招聘之141——认知企业目的，做好招聘工作

（本文2720字，整体阅读需10分钟，请据需阅读。可随意喷随意聊）

学习思维：

面对管理需求，我们应该要深思其背后的逻辑是什么？也就是其本质效果是什么，是为了谁？

只有搞清楚真正的需求，我们才能更有目标的去安排自己的资源与工作计划。

人心应善，善但从己起。

本文内容：

一、要用好赛马机制一定要理解这个机制为什么是赛马式

对于赛马的认知，估计大多数人都来源于田忌赛马的故事。

但绝大部分人都只知道田忌的下驷上驷的赛马策略。却没有真正的理解过赛马的初衷。

毕竟，不是每个地方都会有那么多马的。

更不是每个地方都会有如甘孜藏族跑马山上的转山会的赛马活动的。

什么是赛马？

其根本在于“赛”。

想一想我们的体育竞技，就知道了。

参赛的运动员是什么样的人？

都是高手健儿。

就算是没有获得名次，排在最末的参赛运动员，相对于我们普通人群来说，都是属于体魄超能型。

所以，比赛的本质，不是淘汰。而是在于排序，知道谁更优秀。毕竟能参赛的，本就已经是经过挑选的优秀选手才会参赛。

想一想无论是体育赛事，还是数学奥赛，或者电竞比赛，真能参加比赛的，谁不是自认高手？或者公认高手？

所以，赛马机制不是考核机制。更不是淘汰机制。其本质是排序。看哪个国家的队员更优秀。以此推导其对应项目的风气与群众水平？

毕竟发展得更普众的，更能挑选出更多更优秀的选手。就如中国的乒乓与羽毛，美国的篮球与橄榄。

所以，本话题中的是赛马机制吗？

很明显，不是。而是有一点变异的末尾淘汰。

为什么说是变异的末尾淘汰？因为他要淘汰的尾巴居然占据了整体长度的70%。

这哪是末尾淘汰？

是砍大半身，只留头部了。

二、要认真理解企业订此“赛马淘汰制”的根本目标是什么？

1、在精英挑选下的剥削。

在我们这有一家上市企业，他们的招聘机制中有一项看似很开明很体贴的规定。虽然不是如本话题中的“赛马制”，但这个体贴的背后却也恰恰体现了资本的目的。但还能让你无话可说。

这个规定是什么？

为了让新人可以更好的认知自己是否适合本岗位，企业会为准新员工提供免费试工岗位工作内容七天的的机会（免费试工同时无偿）。但试工期间必须要按企业作息、操作规程与操作标准去作业。

