重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

        今天的案例，又将我带回到几年前，熟悉的场景、熟悉的老板，哈哈。我想大多数公司在其发展过程中，都有这样的阶段吧。正在渡劫的HR们，另一面应该看到公司的快速发展和自己在其中的成长。

        正常的薪酬体系建设一般有以下步骤：背景调查、确定目标、确定岗位职责、岗位评估、职级体系建设、外部薪酬调研、薪酬策略和结构确定、薪酬套档与最终确定、项目汇报、最终确定输出制度。按道理来说，组织架构变了，各部门、岗位职责变了，随之薪酬体系也应该跟随调整，可这样一个项目下来，少则3个月，多则5个月，等做完，公司架构可能又要调整了。但没有一个薪酬体系，就又会发生如案例中的内部公平性解决不了、薪资与职责不匹配、老板“皱眉”问题。怎样又能解决问题又高效呢，这些问题非常有代表性，一个一个攻克。

        一、简化体系建设流程，但是关键的要有，尽可能保证内外部公平性

        小企业灵活高效的优势要用足，项目抓大放小，如上段所说薪酬体系建设项目的步骤：

        1、背景调查的目的是为了了解需求，需求主要来源于老板，小企业，可能需求唯一来源就是老板，所以背景调查可以简化。

        2、确定目标步骤不可省，但是沟通人员简单，重点就是跟老板的沟通。

        3、常变的企业，岗位职责可能都是不全面的，所以岗位职责和岗位评估一定是省去的，因为即使按标准做，也不一定正确。但是一定要清楚，当下阶段，这个岗位要重点解决的问题是什么。职责不全面，不代表着对这个岗位迷糊。

        4、职级薪级体系要有，这是保证内部公平性的主要前提，但不是来源于岗位价值评估，而更多的是市场薪酬，做的也可以相对简单，薪级标准主要来源于人力部门日常对岗位市场薪酬的了解。

        5、薪酬策略和结构，不用开一堆会去研讨了，主要是老板接受最重要，资金多、项目紧，就比市场高些，资金少就跟市场持平。薪酬结构上可能都是一个岗位一个方案，甚至一个人一个方案。

        综上，为了尽量保证内外部公平性，需要做一个简单的薪酬体系，主要工作在与老板沟通薪酬管理目标和职级薪级体系表确定（对主要岗位的市场薪酬要了解）两个方面，一般5天左右就可以搞定，能够跟得上公司的变化速度，又能保证大多数员工薪酬的内外部公平。

        二、关注公平的人是员工，薪酬倒挂人力自己不要难受，薪酬保密要做好

        通过上条管理办法，能够解决大部分薪酬内外部公平性问题，但个别人员薪酬高或低，这不仅是快速发展小企业的问题，即使是薪酬体系非常完善的大公司，也是存在的，人力不用放大这个问题，其实关注是否内部公平的主要就是员工自己，或者说，员工更关注的是“我认为某些人不能比我工资高”，这不是技术问题，而是心态问题。在制度和日常管理上做好薪酬保密工作（宣贯制度、加大惩罚力度、发现必处理等），可以减少很多问题的发生。薪酬保密的管理基本上通过“3次全员正式灌输+1次杀鸡儆猴+入职正式签字确认”就可以管好。

        三、营造能上能下的薪酬文化，提高薪酬回报率

        在公司内，需要营造管理干部能上能下、薪酬也能上能下的文化，让员工清楚，薪酬是根据岗位职责和业绩产出两个方面而定的，岗位变了，业绩变了，都会影响工资，这个影响可能是调高，也可能是调低。文化的营造需要较长的时间，可能是1-2年，甚至更长。如果在短期内解决不了“降薪不太可能”的问题，可参考下一条。

        四、工资实在不能“下”，公平性体现在“年薪”上

        第一条所提到的职级薪级体系，薪酬标准大部分企业采用的是年薪，再选取一个百分比在月度发放，其余部分在年底发放。

        举个例子：A员工职级薪等原本是5级8等，年薪标准30万，其中70%月度发放，每月发放1.75万，剩余9万年底发放。在5月份时，因公司业务和架构调整，将其岗位职责调整，职级薪等调整为4级8等，年薪标准28万，公司没有调低月薪的文化，于是月度薪资发放还按照1.75万标准，但是年终奖即按照28-1.75*12=7万发放。以上案例，没有考虑绩效的因素，实际还要考虑绩效。

        这样在一定程度上能解决员工薪资只能上不能下的问题。该条操作技能难度不大，主要在于劳动风险的防控和与员工的沟通解释方面需要注意方式方法。

        五、用薪酬分析汇报薪酬管理工作，而不是工资表

        老板看工资表总是嫌多的，总是希望工资再少点、再少点。薪酬的本质是投资，老板主要是看回报、看值不值。所以汇报薪酬时，不看回报率的薪酬汇报都是无效的，薪酬分析根据企业情况，可以有人均销售额、人均产值、人均利润等指标的分析。如果回报率是增长的，工资表即使是增长的，也是优秀的。如果薪酬回报率是下降的，那人力部门确实需要同业务部门一起研究下降本增效的方案。

