略

那么，如何才能有效地企业内部推进绩效管理变革呢？

通过数十个绩效管理变革的咨询专案，我们发现，在企业有效推进落地绩效管理，如果做好了如下五个方面的工作，就可以大大提升变革的成功概率：

第一，高层率先垂范。高层领导应该将绩效管理与企业战略结合，使其与年度经营目标融为一体，避免出现目标考核两张皮。绩效管理应成为实现年度经营目标和达成战略目标的工具，从而自然地将高层领导卷入绩效管理变革之中。

第二，重视变革宣导。高层领导不仅应参与变革，还应设法让员工理解变革的意义。可以通过高层领导亲自向员工讲解变革的重要性，通过宣导、项目启动会等方式传达信息。当员工们理解为什么要进行变革时，他们参与和支持的积极性也会增强。

第三，通过正式机制强化变革。变革可能给员工带来一些习惯上的改变，甚至可能让员工感到不舒服，例如过去没有绩效管理，员工可以随意行事，但现在推进绩效管理变革后，工作目标更加清晰，工作过程中有明确的要求，最终绩效评价也要看员工的绩效结果，员工不能想当然行事。为了确保变革顺利推进，有必要设计相应的保障机制。比如，员工年度绩效评价结果与员工年度奖金发放关联，这是一种有效的保障机制。

第四，注重能力培养。在推进变革的过程中，赋能培训是必不可少的，让各级员工掌握变革所需的关键技能，从而使员工能够快速适应变革。在推进绩效管理过程中，中层管理干部的绩效管理能力训练也就必不可少，这些能力包括目标制定、绩效沟通与辅导、绩效评价等。

第五，做好基础性管理工作。绩效管理不仅仅是简简单单的一张绩效考核表，要让绩效管理真正发挥价值，服务于公司战略，就必须先做好基础管理工作。例如，组织分工是否合理科学，部门之间的协同是否有效，流程是否顺畅，这些基础工作在推进绩效管理之前必须先做好。

总之，好的绩效是规划出来的，不是考核出来的，千万能不把绩效管理的重心放在绩效考核上，要提前做好基础性工作，做好过程中的赋能，寻求中高层的共识这些都是有效推进绩效管理的关系。通过上述五大举措可以大大提升绩效管理成功的概率。

查看原文

李明是一名有着丰富经验的人力资源管理人员，他在一家大型外资上市制造企业工作多年，职位也从最初的一名专员晋升到总监，他擅长制定和执行各种规章制度，提高员工的工作效率和满意度，他也有着良好的沟通和协调能力，能够处理各种复杂的人际关系。他最近辞去了这家公司的职位，因为他想寻找一些新的挑战和机遇，他觉得在这家公司已经没有什么可以让他学习和成长的空间了。

他通过一家猎头公司找到了一家中型民营企业的人力资源总监的职位，这家企业是一家从事电子产品制造和销售的公司，有着不错的市场份额和客户群，但是也面临着激烈的竞争和变化的市场需求。这家企业的总经理是一个老牌的创业者，他就是公司的创始人，经营公司已经有二十年了，他对李明非常欣赏和信任，他希望李明能够帮助他建立一个高效和专业的人力资源管理体系，提升公司的核心竞争力。

李明接受了这个职位，并且很快就开始了他的新工作。他对这个新环境充满了期待和好奇，他想要尽快了解公司的情况和员工的状况，他也想要展示自己的能力和价值。然而，当他进入公司后，他发现了一些让他大吃一惊的问题。

李明发现公司的规章制度十分简陋，而且没有人检查，员工经常迟到早退甚至不请假就不来上班，结果导致各项工作推进缓慢，经常发生客户到公司了但自己员工却没到的情况而引发客户投诉，整个公司的氛围也十分消极，大家都无心工作，就是在公司混日子领工资。李明觉得这是一个非常严重的问题，他决定要对此进行改革。

他首先向总经理汇报了他的观察和分析，总经理也表示了同意和支持，他说他其实也知道问题存在，但是都是多年老员工，也不太好管，各级管理人员也都是充当老好人，没有执行力。他说他聘请李明来其实就是想让李明将考勤抓起来，他希望李明能够制定一个合理的考勤制度，并且严格执行和监督，对于违反规定的员工要给予相应的奖惩措施。他说他会全力支持李明的工作，并且在必要时给予协助。