如果新人感觉不适合本岗位，那么可以随时离开。

而如果你试工后愿意加入公司，就会进入真正的试用期。这时试工期间的薪酬与工作时间会给你计算到位。如果你觉得不合适走了，那就什么也没有了。

但这个免费试工是要签订“自愿试工责任书”的。

即：你试工期间责任自负。企业不承认你是企业员工，但可以为你提供其他对应的工作福利，比如劳保工具工作餐等。

而在今天这个工作岗位并不多，而需要工作的人很多的情况下，该企业常年都在大量的招录基层操作员工。

同时也同样有很多人会去尝试该企业的工作岗位。

但同时也有很多人不断从该企业离开。

离开的有签订有劳动合同的正式员工，但更多的是那些试工的与试用期中的人。

知道为什么吗？

很简单。工作负荷大，时间又还长。报酬也一般。

今天的时代能有个机会工作，似乎就应该感谢资本。所以马老师说996是福报。不就是占着给你提供了工作机会吗？说明市场上需要工作的人真的很多。

所以，很多人愿意去尝试这个工作机会。毕竟如果能做下去，也不会白做。

但有人就会错误估计自己的忍耐力，也错误的估计了自己坚持的毅力。

第一天觉得没有什么。还可以。大多数人都还在。

第二天感觉比较劳累。干下去。还会有大多数人。

第三天感觉确实很累。要坚持。多数人鼓励自己。

第四天感觉确实恼火。再干下？有人就反问自己？

第五天后感觉太累了。不去了，确实做不下去了。

第六天后有人累倒了。去不了。一不去就不去了。

第七天的人会坚持了。我要做。再累也就这个样。这个时候估计剩下的一半人都不到。

但这其中有多少人的一天或者两三天的工作就白做了？

一两个人不觉得。三四个人也不算什么。但成百上千过万人次的时候，你就知道，他获得了多少的无偿劳动。或者低偿劳动。

（有人是不是想，我们的企业是不是应该也这样来创造一下利润？这样的企业其实真的不少。）

而本话题中的“对新人试用期转正实施的赛马机制，要淘汰70%的新人”，真的不得不让人怀疑，在挑选精英这个理念的标榜下，是不是有上述资本的剥削恶习？

试想想，不予转正，你就是试用期离开。就算是正算给你，也只是正常报酬的80%。他也赚了20%。

招来大量的新人，然后70%的新人都要离开。这有多少个20%？

这样的韭菜他还想割了一茬再一茬。

所以，资本的想法，从其自身的利益出发，是真的不错。

只是现在的人毕竟没有那么傻，所以，你要签订绩效责任状，人家不来了。

毕竟，真正试用期的淘汰，是属于对在岗位上的工作要求达不到合格状态的人的淘汰。

可不是对于该岗位完全成熟的人才来你这参加竞赛的。

2、在淘汰下的劳动风险。

事实上，该话题中以“赛马”式未进入前30%的业绩圈中来淘汰试用员工，其实同样是存在劳动风险的。

毕竟，你的赛马结果，其实并不是工作岗位的标准结果。

原则上当你通过招录面试而让人通过招考进而入职的时候，基本就已经对其任职资格有过考察。

而对任职资格的招聘考察，考察的是技能，评估的素质。而对于其在岗位上未来可能呈现的业绩状态，只是一种预期。

而业绩的结果，有时不以员工的技能素质为转移。影响业绩的主要因素，更多的是产品与市场因素。而不是员工个人的技能潜质。

这就是为什么，明明说某个人是销售精英，可为什么他的业绩同样不能保持一直向好？

这是市场需求决定的。

不然，哪还有企业会消失呢？

因此，“赛马”的序列状态，不能代表其对任职岗位的匹配状态。其结果就如末位淘汰一样，其实是不能做为解除合同依据的。

那么，本话题中的HR面对企业的要求与新人的不愿意来，应该怎样面对呢？

两种做法：

一是按企业要求，疯狂的招就行了。来就来，不来就继续招。直面企业对于你招聘的结果就行了。努力就好。

二是将该“赛马”制，清晰的梳理清楚，给公司领导好好的沟通沟通，看是否能回归正常的招聘试用考核。然后就是，作为HR要与用人部门共同去招录精英，而不是去做海选海淘。

小结：

做招聘，我们一定要搞清楚其招聘的本质是什么。才能确定真正的招聘需求。

而在理解招聘需求的情况下，要尽量沟通设计符合人伦与劳动价值的机制，才易于获得候选人的认可与参与。

一个企业要想长青，要靠的是向好的机制与符合人性的管理，才能获得普通群众的支持。而群众是基础。没有基础，哪来以后。

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一、原有机制存风险：

       题主，你在看到贵司拟定的赛马机制文件时，难道没有意识到，贵司的赛马机制规定是有用工风险点的。风险点在哪里呢？风险点就在“入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正。”

        题主可能会说：“这句有什么风险点呢？”

        那题主不妨听我细细给你分析：我不管贵司与业务员签订几年的劳动合同，也不知道贵司业务员的试用期多长，实际上以上两点对我的分析而言不重要——因为我知道除了在试用期特别优异提前转正的情况，正常“转正”都是在试用期即将届满之前一定时间段内才会提上议事日程，这段话“入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正。”潜藏的意思就是不“入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，试用期满的时候不给转正。”

       贵司的意思是会给那些试用期表现不太优秀的业务员“延长试用期”——至于多久，题主没提，我也不想问，但是，“单方面延长试用期”合法吗？

        我们先来看相关法律法规是如何规定的。

      《中华人民共和国劳动法》第二十一条 “劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过六个月。”

       根据《中华人民共和国劳动法》第二十一条可知——试用期是劳动合同的约定条款，公司与员工应当在劳动合同中明确约定试用期。

       《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

       根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条可知——公司与员工在劳动合同中约定了试用期，试用期满后公司如果要求延长试用期或者一直不给员工转正，都涉及到对劳动合同内容的变更。企业应当与员工协商一致，并采取书面形式进行变更。

       《中华人民共和国劳动合同法》第十九条 “劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

　　同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

　　以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

　　试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。”