        好了，今天先说到这里。薪酬管理是一个大话题，一篇两篇文章说的还是太片面，可去看我的《薪酬体系建设》系列文章，一起交流、一起成长。

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        一、确定问题真正根源：

        题主一上来在题干中有两句话交代的比较微妙“互联网企业，总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁”，不知道题主你想没想过，表面上看起来是薪酬成本居高不下的问题，其问题根源很大可能不在薪酬上面。

        题主可能会问了：“我就是负责公司薪酬模块的，那其他的问题我该如何去解决呢？”

       题主一开始交代的人力相关问题不仅仅是薪酬，还有组织架构、员工的调岗、岗位职责变化等等，这一系列的问题引发的“连锁反应”最终表现在了薪酬上面而已，如果题主想真真正正解决贵司遇到的问题，那就不能“头痛医头、脚痛医脚”——透过表面的“薪酬问题”把真正的根源挖将出来。

        怎么办呢？方案很直接也很干脆：

       建议贵司人力资源部可以化身为“内部的管理咨询公司”，通过访谈、问卷等方法把贵司引发系列人力问题的真正根源确定出来，然后针对根源性的问题，给到对应的《***公司管理咨询方案》。

         管理咨询方案通常包括以下组成部分：

         1、背景分析：介绍组织的基本情况，包括历史、业务范围、组织结构、经营状况等。

        2、问题诊断：对组织存在的问题进行诊断，识别问题的本质和原因，包括对组织运营、管理、流程等方面的评估。

        3、目标确定：根据诊断结果，确定咨询方案要解决的核心问题和具体目标。

       4、解决方案设计：针对诊断出的问题，设计相应的解决方案，包括改进策略、流程优化、组织结构调整等。

        5、方案实施：将设计的解决方案在组织中实施，并进行必要的培训和沟通。

        6、评估与反馈：对实施的效果进行评估，收集员工的反馈，并根据评估结果对方案进行调整和优化。

        7、总结与建议：总结咨询方案的实施成果，提出今后的发展建议，帮助组织实现可持续发展。

       这些部分相互关联、相互作用，构成了一个完整的管理咨询方案。在实际应用中，贵司人力资源部可以根据具体情况进行灵活调整和运用，以满足组织的实际需求。

        题主可能会问：“我们人力资源部出这个所谓的《***公司管理咨询方案》对我们有什么好处呢？”

        我能想到的好处至少有三个：

        第一，在贵司老板面前树立了贵部较高的管理站位，看到问题不是浮于表面而是找到问题的根源来解决问题。

       第二，《方案》里面的建议的角度可能是老板之前没有想过的，给到老板以参考和启发。

        第三，填补了贵司管理空白，体现了贵司人力资源部工作的积极主动的态度。

        Tips1：管理中很多问题并不是流于表面的，而是有其内在根源的，在职场上，如果只想着“头痛医头、脚痛医脚”肯定是“摁倒葫芦瓢起来”，这时候就不是“大干快上”的时候了，而是要按捺住心神，发扬“内部管理咨询师”的精神把问题真正的根源找出来。

         Tips2：由贵司人力资源部出《***公司管理咨询方案》的好处我已经罗列在本文第一部分的最后了，一共有三点，其实还有第四点，那就是——人力资源部业绩增长点，当然，在做这件事之前，贵司人力资源部还是要跟老板沟通好，获得老板支持再行动。

        二、有针对性给出方案：

         本文第二部分我给到的方案是针对贵司人力资源部调查出来的可能的问题根源给到的有针对性的方案——应该是《***公司管理咨询方案》第五部分。

        诚如题主所言，如果调查发现问题根源是——贵司还没有想明白自己的战略而导致贵司在激烈的市场竞争中常常调整方向，从而引发系列问题，那我给到的方案如下：

       1、明确战略：互联网企业很多，商业模式也很多，但是那都是别人，别人想去哪里，跟贵司想去哪里是不一样的，所以，不要看到别的企业做什么“火”就跟着别人做调整，建议贵司老板想清楚自己的企业从哪里来、到哪里去——明确贵司的战略，这样才能把很多的事情控制在自己可控的范围内。

       2、明确商业模式：商业模式的的定义是“为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。它描述与规范了一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。”

         其实商业模式回答的一个问题是“我能为客户创造什么价值以及如何创造价值”，商业模式一旦厘清，再加上明确的战略，那贵司的组织架构就可以确定下来。

        3、明确组织架构：战略、商业模式一旦确定，符合战略及商业模式要求的组织架构即可顺势确定。

        4、明确人力资源战略：在公司战略的基础上，进一步明确贵司的人力资源战略，明确人力资源战略的意义和价值在于可以指导人力各模块下一步如何去变革或调整，以能够支持贵司公司战略顺利落地。