李明感谢了总经理的信任和支持，他说他会尽快制定一个考勤制度，并且向全体员工进行宣传和培训，让大家明白考勤的重要性和必要性，以及考勤的具体规则和标准。他说他会定期向总经理汇报考勤的情况和效果，并且根据实际情况进行调整和改进。他说他相信通过他的努力，公司的考勤问题会得到有效地解决，公司的工作效率和员工满意度也会有所提高。

李明开始了他的调查工作，他首先梳理了现有的规章制度，公司的考勤制度十分简单和模糊，只规定了上下班的时间，没有规定迟到早退的标准和处理办法，也没有规定请假的程序和批准权，更没有规定考勤的考核和奖惩机制。这是一个很大的漏洞，导致员工可以随意迟到早退或者不来上班，而没有任何后果。

他接着与各级管理人员谈话，了解管理缺失的原因。他发现管理人员大多是公司的老员工，与下属有着深厚的感情和亲情，他们不愿意对下属进行严格的管理和监督，也不愿意对下属进行批评和惩罚，他们觉得这样会伤害下属的感情和自尊，也会影响团队的和谐和稳定。他们也觉得考勤是一个小事情，不值得大费周章，只要员工能够完成工作就行了。他们对李明提出的考勤改革表示了一些担忧和抵触，他们担心这样会引起员工的不满和反抗，甚至会导致一些优秀员工的流失。

他最后与普通员工谈话，了解迟到早退的原因。他发现员工大多是因为个人原因或者交通原因而迟到早退，比如起床晚了，堵车了，有家庭事情要处理等等。他们也觉得考勤是一个小事情，不会影响工作质量和效果，也不会影响客户满意度和公司利益。他们对公司的规章制度没有什么认同感和遵守意识，也没有什么责任感和主动性。他们对李明提出的考勤改革表示了一些疑问和不理解，他们觉得这样会增加他们的压力和负担，也会限制他们的自由和灵活。

李明通过调查了解了公司考勤问题的现状和原因，他也提醒了各级管理人员和普通员工这种行为引发的不良后果，比如影响公司形象和信誉，损害客户关系和满意度，降低工作效率和质量，削弱团队合作和凝聚力等等。他说他会根据调查结果制定一个合理的考勤制度，并且向全体员工进行宣传和培训。

李明根据调查结果制定了一个合理的考勤制度，这个制度包括了以下几个方面：

- 规定了上下班的时间，以及迟到早退的标准和处理办法。比如，每天上班时间为9:00-18:00，中午休息时间为12:00-13:30，每周工作五天。迟到早退每次扣除10元工资，累计超过三次的员工要进行书面检讨，并且影响月度考核和年终奖金。

- 规定了请假的程序和批准权。比如，员工要提前向直属上级申请请假，并且说明请假的原因和时间，上级要根据情况批准或拒绝，请假的员工要及时安排好工作交接，并且保持联系，以免影响工作进度和质量。请假超过三天的员工要向人力资源部门提交相关证明材料，并且按照公司规定扣除相应的工资或年假。

- 规定了考勤的考核和奖惩机制。比如，每月对员工的考勤情况进行统计和分析，并且公布在公司内部网站上，对于考勤优秀的员工给予表扬和奖励，对于考勤不良的员工给予批评和惩罚，考勤情况也会作为员工的月度考核和年终奖金的重要依据。

李明制定好了考勤制度后，他向总经理汇报了他的工作，并且得到了总经理的肯定和支持。总经理说他非常满意李明的工作，他觉得这个考勤制度既合理又有效，能够提高员工的纪律性和责任感，也能够提高公司的工作效率和客户满意度。他说他会在下一次全体员工大会上正式宣布这个考勤制度，并且要求所有员工遵守执行，并且支持李明的工作。

李明感谢了总经理的肯定和支持，他说他会尽快向全体员工进行宣传和培训，让大家明白考勤制度的重要性和必要性，以及考勤制度的具体规则和标准。他说他会定期向总经理汇报考勤制度的执行情况和效果，并且根据实际情况进行调整和改进。他说他相信通过这个考勤制度，公司的考勤问题会得到有效地解决，公司的工作效率和员工满意度也会有所提高。