        根据《中华人民共和国劳动合同法》第十九条可知，企业与员工约定的试用期时间应当符合法律规定的上限，且只能约定一次。

        综上可知，如果试用期时间超过法定上限，或者企业未经员工同意单方面延长试用期，属于违法行为。

        Tips1：综上可知，题主所在公司现行赛马制度中关于“大意是入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正”的规定属于单方延长试用期的违法行为——毕竟法律明确规定了“同一人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”。

二、合理调整接着赛：

        题主看完第一部分可能会发出疑问：“既然原来的赛马制度有问题，那应该如何改呢？”我想问一下题主，贵司为什么不跟那些试用期赛马成绩不好的人解除劳动合同反而延长试用期呢？题主可能会说，公司担心试用期跟员工解除劳动合同会带来风险、还要给经济补偿。

          那我们先来看一下相关劳动关系处理的法律法规具体如何规定的。

        《中华人民共和国劳动合同法》第二十一条 “在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。”     

        《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

        （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

       （二）严重违反用人单位的规章制度的；

       （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

       （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

       （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

       （六）被依法追究刑事责任的。”

        《中华人民共和国劳动合同法》第二十六条第一项“下列劳动合同无效或者部分无效：

       （一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；”

       《中华人民共和国劳动合同法》第四十条  “有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

       （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

        （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；”

        由上述法条可知，公司要想与试用期员工解除劳动合同，必须符合《劳动合同法》第39条规定的6种和第40条规定的2种情形共8种情形之一，否则就是违法的。

        其中有一条是公司在处理劳动关系中经常被忽略的——那就是《劳动合同法》第三十九条“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；”——公司根据这一条与试用期员工解除劳动合同不仅是合法解除还可以不用给经济补偿金。

        因此，题主所在公司的赛马机制可以不用大幅改动，只需要把某些关键节点稍作修改，就可以把应用“在试用期间被证明不符合录用条件”的与相关试用期员工合法解除劳动合同。

        具体应该如何做呢？

        （一）确认新员工知悉公司的录用条件：

        根据相关法律规定，如果应用《劳动合同法》第三十九条第一款公司与员工解除劳动合同，那公司必须先要证明员工知道公司的录用条件，如何证明呢？需要员工对书面的录用条件签字确认。

       （1）面试时，面试官可以向候选人出示录用条件，并要求其签字确认；

       （2）劳动关系建立以前，通过发送聘用函的方式向候选人明示录用条件，并要求其签字确认；

       （3）招聘时载明录用条件的招聘启示可作为《劳动合同》的附件之一，在员工签《劳动合同》的时候予以签字确认。

        （4）在劳动合同中明确约定录用条件，并且载明符合或不符合录用条件的情形等。

        （二）试用期围绕录用条件展开考核：

        新员工入职之后，在新员工已经对录用条件签字确认的情况下，接下来公司就要组织围绕录用条件的考核——因为用人单位要解除试用期员工的劳动合同，举证责任在用人单位，而要证明劳动者不符合录用条件，当然要以考核结果为依据。

         （三）试用期满谁去谁留一定要决定：

          “不符合录用条件”解除劳动合同，仅仅限于在试用期内可用，一旦超过试用期，公司就不能以此为由解除劳动合同——因此，在试用期结束之前，贵司一定要通过相关试用期考核来决定哪些新员工留用、哪些新员工被淘汰。

        也就是说，题主所在公司在试用期届满前要对每位拟将试用期届满的新员工的去留做个明确决定。

        Tips2：题主所在公司要围绕业务员录用条件及相对应的录用条件的试用期考核对赛马机制重新进行梳理。在这里提示题主一点，贵司对业务员的录用条件设置一定要明确化、具体化，切忌空泛化，抽象化——不好做考核。

        Tips3：“不符合录用条件”解除劳动合同，仅仅限于在试用期内可用，一旦超过试用期，公司就不能以此为由解除劳动合同——因此，在试用期结束之前，贵司一定要通过相关试用期考核来决定哪些新员工留用、哪些新员工被淘汰。

        Tips4：当然根据相关法律规定也可以跟试用期员工解除劳动合同且不给经济补偿，但是貌似都跟“赛马机制”相距太远，所以，我就在本文着重提了”不符合录用条件”解除劳动合同这个思路，仅供题主参考。

        Tips5：这样调整之后，业务员入职不必签订责任任务书，而改为对录用条件的书面确认，录用条件的书面确认是人力的通常做法，所以在面试时根本不必提及，人难招的问题也就解决了。