         从这里，我会针对薪酬问题给予具体的方案。

        4、建立薪酬体系：在明确了公司战略、人力资源战略的前提下，开展薪酬调查，对应标杆企业，从“0”到“1”建立贵司的薪酬体系，薪酬体系的建立既要兼顾“内部的公平性”又要兼顾“外部的竞争性”。

         5、调岗调薪也调人：根据新的薪酬体系，对公司相关不符合薪酬体系的员工按照“调岗调薪”的原则展开一对一的谈判——调增应该是没问题可以接受的，调减那就必须得到员工的同意，如果员工不同意“减薪”，那我建议贵司直接“协商一致解除劳动合同”，让不同意的员工拿补偿走人，空出来的编制可以内部兼岗或通过社会新招来解决。

       这样做的目的有两个：一方面维护新的薪酬体系的内部公平性，另一方面真正的把人工成本降下来。

         题主可能会问：“员工拿补偿金走人，这不是也是公司的成本吗？”建议题主不妨算个大帐，是一直乱着整体薪酬水平控不下来好呢？还是“快刀斩乱麻”的“短时间解决”好呢？我在这里不给结论，这需要题主自己来计算。

       这一段就不是题主一个负责薪酬的可以解决的了，这也涉及到员工关系，所以说要贵司人力资源部来出《***公司管理咨询方案》的道理在这里。

       Tips3：在本文的第二部分我只是给到的一个假设前提下的解决方案，真正可以在贵司落地的方案如何——这还是需要题主及所在人力资源部自己去发现问题、确定问题、寻找答案——毕竟，我不在贵司工作、甚至不知道贵司在什么行业、什么规模，能给到一个方向，也是我的一种实事求是了，希望题主能够理解。

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经济环境不好，要不要给员工加工资？

如果员工价值没有增加，可以加工资吗？

员工能力强经验丰富，值得加工资吗？

员工忠诚敬业，值得加工资吗？

为什么老板不愿意主动给员工加工资了？

给员工加工资有哪些方法，这些方法是否增加了企业的人力成本？

互联网企业，总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁，而员工的薪酬水平，是和当初入职时约定的岗位职责相关的。

这意味着，员工工资是一个恒定值，无论去哪个部门，无论在哪个岗位，无论承担哪些职责，工资都是入职的水平。

结果就出现员工职责变化，导致较多同岗不同薪，甚至上级比下级薪酬低的情况。在宽带模式下，这些现象其实也正常，但如果薪酬没有正常动态变化，就是大问题了。

薪酬调整就是加薪，这是什么逻辑？在这种逻辑下，人工成本只是越来越大，成为企业发展的包袱。

公司的薪酬很乱，人力成本越来越高，是不是只有降薪或者减员？实际上，我们要考虑薪酬调整的逻辑，才能发挥薪酬真正的作用。

是认同员工的过去，还是为了奖励员工的未来；

是在增加管理成本，还是投资上的增值；

是奖励了一个人，还是鼓励或打击了一群人；

是留住这个人，还是影响了他的心；

他会感谢你的认可，还是会抱怨你的小气或眼红别人的收入；

下次加薪会在什么时候、以什么样的方式。

薪酬混乱只是表象，管理混乱才是本质。互联网变化很快，是不是每次新项目一定要部门重组，能不能更多发挥项目制的作用？加薪方式有哪些？除了固定加薪，我们能不能用其他方式？

实际上，互联网公司更适合项目制。接到新项目，不一定完全按部门分解，而是成立新的项目部，制定项目分配模式就可以了，不一定加薪。

项目制分配的维度，更注重以下几个方面：

员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。

员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。

员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。

员工收入相互比较、衡量的问题。

跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。

员工关注利益的多次分配的问题。

常见的加薪方式有以下四种：

1、固定加薪法：年度加薪，年功工资，提升等级，职位晋升，评优加薪，达标加薪。

2、特别加薪法：增进补助，目标奖励，单项奖励。

3、弹性加薪法：考核分类，KPI考核。

4、大薪酬包法：年薪制，年终分红，股权激励。

加薪的导向一定是明确的，另外，几种模式之间并非孤立，完全可以互补，达到最大的激励效果。

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说实话，不断尝试新的可能，不断部门重组、员工调岗和岗位职责频繁变化，竟然还有这么多员工跟着后面干，这我还真没遇到过。

一般，大多企业尝试新项目，原来的项目人员要么直接砍掉，要么部门重组陆陆续续会走很多员工。而借着这个机会，薪酬也会重新商定，将固定薪资谈到彼此都能接受的范围，浮动薪资依据项目重新设定。

对于这种情况的企业来说，抓好公司的核心人员，下面人员怎么流动影响都不致命，反而能引入新鲜血液。

有的老板更狠，直接从上到下换一遍，包括HR全部换掉，我身边就有这样的案例。（PS：不要说什么劳动法、补偿啥的，公司都干不下去了，老板给你直接注销了，毛都没有...那些只限于有一定规模的企业、正规企业，现在市场上的小企业太多了...）