李明开始了他的宣传和培训工作，他通过各种渠道和方式向全体员工介绍了考勤制度的内容和意义，他用数据和案例说明了考勤问题对公司和员工的影响和危害，他用理由和逻辑说服了员工考勤制度的合理性和必要性，他用激励和鼓励激发了员工考勤制度的认同感和遵守意识。他还通过与各级管理人员的沟通和协调，让他们明白了作为管理者的责任和角色，要求他们带头执行和监督考勤制度，对于违反规定的员工要及时进行纠正和处理，对于执行良好的员工要给予表扬和奖励。

然而，推进过程并不顺利，很多管理人员和员工对考勤制度表示了不满和反对，他们觉得这个制度太苛刻和刻板，限制了他们的自由和灵活，增加了他们的压力和负担。他们认为李明是一个外来者，不了解公司的文化和习惯，不尊重公司的传统和规矩，想要强行改变公司的风气和氛围。他们甚至到总经理那里去打小报告，说李明是一个专制和傲慢的人，他的考勤制度是一个灾难和失败，他会把公司搞得一团糟。

总经理也被这些小报告搞得不厌其烦，他虽然还是支持李明的工作，但是也觉得李明应该多一些柔性和灵活性，不能太过强硬和死板。他建议李明在执行考勤制度时要注意分寸和方式，要兼顾公司的实际情况和员工的心理感受，要刚柔并济，既要坚持原则，又要灵活变通。

李明听取了总经理的建议，一方面对规章制度的执行增加了三个月的过渡期，在过渡期内对违反制度的员工主要以教育为主，对没有任何改进的员工才进行处罚。一方面制定了一份奖惩措施，对新制度执行好的管理人员进行奖励，比如给予表扬、奖金、晋升等；对不好的人员处罚，比如给予批评、警告、降级等。他认为这样可以激励管理人员更加积极主动地执行和监督考勤制度，也可以提高管理人员的权威性和公信力。

李明将他的奖惩措施向总经理汇报了，总经理支持了李明刚柔并济的措施，但是他对惩罚措施中的降职降级的处罚表示了不同意，他说这样太过于严厉和伤人，会影响管理人员的面子和心情，也会引起他们的反感和抵制。他说他可以接受其他的惩罚措施，比如批评、警告、扣除奖金等，但是不要动用降职降级的手段。他说他希望李明能够理解和尊重公司的文化和习惯，不要太过于强势和冲动。

李明虽然心中有些不舒服，但是他还是尊重了总经理的意见，他说他会删除降职降级的处罚，只保留其他的惩罚措施。他说他理解总经理的考虑，也尊重公司的文化和习惯，但是他也希望总经理能够支持他的工作，不要因为一些小事而影响考勤制度的执行和效果。他说他相信通过他们的共同努力，公司的考勤问题会得到有效地解决，公司的工作效率和员工满意度也会有所提高。

总经理对李明的态度表示了赞赏和感谢，他说他很高兴李明能够有这样的包容和谦逊，也很欣赏李明的专业和执着。他说他会一如既往地支持李明的工作，并且在必要时给予协助。他说他相信李明是一个优秀和可靠的人力资源总监，也是一个值得信赖和合作的伙伴。

李明感谢了总经理的赞赏和感谢，他说他会继续推进管理制度，并且向全体员工进行宣传和培训。他说他会定期向总经理汇报考勤制度的执行情况和效果，并且根据实际情况进行调整和改进。他说他相信通过这个考勤制度，公司的考勤问题会得到有效地解决，公司的工作效率和员工满意度也会有所提高。

李明继续推进考勤制度的执行和监督，在三个月过渡期内主要以记录和分析为主，对于仍然屡次违反规定的员工，他按照奖惩措施进行了相应的处理，对于执行良好的员工，他给予了相应的奖励。他还通过与各级管理人员的沟通和协作，让他们更加积极主动地执行和监督考勤制度，对于管理不力的管理人员，他也进行了相应的指导和督促。