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“公司想大量招聘业务员，并通过赛马机制优胜劣汰，保留最精英的业务员。但为避免用工风险，公司要求HR在员工入职时与其签订绩效责任状”。这个话题的话到这里都还正常，很多业务性质的岗位，都会签定试用期业绩考核指标，大家做业务的也都清楚，基本也都能接受。

但是，“入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正”，这句话就不太正常了。为什么呢？因为其他公司定的考核指标都是定量的，你这个定的啥玩意，前30%是什么个鬼。

你要说定试用期平均月销售额、利润或订单量等等达到多少，或试用期间累计达到多少，这都OK，大家心理都有个底。因为依据你给的目标，结合公司的品牌情况、产品类别、销售模式、销售政策、竞品情况等，可以思考自己完成的概率大小，有多少把握。

而你要是说得达到前30%，那完成多少算是前30%？能出这种奇葩规定，这个公司还能干的长久吗？大家都不是傻子，会去思考。

就算老板的目的是保留最精英的业务员，起码也得池子里有鱼才行，完全可以定个基本的考核目标，先把人吸引进来，也是保障公司能有收入。不然时间长了没有销售人员，导致没有收入，那不得垮吗。

然后，在3个月的考核期中，再进行观察、筛选，看看哪些人更优秀。毕竟所谓的前30%也是有BUG的，万一这批人都不合适，出不了业绩，你到时候怎么办？别说选人了，所谓的“避免用工风险”就更扯淡了。

此外，你也可以直接去了解清楚同类竞品公司的销售情况，在他们公司前30%的人是什么样的业绩情况，在面试的时候，参照他们前30%人员的业绩进行考核指标设定，也比现在的设定要靠谱。

另外，从常规来说，愿意做销售的，都是想赚钱的，一般不会愿意拿个基本工资在这耗着，基本3个月内做不出业绩，就自己走了。更何况，你们完全可以在薪资结构上进行设计，用低底薪、高提成来避免“耗”基本工资的人。

同时，试用期也可以拉长到6个月，合同签3年就是了，6个月的时间足够看出一个人的业绩了（除了长周期的项目类销售等特殊行业）。

销售团队的合理发展过程，一般是多个小团队内部比拼和团队相互比拼结合，逐渐成长出一批拔尖的销售团队和销售人员，再由这些拔尖的销售员去裂变团队、培养人才，最终形成完整的梯队，初级、骨干、标兵、小团队管理者、部门管理者。

梯队成型了后，再不断去替换业绩做的不好的和一般的人员。这样才能保障企业的良性运转，不至于为了招前30%而天天喝西北风。

之前还写过一篇文章，《别说3个月招20名销售，200名都没问题》，感兴趣的可以去看看。

人生就像一只储蓄罐，你投入的每一分努力，都会在未来的某一天，回馈于你。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正……这不是加强版的末位淘汰吗？不予转正，是继续试用，还是辞退？本质上看，这个协议与就是用人单位将考核排在后面的劳动者淘汰，解除与该员工的劳动合同。

末位淘汰”应当具备法定的条件，这里指的是该员工不胜任工作，经过培训以后仍然不胜任工作，即解除劳动合同必须以两次不胜任为前提。考核排在末位只能说明绩效考核高低的问题，而不能表明该员工不能胜任工作。

因此，用这样的逻辑去辞退30%意外的员工，并没有法律依据，依然会依法给予劳动者经济补偿。如果不辞退，会形成事实转正，依然会有新的用工风险。可见，入职时签订绩效责任状，并不能规避用工风险。

作为HR，如果我们直接告诉老板公司的绩效责任状存在很大的用工风险，核心的问题即优秀的销售人员招聘，并没有得到解决。这显然不是老板要的结果，怎么办？

赛马机制没有马，剩下的只有尴尬。事实证明，赛马机制造成的不安全感，并不适应于试用期员工。

公司简单粗暴地使用赛马机制，本质上反映出对销售人员的招聘标准并不清晰，才想通过优胜劣汰的方式筛选出精英。这种方式不但用工风险大，而且用工成本也很大。

HR首先要做的是清晰人才画像，做到精准招聘，否则不仅浪费公司人工成本，也会导致人资招聘低效。

在精准的基础上，HR才能考虑招聘数量。销售招聘历来是一大难题，要精准还要数量，更是难上加难。HR可以通过挖掘平台的优势，借助平台的品牌影响力，再提炼岗位亮点去吸引人，然后通过测评等工具筛选人。