对于话题中的情况，薪资调整需要一个契机，一个导致老板下定决心的事情，可能是企业资金支撑不住，可能是对现有人员能力失望等等。

因为薪酬的增加意味着成本的增加，现在的情况下去给人加薪，除非这个人拥有不可替代的价值，不然老板不会同意。而如果给人降薪，没有人愿意自己的蛋糕被人砍掉，一砍掉，人员离职、劳资纠纷可能就接踵而来。

无论选哪种，HR的结局都不好。

那么这个事情，就需要一个人来拍板，那个人就是BOSS。而拍的这个板，大概率是留住核心人员，砍掉其他人员。

这个时候，HR就要立即把核心人员薪酬结合市场情况进行定级，甚至为了留住这些人，薪酬可以略高于市场平均水平。

同时，其它岗位也要重新梳理定级，把导致当下这种乱象的口子扎住，从源头进行防范。

那么，这里面有个核心的问题，就在于，薪酬结构的设计，下面思路仅供参考，也欢迎大家拍砖。

核心人员：底薪+绩效+核心技能奖金+项目奖金。所谓的核心技能奖金，就是他具备的独特价值，例如某项技术、人脉资源、管理能力等等，而一旦他没有这个优势了，这个奖金也就需要同步取消了。

其他人员：底薪+绩效+项目奖金。

其中，项目奖金的额度要尽可能的大，尽可能了激励大家，让大家有动力去奋进，因为前期目的是把这个项目做起来，做成功，而后再是其他。

对于企业来说，必须倡导公司一定是基于能力和价值付薪的，尤其是创业阶段。这就像经济学里说的，价值决定价格，可能有时价格会偏离价值，但最终还是会回归价值。

对于能改变的事物，用勇气去战胜它；对于不能改变的事物，用平静去对待它。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       面对这样的乱局，我们得思考发生的原因是什么。这里可以从三个维度来思考：

       第一个维度是人力资源管理。关于薪酬我们常说的原则是以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。大体上做到以上几点，我们的薪酬管理不至于会出现这样的乱局；

       第二个维度是公司整体管理，从案例中的描述我们不难推测这家公司整体的管理水平还不太高，比如基于目标、基于过程、基于结果评估反馈整个一套大的管理体系没有真正建立起来，人力资源管理的乱象只是其中一个塌方的环节，不信可以再去看其他方面的管理肯定一样是乱的。所以整体管理体系不去规范的话，仅仅是薪酬或人力资源管理的局部改善可能收效甚微；

       第三个维度是公司的商业模式和经营模式。为什么这家公司总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁，不难想到这家企业的商业模式或者说模式之下的经营模式一直没有找到稳定和持续的那个答案。当然我们理解互联网行业的灵活性和敏捷性，但是再怎么灵活也得有个主线不是，再多的变化也得有个度不是，如果企业的第一曲线是已经明确的，就不应该有这么多随机的变化，除非是第二曲线业务，还处于小步快跑，游击队打法，持续迭代升级的阶段，当然这个阶段也是小团队运作的，不会让一家公司的人全部投入进去。

       理解了以上的逻辑后，我们作为HR可以想想站在人力资源的维度应该怎么办？笔者认为我们首先要基本构建薪酬管理的参照体系，其次是基于现状给出决策的备选方案，最终把决策权力交给老板。

       1、构建薪酬管理的参照体系。本文不是讨论如何在一家企业去从头到尾构建一套新的薪酬体系，所以我们简单理清楚即可。就按照“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”这样的原则，我们就知道应该如何构建。以岗定级要求我们要做好工作分析，确定岗位序列，并做好岗位称重；以级定薪要求我们要基于岗位评估、市场薪酬调查、薪酬策略选择、业务价值链分析、宽带薪酬设计等设计出公司的职级薪酬表；人岗匹配要求我们用素质模型、任职资格等去衡量员工的能力做好能力分层和岗位适配；易岗易薪要求我们在岗位变动时要相应地调整员工的薪酬，员工的薪酬并不是只能上涨不能下降，如果公司没有这样的认知，那薪酬很难真正落地。

       如果从头捋一遍太耗费时间，非一朝一夕之功，那企业最基本的受认可的薪酬表总归有的吧，这是我们去衡量员工薪酬多寡的参照体系，必须要有这个前提，后面才能有尺子去测量员工的具体情况，否则大家无法统一语言、达成共识。

       2、基于现状给出决策的备选方案。基于案例中描述的现状，笔者认为我们至少有三种决策方案。

       方案A：完全按照薪酬标准，全体起立坐下，回归合理值。也就是我们完全按照薪酬体系的标准来衡量所有人，高的就降低，低的就提高。这个方案的优点是合理、公正，条理清晰；缺点是涉及面太广，容易造成员工集体风险，如果公司没有这样的文化和老板的决心，不太建议。