然而，他的工作还是遭到了一些员工的不满和反对，他们觉得李明是一个苛刻和无情的人，他的考勤制度是一个魔鬼和噩梦，他会把他们逼得走投无路。他们甚至还是到总经理那里去打小报告，说李明是一个专横的人，他的考勤制度是一个灾难和失败，他会把公司搞得支离破碎。

总经理虽然还是被这些小报告搞得头疼，但是他还是坚定地支持李明的工作，他对这些员工做了安抚，并没有干涉李明的行动。他说他知道李明的工作不容易，也知道有些员工不理解和不配合，但是他相信李明是一个有能力和有责任的人力资源总监，他相信李明能够克服困难和挑战，完成考勤制度的改革。他说他会一如既往地支持李明的工作，并且在必要时给予协助。他说他相信李明是一个优秀和可靠的人力资源总监，也是一个值得信赖和合作的伙伴。

经过三个月的时间，考勤制度的效果开始显现出来，虽然还有员工偶尔迟到早退，但已经大为减少，公司的考勤情况有了明显的改善。公司的工作效率和质量也有了显著的提高，客户的满意度和信任度也有了显著的提高。公司的氛围也逐渐开始改变，虽然不能说积极和活跃，但至少大家开始专注于工作。总经理也对李明的工作表示了高度的赞扬和肯定，他说李明是公司的一块宝石，也是公司发展的一把利器。但李明知道，各部门对他的意见都很大。

李明和某位管理人员因为考勤的事情爆发了一场冲突，这位管理人员是公司的销售部经理，他叫王刚，他是公司的老员工，也是总经理的老朋友，他在公司有着很高的地位和影响力。他的部门的业绩一直很好，也是公司的利润来源之一，他对自己和自己的部门都很有信心和自豪。

这件事情的起因是这样的，李明很早就发现销售部偶尔还是有员工不打卡，李明也多次提醒王刚，但王刚都不当一回事，有一天，李明在查看考勤记录时，发现王刚的部门有好几个员工没有按时打卡，而且没有任何请假或者出差的记录。他觉得下这样下去会引发很严重的问题，他决定要找王刚谈谈。他打电话给王刚，约他到人力资源部门来一趟。王刚听了很不高兴，他觉得李明是在找茬和挑衅，他说他很忙，没有时间过去。李明说这是一个很重要的事情，必须要面谈，不能拖延。王刚只好勉强答应了。

王刚来到人力资源部门后，李明问他为什么有几个员工没有按时打卡，也没有任何请假或者出差的记录。王刚说那几个员工都是他的优秀员工，他们都是为了完成一些紧急和重要的客户订单而加班加点，没有时间打卡。他说这些员工都是为了公司的利益而牺牲自己的时间和精力，应该得到表扬和奖励，而不是被质疑和指责。李明说他理解这些员工的辛苦和贡献，但是这并不是一个合理的解释，也不是一个合法的理由。他说公司的考勤制度是针对所有员工的，没有任何例外和特殊情况。他说如果有紧急和重要的客户订单，可以提前向上级申请加班或者出差，并且在完成后及时打卡或者提交相关证明材料。他说如果不按照规定执行和记录考勤情况，就会造成考勤数据的失真和混乱，也会影响考勤制度的公平性和有效性。

王刚听了很不服气，他觉得李明是一个不懂业务和市场的书呆子，也是一个不懂人情和变通的死板家伙。他的部门的业绩是有目共睹的，也是公司赖以生存和发展的基础。王刚表示他对自己的部门有着绝对的信任和掌控，不需要任何人来干涉和监督。他对公司的考勤制度没有什么认同感和遵守意识，也没有什么责任感和主动性。他只认可总经理对他的评价和指示，不认可李明对他的质疑和指责。

李明则表示他作为人力资源总监，有责任和权力对公司的考勤制度进行制定和执行，也有责任和权力对违反考勤制度的员工进行处理。他不会因为王刚的地位和业绩而对他有任何的特殊照顾或者优惠，也不会因为王刚的反抗和威胁而对他有任何的退让或者妥协。他说他会按照考勤制度的规定，对王刚的部门的员工进行相应的惩罚，比如扣除工资、批评检讨、影响考核等。