在这个基础上，我们可以树立行业标杆，说到底，销售看得是综合收入。有老前辈现身说法，对于招聘转化肯定是有积极促进作用的。

最后，再优化招聘流程。招聘最能体现出一个公司的综合管理能力。有时候招聘就是抢速度，流程太臃肿，就很容易让候选人心生退意。

当然，如果人资部能联系业务部门提供系统的销售培训，对人员进行全方位赋能，并且将这个过程部分前置，应该更受应聘者欢迎。

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       赛马机制优胜劣汰，看似很好的策略，其实也不是一个万能的灵丹妙药。这就和我们常说的狼性文化一样，看似正确无比，公司和老板肯定不吃亏，但是这个策略是否Work，还有其他的前提条件。

       赛马机制需要具备几个条件：

       1、有大量的人才可供公司去选拔，一方面是有源源不断的市场人才供应；另一方面这些人才能够加入到公司；

       2、公司有足够的软硬件竞争力。软性方面，公司的口碑和品牌形象突出，能吸引到大量的人才；硬件方面，公司能提供极具市场竞争力的薪酬。否则谁会那么傻，跑到公司来经历这么残酷的考验。

       3、公司的赛马机制是合理和公平的。如果赛马机制都是模糊的，不合理、不公平，那没有人会真心接受，公司迟早会受到机制的破坏。

       同时，赛马机制的公司即使做到以上几点，也只能说明公司可以一定程度上进行赛马，但是赛马机制本身是反人性的。赛马机制没法给人最基本的心理需求——安全感，试想一个人整天活在被淘汰的恐惧里，他的业绩可能短期内会因压力而小有提升，但长期来看很可能会被压垮。所以笔者认为十分严苛的赛马机制，尤其是大部分的落后者立马要被淘汰出局的赛马适合于追求短期利益或阶段性增长的组织，不适合长治久安的组织。

       作为HR，我们面对如此情况应该怎么办呢？

       一、搜集背景信息，进行汇总和分析。

       作为HR，我们需要搜集汇总如下的信息：

       1、深度理解公司的业务模式。了解公司所处的行业，公司的产品，公司的商业模式，公司的发展阶段，目前主要阻碍公司发展的困难点等等，在此基础上才能匹配适合公司销售的激励模式和用人策略；

       2、了解自己公司的市场竞争力。这里的竞争力即是指公司的业务的竞争力（营收规模、利润、市场份额、行业排名、竞争优势等），也包括公司在人才市场上的竞争力（薪酬吸引力、雇主形象等），毕竟没有竞争力的公司根本就没有太多的选择权力；

       3、公司或者老板的意图。公司或者老板想要进行赛马的根本目的是什么？很有可能老板的目的是A，但是赛马解决的是B，根本不是一回事儿。

       二、根据分析，出具相应的解决策略。

       有了上面的汇总和分析后，我们就可以运用自己的专业出具相应的策略：

       1、如果实际的分析是公司适合做赛马。那HR也应该适当地包装一下话术和说辞，比如在offer阶段先不要直白地说三个月要淘汰业绩后70%的人。而是等员工入职后，通过较低的底薪，高的激励来进行强化，自动淘汰那些业绩靠后的人。员工连续几个月都只能拿到很低的底薪，自己也会主动离开，省去公司的优化压力。当然这个策略也只能解决招聘时把人吓跑的问题，长期来看还是要给业绩优秀的员工匹配极具竞争力的激励，以此形成拉力；同时构建公司自身的企业文化作为托底，形成一定的缓冲力。

       2、如果公司不适合做赛马。HR还得从自己专业出发，劝公司改变策略。比如还是要加大投入到招聘上，选拔适合公司业务特点的人员，并辅以好的带教培养，以及长线的激励方式，最终形成忠诚度高，战斗力强的销售队伍。

       三、解决公司销售难点的突破口可能不在人员本身。

       公司的销售业绩不好，原因有很多，除了销售人员不给力之外，还有很多其他的原因。销售人员能决定的是挖掘目标客户，发现线索，理解客户需求，做好价值呈现，转化商机，获取客户承诺，签订合同，维护客户关系。