       方案B：折衷方案，薪酬低于合理值的就提高，薪酬高于合理值的不变。该方案优点是阻力较小，也能激励到那些明显吃亏的员工；缺点是公司的用工成本增加，用工成本的效率较低，而且只是解决了短期的问题，长期矛盾依然存在，属于用时间换空间的策略。

       方案C：以不变应万变。既然目前公司也能运作下去，那就先这样，暂时不要动，或者是仅仅个案地解决某些特殊员工的薪酬调整，不大范围地去调整。优点是短期风险最小，HR也不会有大的责任和精力牵扯；缺点是根本矛盾没有解决，拖下去最终影响公司整体的组织健康。

       3、有了方案，剩下的就交给老板，让老板去评估和决策。毕竟公司是老板的，他需要最终负责任，HR的责任是把方案给到他，建议给到他。

       总的来说，回到本文开头我们的论述，公司的乱象绝不仅仅是人力资源管理维度的这些表现，如果我们只能站在表面去处理，不能看到背后公司整体的管理体系以及商业模式和经营模式的桎梏，那我们永远无法理解，也无法真正解决问题。

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对欠下的旧账：少动或针对性动

频繁“部门重组/员工调岗/岗位职责变化等”，而员工薪酬仍是入职时状况，导致较多同岗不同薪甚至上级比下级薪资低，然而，事到如今，降薪不太可能，大面积调薪也难，顶多只能给部分员工调薪，会导致用工成本一直增加，对此，老板也皱眉啊，到底怎么办为好呢？我是这样看的：

1，稳定是大前提：不动

事情发展到今天，再回过头去责备谁或哪些部门，都无济于事。但是，已然如此的情况下，要想动哪里也不是那么容易的，薪资都会涉及牵一发而全身，会引起连锁反应的。与其那样，还不如坚守即不动。原因有：

原来出现重组/调岗/职责变化时，公司虽然没对员工薪资做出调整，但为什么员工也没有吱声呀，不管多少次或多么频繁过，一直没反应，就说明员工是“基本认同薪资与新岗位的匹配”，即使是领导比下属薪资还低，既然如此，又何必主动挑事儿啊，就那样保持着吧。

一路走来，员工也基本没犯大事儿，员工稳定性也算可以，那就这样吧，至少过去的情况/过去的事儿，就不要翻旧账了，就不去纠结了。

这样的对待或处理，是比较稳妥的，或者说，是比较聪明的，是以静制动的策略，等员工有什么问题/意见，公司再根据严重程度来决定。

2，少动或针对性动

对于确实有意见或者公司明显感觉不合理不公平的薪资，可以一对一单独的进行研究商量和处理，但要结合以下一些情况来辩证处理：

一是公平合理。即结合岗位职责/个人能力/工作业绩/行业薪资情况/公司类似岗位薪资水平/可替代性等，并不是员工提任何要求都满足，一定要相关管理人员共同一致意见，当事员工也要签字，而且要让领导批准后实施，留下纸质证据。

二是变化性。职责/岗位调整会再出现或频繁吗？如果相对固定，则可以考虑调薪，如果不久就可能再调整，那就一并考虑吧，或者等新调整到来时再决定，也就是说现在提出来的员工问题暂不做考虑，给予充分解释说明就好。

三针对性动。满足了一个，就会出现不少员工前来“找事儿”，所以，不能轻易答应或作出调整，要有典型意义，其他员工的可比性比较小。比如：领导比下属还低，那就是可以针对性调整的，不管怎样，承担的责任更大，反而更低薪资，是怎么也说不过去的，而其他岗位就难有可比性。

3，薪随岗变

既然原来欠下了那么多旧账，现在不得不面对或处理，在处理旧账的同时，也要对新冒出来的问题进行处理，争取做到：

现在就吸取教训，要处理干净，不要给今后再积累旧账，也就是：现在凡是涉及职责/岗位等变化或调整的，一定要将职责/业绩要求/薪资等一并考虑进去，在与相关管理人员讨论时就要提出来，并且在异动单设计好这样的栏目，让相关人员充分研究后签字确认，防止事后只说HR的事儿。

当然，要研究决定时，既要单独考虑调整的职责/责任大小等，也要通盘考虑公司的整个人力成本控制与内外部公平性。

4，管理规划

管理随心所欲，粗放，想一出是不出，肯定是要惹出许多问题和麻烦的，今天不处理，今后就会累积成瘤，最后处理起来就会付出更大精力/时间与费用。

做企业，做管理，岂能凭感觉凭心情，一定要有必要的规划，包括管理和人员岗位/成本控制等，企业成立之时，就是所有问题必须同时考虑之时。

部门设哪些/中高管有多少/职责分别是什么/业绩怎么要求/岗位能力怎么定/薪资多高等，不能什么都不知道就开企业，至少要做一定的市场调查吧，同行的情况怎么样，周边企业怎么样，市场上的候选人要求具体有哪些，多碰几个，有了调查就有谱的；多参考一下同行企业做法，多倾听一下他们的成功或失败的过程，多虚心一点，今后少走弯路。