王刚听了更加气愤，他觉得李明是一个不知道天高地厚的小人，也是一个不知道分寸和轻重的蠢货。他说他不会接受李明的任何惩罚和处理，也不会服从李明的任何命令和要求。他会向总经理投诉李明，并且要求总经理撤销李明的职务，或者让李明离开公司。他还会动员自己的部门的员工，一起抵制李明的考勤制度，并且向总经理表达自己的不满和诉求。

这件事摆到了总经理的案头，李明提出了对王刚的处罚申请，而王刚则直接到总经理那里状告李明故意找茬。总经理也感到了很头疼，他觉得这是一个棘手和尴尬的问题，需要他来出面解决。他虽然支持李明的考勤制度，但是也不想得罪王刚，因为王刚是他的老朋友，也是公司的骨干。他想要找到一个既能维护考勤制度的权威性和有效性，又能平息王刚的不满和反对的办法。

总经理先找了李明谈话，他对李明表示了赞赏和感谢，他说他很高兴李明能够制定并执行考勤制度，也很欣赏李明的专业和执着。总经理表示他知道李明的工作不容易，也知道有些员工不理解和不配合，但是他相信李明是一个有能力和有责任的人力资源总监，他相信李明能够克服困难和挑战，完成考勤制度的改革。他会一如既往地支持李明的工作，并且在必要时给予协助。他相信李明是一个优秀和可靠的人力资源总监，也是一个值得信赖和合作的伙伴。

然后，总经理又找了王刚谈话，他对王刚表示了理解和安抚，他说他很了解王刚的辛苦和贡献，也很尊重王刚的经验和成绩。王刚带领的销售部对公司业绩有巨大贡献，也明白销售工作的临时性和随机性。但现在加强考勤确实改变了以前公司散漫的状态，现在是推行公司制度的关键时刻，如果个别员工不遵守规章制度也不进行管理，就又会回到以前的状态。总经理表示这次会对这几个销售人员的迟到行为进行处罚，但会在年底补偿给大家。

王刚虽然不情愿，但是还是接受了总经理的安排，他让自己的部门的员工补上了考勤资料，并且承受了相应的处罚。他也不再抵制李明的考勤制度，也不再动员自己的部门的员工反对。他只是在心里对李明充满了敌意和嫉妒，也在背后对李明进行了一些诋毁和攻击。

当其他部门的员工看到销售部也要遵守考勤制度后，就彻底放弃了不遵守规章制度的心思，他们觉得既然连王刚这样的人都不能例外，那么他们更没有资格和理由。他们只好乖乖地按照考勤制度打卡上下班，也不再有任何迟到早退的行为。几个月之后，算是彻底止住了以前散漫的风气，公司的工作效率和质量也有了显著的提高，客户的满意度和信任度也有了显著的提高。然而，各部门对李明的意见都很大，在年底考评中，李明的周边评价垫底。

最后总经理也找了李明谈话，肯定了李明的贡献，但现在这个现状李明实在不适合再待在公司了，希望李明离职。总经理说这并不是对李明能力或者品格的否定，只是对李明适合性或者合作性的考量。总经理说他希望李明能够理解并且接受，并且给予补偿。

李明听了总经理的话，心里很不是滋味，但是他也没有办法，他知道自己在公司已经没有任何的地位和影响力，也没有任何的支持和同情。他知道自己如果继续留在公司，只会遭到更多的排挤和冷落，也会影响自己的前途和发展。他只好勉强地接受了总经理的安排，他说他理解并且接受，并且给予总经理合作。

李明收拾了自己的东西，离开了公司，他没有和任何人告别，也没有任何人送行。他觉得自己像一个孤独和可怜的流浪者，没有任何的归属和温暖。他觉得自己像一个愚蠢和可笑的傻瓜，没有任何的智慧和幸福。

李明离职后找了朋友吐槽自己的辛苦，朋友旁观者清，给他分析了情况，说明总经理是早有预谋的就是找个外人来整顿公司，然后再把这个外人踢开。李明听了朋友的分析，突然明白了，一拍大腿说，当初应该多要点钱的。

查看原文