       除此之外，决定销售业绩的影响因素还有：公司产品的卖点、公司研发能力、市场营销推广、渠道的铺设、产品定价、品牌形象、订单交付履行、客诉的处理、技术支持等等。

       找到销售困境的核心点，加以改善，才能真正形成杠杆效应，撬动公司的销售业绩增长。否则不停折腾销售团队，很可能最后也是缘木求鱼，一地鸡毛。（本文完）

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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有网友问老刘：

公司想大量招聘销售员，并通过赛马机制优胜劣汰，保留最精英的销售员。但为避免用工风险，公司要求HR在员工入职时与其签订绩效责任状，大意是入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正。

现在的问题是，为什么面试时，很多我们认为合适的候选人听到要签责任状就不愿意入职了，赛马机制没有马怎办？

薪资的保障性永远是第一位的

别用紧箍咒吓跑求职者

赛马机制招聘销售员，入职即签绩效责任状，HR自舔的感觉真美，HR从来都是站在维护老板利益的角度出发，想给求职者戴紧箍咒的方法完成招聘任务，这不是异想天开嘛？

人与人的脑袋区别就像天上和地下么？咱感觉这个HR想多了，过于陶醉这种自带枷锁的方案了，请各位HR记牢，薪资的保障性永远是第一位的，这是基础，而后才是激励性。

只有喜欢招摇撞骗的HR和咨询管理机构才会忽悠老板，放弃薪资的保障性，不切实际地追求薪资的激励性，结果所有的方案都是一时兴起，自娱自乐斗自己玩吧！

1.薪资的保障性永远是第一位的

为什么说薪资的保障性永远是第一位的？要想马儿跑，就得让马儿先吃饱，话糙理不糙。销售员是公司先锋官和特种兵，你让一个为每日粮草而发愁的销售员去为公司打江山，你说他会愿意，他能够每天上班不去摸鱼已经不错了。

公司想大量招聘销售员，并通过赛马机制优胜劣汰，保留最精英的销售员。但为避免用工风险，公司要求HR在员工入职时与其签订绩效责任状，大意是入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正。

贵公司HR脑子不是被LV踢了吧？要淘汰70%的人，你们是在选美，还是在选修，就连华为和南山必胜客都没有做，贵公司给了销售员候选人多少保障性工资呢？如果没有个月薪20K-30K，你们的黄花菜早晚都得凉凉，请记住薪资保障性永远第一位。

2.别用紧箍咒吓跑求职者

如果贵公司的薪资保障性远远不如同行企业，别说基本月发底薪没有20K-30K，甚至连6-8K都没有，那怎么办呢？就需要把紧箍咒变成花环，你可以给求职者设计可变动型底薪+可变动绩效，不过别的，先别说大话三个月淘汰70%销售员，你要三个月培养70%的合格销售员。

其实每个月销售员的业绩都在变动，打个比方，基础销售员的基本月薪由5K变成4K、5K和6K三个档次，你可以按照三个月为一个周期对销售员的业绩进行加权或算数平均，结合市场环境和公司业务拓展的过往规律，对销售员进行综合评比，咱们玩升降机游戏，先别说淘汰人家。

为什么说在销售人员变动薪酬实施的过程中，先不说淘汰呢？因为根据销售的规律，很多业绩都是后续爆发的，尤其是咱们做机电设备和软件系统的，一下子人家很难下单，毕竟咱们卖的不是快消品，人家相中了，就下单付钱了，这是一个慢热的过程。

3.请把握激励薪资设计秘诀

激励型薪资设计的秘诀是什么？其实很简单，老刘也不给大家卖关子，激励型薪资设计秘诀就是利润分享。一个不敢跟员工，尤其是销售员分享利润的老板是无能的，绩效责任状，大入职三个月内，销售业绩前30%，不予转正，关键字很多，却只字不提利润分享。

不肯进行利润分享的老板不仅很无能，而且也很懦弱，他们不懂得通过激励型薪资设计，构建一种与员工绩效、企业目标紧密相连，且能够有效激发员工积极性和创造力的薪酬激励体系，只想用锁链和镣铐困死员工，至于分钱，大概率是不想分的。

设计激励型薪资有两个关键节点：

• 明确目标关联性——将薪酬与具体、可衡量的工作目标挂钩，确保员工清楚了解达成何种业绩可以获得更高的报酬。
• 设定挑战性但可达的目标——设立既具有挑战性又实际可行的目标，让员工在追求更高收入的同时，也能感受到成长和发展。