过去的事儿就算了不计较了，但是，从现在开始往后到底怎么走，部门/岗位/职责等怎么相对固定下来，而不是再“频繁”调整，HR要牵起头来，找公司领导和各用人部门协商，多做一些市场调查，多参考别人做法，结合公司规划和发展要求，把方向和框架确定下来，今后往里面填内容/加肉加血就行，而不用去动骨架。

这样的过程和协商次数可能不少，但HR必须坚持下去，不然，如果还如原来那样的操作，员工找HR麻烦的次数只能更多，员工队伍会更不稳定，公司经营和业绩影响更大，公司领导责怪HR的地方也会更多，HR自身稳定性和发展一定会受到影响。

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既然老板喜欢乱搞，你能怎样，作为HR，你又能怎样？面对­VUCA的混乱，老板可是比任何一名内部员工都着急，今天去东家听讲座，明天到西家拜师学道，核心就围绕一个「利」字，所有企业内部的芸芸众生无非就是老板赚钱的「砝码」而已，作为HR，你是老板的人，拿老板的钱，替老板做事，你若代表劳苦大众的根本，估计就要休矣。人在职场，无非就是围着老板转动而已。

一、薪酬体系再乱，「善」字不能乱

对待善变的老板，尤其是对待善于在人力资源方面动手动脚、瞎指挥的老板，作为HR，大可不必愤愤不平，你满足老板不就得了，反正企业是人家的，盈亏的责任人家一肩挑，你又不是实际控制人，协助老板尽量往正路上走，这是HR们必须要做的。

纵然老板的出发点是「恶」的，比如老板就想变着法子降低工资或者克扣工资，也要想办法把老板坏毛病搬回来，薪酬管理永远都是做加法，做减法的事情少来，毕竟人力资源管理工作的根本是激励人、激发人，而不是克扣员工、对员工进行罚款，咱做HR的，要守住这个「善」字。人力资源小伙伴们做好「善」字的最基本方式就是尽量避免高高举起罚款和考核这把刀，一旦高高举起，你又放不下的时候，就是大家最难堪的时候了，届时HR们的威信当然无存，甚至很多HR的小伙伴在企业内部被当成笑话一样存在。

当然了，如果老板确实看不过老王，想通过部门重组与搭建、员工调岗和转岗等方式逼走老王，咱们也要跟老板充分沟通，被老板当刀使也要清清楚楚、明明白白，最怕HR没有弄懂老板的思路，光顾着自嗨，刀子下得过快，激起了群愤，惹得老板最后要杀HR的头，这才是HR们得不偿失的。

二、薪酬体系要满足「内部公平性」

既然老板喜欢乱搞，那么HR们就要抓紧时间与老板形成「同频共振」。必要时候要抓住老板调岗调薪的时机，找出老板加薪升职的规律，把方法步骤确定下来，以后举一反三，并逐渐形成薪酬体系的一部分。当然了，做这样的事情需要吃虎皮做大旗，必要时候还要对老板歌功颂德一番。

比如，近期招聘一名高级JAVA工程师，独立负责某个产品架构的开发工作，会使用Spring mvc、MyBatis等框架开发工具，还能够熟悉Dubbo原理，且熟悉MySql数据库语言，开出的月薪在20-35K之间。那么，企业内部原有的张工也同样具备这样的操作技能，月薪却在20K左右徘徊，那么为了内部的薪酬公平性，就不妨跟老板直言。当然了，如果老板对张工的工作能力提出质疑，对即将招聘的新人非常期待，那么HR最好的办法就是建议老板将项目公开出来进行内部PK，谁的方案最优就采用谁的方案。

薪酬方案尽量有一个参照依据，除了照顾外部公平性满足人才招聘需求之外，内部公平性也非常重要。最怕的就是老板经常在薪酬体系上变来变去，逼走了有能力的人，留下了无能的人，引进了一无是处小白，最后企业在人力资源管理方面得不偿失。

三、形成薪酬体系1.0，逐步降低改版次数

老板喜欢在组织架构（部门重组与搭建）和员工调岗和转岗等方面变来变去，根源就在于企业的薪酬体系不确定，让老板丧失了参照物，HR小伙伴的当务之急是要给老板重新搞一套薪酬体系的参照物，也就是1.0版本的薪酬体系，原则和出发点就是”薪随岗走“——员工拿多少钱，跟岗位重要性和成果兑现高度相关。