综上所述

至于案例中出现HR不懂业务进行瞎搞，只能说明职能型HR已经不再适合企业的发展方向，要么升级，要么淘汰，职能型HR要往业务型HR，即HRBP进行转变。

HRBP不仅要熟练掌握自身职业技能，还要熟悉公司业务模式和痛点，创新基础薪资与激励薪资，必要时候实施超额累进激励机制，随着销售员业绩增长，同步提高提成比例。

这里重点说一嘴，激励工资最终要形成阶梯式激励效果，否则就会变得食之无味。同时，HRBP在长期激励措施，如期权、期股等方面进行设计，让关键人才共享公司成长收益。

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巧妇难为无米之炊，没有马，何谈赛马？

大量招聘业务员，想必是销售型企业，但入职即签责任状，真真是“危险感”满满，每天惊慌失措的上班，头顶时刻悬着“可能被淘汰”的利剑，是你，你干吗？

再说回来，销售是什么，优秀的销售不一定口若悬河，但一定对企业有着强烈的归属感，在介绍产品的时候，会像介绍自己的孩子一样，珍而重之，而打动客户的，往往就是他对企业对企业深入骨髓的爱和认同。

因此，要先有马养马，培养好的销售，制定好的的机制，让员工有好的感受，然后才有好的产品推介。弄清楚销售的底层逻辑，我们才好做销售团队的顶层设计。

一、圈马、养马再赛马，即全力招聘与老带新组合。

1、企业要给的安全感和责任感。

既然是销售型企业，必然有顶尖的销售人员，给公司的销售人员分类，进行老带新的激励政策，可以考虑以团队业绩代替个人业绩。

给新员工安全感，给老员工责任感。

2、员工的综合判定。

改变过去单一的以业绩判断。可将优胜略汰的方法、方式与销售负责人沟通，在各团队中展开，所淘汰人员听取团队负责人的意见，具体问题具体分析，可由人力部门牵头，销售部门确认的几个纬度进行，比如个人业绩、拜访率、潜在客户、执行力等。

3、该绩效责任状为录用条件确认函。

入职不再签订明晃晃的绩效责任状，改为“录用条件确认函”，一般这个说明是要在入职时一并签订的，所以大家不会太反感，公司也会有更多的主动权。

要知道“末位淘汰”可是不合法的哦！

举个例子吧：

二、跟的上的培训。

销售型企业，培训必不可少。

心里有底，手里有粮，才能冲锋陷阵，所向披靡。

前几天罗振宇老师在2024年《时间的朋友》里讲了一家企业的营销手段，叫“越汇食品”，在河南省鹤壁市淇县高村镇，他们的销售员在拜访客户时，从怎么去、带什么去，几点去，去了做什么，以及到客户那里如何帮助整理冷库等，全方位为客户增值，可谓是“战无不胜攻无不克”。

与其我们想怎么替换销售员，不如思考如何支持销售员。全方位赋能，上下齐心，工作才会事半功倍。

三、制定与业绩相匹配的激励政策。

激励是企业利益共享，凝心聚力的手段，尤其对高绩效的员工，要有与之匹配的激励政策，不要让大家只看到末位淘汰，要看到希望和榜样的力量。

四、企业文化的建设。

销售型企业更好注重人文和企业文化建设，企业愿景、企业核心价值观、企业使命等，增强企业的凝聚力，同时，要做好员工关怀，增强员工归属感。

当企业极具竞争力，成为销售者梦中情岗，吸引无数优秀者趋之若鹜时，再行赛马之事，想必会各出奇招，精彩纷呈。

以上。

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基于人性的问题解决方案！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