”薪随岗走“的实施步骤，大体上可以这样做：第一，评估企业内部薪酬公平性：梳理组织架构，合并或增加岗位，明确岗位职责，按照人岗匹配的原则设定内部人员，对照外部人才市场薪酬水平，结合企业所处状态（发展阶段）确定薪酬策略（领先、跟随或者保守）；第二，审视和调整内部薪酬：根据”薪随岗走“的原则，明晰岗位职责和考核办法，在其位者拿到匹配的薪酬，自然就要担当相应的职责，做出应当的成果，说的更明白些，就是该加薪的人要加薪，该降薪的必须降薪，所有的人都是按个人业绩说话。

等薪酬体系1.0版本确定了，请老板签字画押，能公开的尽量公开，当然保密部分除外。引导老板按制度办事，顺便给老板装订一份，放在老板的办公桌上，碰到新员工入职和人事调动，敬请老板依照「法律」行事，除非非常有必要，一般情况下每年修订一次公布，久而久之，老板自然养成思维定式和良好习惯。

总而言之

搞薪酬体系建设没有那么多高科技，就是「三板斧」——「善」字摆中间、照顾「内部公平性」和形成薪酬体系稳定版本，这也是破解企业内部薪酬体系变动频繁的最好破解方法。如果实在是碰到不讲理的老板，HR们也别跟人家闹掰，我就不信老板永远都不讲理，除非他准备跑路和关门了，沟通方法和时机也很重要。

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员工最在乎的两样东西，一个是薪酬，一个是职业晋升，而职业晋升归根结底也可以说是为了钱（不用抬杠，抬杠就是你对）。所以，薪酬设计不合理，激励根本无从谈起，那么薪酬激励的失效无疑是公司最大的资源浪费。薪酬问题的本质其实是公司岗位体系和绩效体系不合理，然后薪酬的发放缺少依据，那就更谈不上激励导向，这对组织浪费和对员工工作积极的伤害是很大的。

解决薪酬混乱，首先要解决职级体系的问题

题主单位岗位变动之后，薪酬还是按照原来的标准发放，着实让人难以理解和接受。要从根本上解决公司薪酬混乱的现在，第一件事情不是解决薪酬水平高低的问题，是解决岗位体系建立的问题。为方便操作，就不从业务战略开始推导，建议直接默认现有组织架构是合理，基于现有的部门设置开展岗位设置。互联网单位横向上通常设计专业技术序列、管理序列、非职务序列、操作序列等岗位序列。岗位体系纵向上，以专业技术序列为例可以设计：初级工程师、中级工程师、高级工程、专家、高级专家、首席专家，根据公司规模和管理幅度，酌情选择设计成5级或者7级。每一级内部有可以再分层3-5个小级，这个要根据公司的实际需求来定。

搭好这个岗位体系框架之后，就可以设置出岗位，制定岗位说明书，开展岗位价值评估，拿出工资总额的一定比例确定每个岗位的岗位工资。有了以上的岗位基础，那么公司再实行内部换岗的薪酬确定就比较好办了，只需要遵循“岗变薪变”原则即可，比如从A岗位调动到B岗位，不管是向上、向下还是平行调动，从次月开始都执行新岗位的岗位工资。当然，岗位的调动也是有讲究的，不能凭公司喜好随意调换，这是另外的话题，有机会下次再详细聊。

要想薪酬花的有价值，那就要解决绩效机制的问题

岗位决定岗位工资，体现公司对能力、岗位重要性的认可；那么价值和贡献就决定绩效工资，体现公司对于价值创造的认可。因此，要想薪酬分的好，分的有意义，要建立绩效考核机制。绩效又分为部门绩效和个人绩效两个部分。关于绩效考核的方法有很多，比如常见的KPI、重点工作任务、平衡计分卡BSC、目标管理、360°评价、满意度评价、年终述职等等，根据管理需要进行选择性实用。我的观点就是所有的绩效管理工具都只是工具，考核机制设计的核心原则就是公司需要什么就考核什么，不需要教条和机械地去考虑那些高深的原理和概念。

在实际导入绩效管理的过程中，我们不要把事情想的很复杂，核心就一点，搞清楚公司要创造什么价值，做哪些事情能够得到这些价值，那么所有的绩效管理活动和考核指标都围绕这两个方面去设计就可以了。符合的就正向评价，特别在意的就提高权重，不符合的就负面评价。本质上，绩效管理就干这个活。当然，知道公司要什么这个问题，说起来简单，实操过程中是很难，真正能够引领一个企业的人是很少的。

另外，关于题主说的工资有刚性，只增不减的说法。这个观点本身没有问题，问题是我们把这些正确理念用在什么地方。显然拿着这个观点毫无原则的只增不减，人工成本肯定会不断上升并且和价值创造是不匹配的。所谓的工资刚性只增不减，本意是要规劝大家不要随意调薪，如果要调薪一定要有依据，合法合理，调增的有意义，对员工有激励，而不是只增不减的瞎调和胡乱调。所以我们搞管理，一定要分清楚情境，搞清楚导向，摸清楚初心，想明白后果，不要一知半解，囫囵吞枣的一顿乱用。

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秩序在于基础，基础的稳定在于组织

一、做管理是为什么？

同样是一个家，有的人家里是一片清爽，而有的人家里总是一团乱麻。

清爽的原因在于其家里有个愿意为秩序而总是进行收捡的人。乱如麻的原因则是大家都看得惯，都不想动手。

而一个企业同样是如此。

要想让企业的工作有序有效，一定要在组织基础、业务基础上进行归类固化。才能让各自业务团队能形成一种业务惯性，形成一种基础秩序。

当所有人都适应了秩，那么其工作行为就会越发有序有效。这就是为什么说熟能生巧的原因。

企业的运营管理如同建造高楼大厦，必须有坚实的基石才能维持秩序和稳定。而业务职责、工作分工、工作报酬的确定，正是企业运营的基础环节，直接影响到企业的运作效率和员工的工作态度。

一个稳定的组织必须具有明确的任务划分、合理的工作分工和公平的工作报酬，以确保员工对企业的忠诚度和工作的积极性。

只有大家稳定了思维，做成了习惯，那么工作会有效，成本会稳定，才能有机会做降本增效的管理。

因此，一切的管理其实都从稳定出发，向提效说话。

二、如何才能让组织有稳定的基础

企业存在的基础是业务与收益。因此，从业务的脉络上去做架构的稳定是必然的开始。

1、业务职责要划分清晰，责任到人。

企业内各部门之间职责的划分必须清晰明确，责任到人。这样不仅能避免职责交叉或真空现象，还能提高工作效率。职责划分的原则应该遵循“谁主管，谁负责”的原则，避免出现互相推诿、责任不清的情况。

这要求我们尽量学会去制定岗位工作说明书。

工作说明书应详细列出每个职位的职责、工作内容、工作标准、工作要求等信息，使每个员工都清楚自己的工作职责。

而岗位工作说明书，都是从粗放到精细去发展的。因此，要定期不定期的去做评估、调整和固化。

企业发展和业务变化，要求所有岗位的工作职责、工作内容和岗位及职责设定，都必须与企业战略目标保持一致。

2、工作分工要合理分配，发挥团队优势。

企业应根据每个职位的职责和工作性质，合理分配人力资源，形成高效协作的工作团队。分工的原则应该是优势互补、发挥团队优势，以提高整体工作效率。

一是要建立科学的岗位管理体系。

合理的工作分工，依赖于科学的岗位管理体系，应根据企业的发展战略和业务需求来设置岗位，确保岗位设置的合理性和科学性。

二是建立团队沟通机制。

通过建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的信息共享和协作，使团队成员能够充分发挥各自的优势，共同完成工作任务。

3、工作报酬要公平合理，对员工有激励性。

报酬是员工最为关注的问题。它直接影响到员工的工作积极性和忠诚度。只有业绩与报酬相关，才能以报酬去激励员工努力工作，员工才会想法去提高工作效率。

因此，根据企业实际情况和市场薪酬水平，将员工的薪酬与工作绩效挂钩，激励员工不断提高工作效率和质量，实现企业与员工的共同发展。

而制定一定的福利机制，会增加员工的归属感。也就是除了基本工资外，企业还应尽量提供完善，类如医疗保险、养老保险、带薪休假等福利。以增强员工的归属感和忠诚度。

同时要关注薪酬水平的变化，力争让薪酬与贡献，薪酬与市场能同步。既体现能者多得，劳者多得，更主要的是贡献与收益的同步，以保证对劳动成果的尊重，同时让薪酬具有市场竞争力和吸引力。

4、组织的稳定性，在于机制的长效性。

为了确保业务职责、工作分工与工作报酬的稳定性，企业应建立长效机制，确保这些制度的稳定性和连续性。

规章制度：企业应制定详细的规章制度，明确业务职责、工作分工和报酬分配的具体标准和流程，以避免随意性和不确定性。

内部沟通：企业应加强内部沟通，确保各部门之间信息畅通，避免因沟通不畅导致的工作混乱和矛盾。而在做沟通的时候，一定要依据业务脉络，做有效的工作和激励分析，以确保沟通的有效性。

反馈机制：企业应建立员工反馈机制，倾听员工的声音，了解员工的需求和期望，及时调整制度和政策，以保持员工的积极性和忠诚度。

而前者是框架，后两者是保证基础工作调整的有效性，只有有效的沟通，合理的调整，才能获得稳定的一致性。

而不是今天你该做，明天又他来做。今天你讨价，明天他说情。

没有稳定执行的基础和稳定的贡献与价值的认定交换机制，何谈秩序和稳定。

总之，一个稳定的组织必须具有明确的任务划分、合理的工作分工和公平的工作报酬。

通过清晰划分业务职责、合理分配工作分工、制定公平合理的报酬制度以及建立长效机制，企业可以确保员工对企业的忠诚度和工作的积极性，从而提高整体工作效率和质量。这不仅有助于企业的长期发展，也有利于构建和谐稳定的劳动关系。

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