对于这个规则有候选人放弃是肯定的，很正常，因为这本身就是一种筛选。

而这个规则想要达到的目的，是让尽可能多的合适候选人愿意接受这个规则对吗？

这就需要一个系统性解决方案。

如何让他人接受你制定的规则，从人性角度，无外乎要遵循“强调收获、弱化损失”这个基本原则：

1、“强调”收获

为了吸引人才，HR一定要有“营销和产品思维”，你的产品就是你招聘的岗位。

求职者找工作，一定只会选择对自己“有收入、有发展”的工作和岗位。

如何营销，首先你得有卖点，这个卖点可以从3个层面去梳理：

一是公司层面，你企业有哪些实力吸引业务员进来？

我相信通过大量招聘业务员来进行优胜劣汰的企业，多少是有一些经济实力的。

因为大量招聘的背后，需要承担优胜劣汰的人力成本。

打个比方，你目标要招30个业务员，留下业绩排名前30%的业务员就是9个人。

也就是说，后70%的业务员21个人要淘汰掉。

大家可以算一笔账：

一个业务员基本工资3000，21个人，3个月时间，光薪酬成本企业就要花掉将近20万。

没有一定经济实力的企业不会这么干的。

所以，这家企业在市场占有、业务产品、行业排名、经营业绩等方面应该都是不错的。

这是求职者非常看重的。

尤其是大环境不好，现在很多优秀的候选人，哪怕是降低自己的月薪，也要找一个稳定的大平台。

二是岗位层面，这个岗位有哪些优势吸引业务员进来？

对于招聘的HR，不要只习惯看招聘的劣势，更要去挖掘这个岗位的优势。

只有这样，你的岗位才能“兜售”的出去。

岗位的亮点怎么挖掘呢？

根据岗位任职者的特点，你会发现不同岗位任职者是有不同画像和诉求的。

比如职能岗位看重的是稳定，业务岗位看重的就是收入。

真正适合做业务的人，不会只看基本工资，或短期收入，而是浮动工资和长期收入。

只看前者的人，根本就不是你要找的人，进来的人，只会白白发工资。

我有一个做HR的朋友，做了十多年HR，后来转型做业务。

选择了一份没有底薪，完全靠提成的工作，现在不仅收入是之前做HR的好几倍，因为积累了客户和稳定住了团队，现在每月轻松就能过万。

这就是适合。

所以你可以去看看这个岗位的薪酬结构设置的是否合理，固定和浮动比，提成奖金、包括发放时间是否有激励性，短期收入和长期收入的平衡。

即你家业务员在行业内的收入有没有吸引力，吸引力到底如何？

比如你家最差业绩的业务员都能拿到同行王牌业务员的收入，甚至是其2倍。

这个吸引力就是最好的招聘。

如果你怎样都找不到亮点，或根本就没有，那你无论通过什么方式招聘都不会招到人才。

2、“弱化”损失

人天然对损失是敏感的，甚至损失比收获有更强的植入意识。

我相信，很多HR招聘很多岗位，都会有困难的地方，要么企业没有品牌影响力，要么岗位工资给的不高。

即每个招聘，都有其痛点。

但招聘是讲究方法、节奏和策略的。

拿案例来说，可以思考如何把这个规则带来的隐性”损失“弱化。

一种方法是可以通过分解的方式，分解在招聘的各个环节。

从”招聘条件和来源、面试沟通、offer谈判、入职跟进“几个环节分别入手：

-招聘来源上尽量扩大范围，降低门槛。

减少不必要的招聘条件约束，扩大口子，增加其他多种招聘方式，如内推、中介。

招聘JD上不要提优胜劣汰的规则，但需要说明这个岗位要能接受业绩考核和必要的挑战。

只招狼性业务员，有个清晰的定位。

-面试沟通上，面试官的选取很重要。

很多时候，不是你沟通别人不接受，而是你没有沟通技巧，你不懂业务和策略。

面试沟通其实是一场博弈，不光是收入的沟通试探，也有心理战术的较量。

好的面试官不仅会很快洞察对方是不是自己想要的人、是不是适合做业务的人，也能做到适时的引导对方、影响对方和吸引对方（具体如何沟通，沟通哪些内容，沟通到什么程度，相关话术和技巧可以私聊）

-offer谈判：offer环节肯定是要把具体的考核和挑战向准候选人说明的。

因此需要增加一些亮点和激励，来对冲规则带来的损失感，比如：

一是恭喜对方，从几百人中获胜，拿到了这个offer，让对方有成就感；

二是可以给激励，所有拿到offer的人，会享受一次性的offer金（需要在入职第一个月工资中体现）

-入职跟进：这个环节要提前储备一些人，以及做好关系的维护。

可以增加一些必要的”提前植入入职感“的环节，比如参加公司的业务大会，了解业务、培训学习、参加抽奖等等。

当对方提前有所付出了，提前进入状态了，入职报道率会更佳。

综上，”强调收获、弱化损失“，是基于人性层面的解决方案。

任何事情，都是和人有关，从人性出发，是起点也是根本点。

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机制有问题，岂能怪人家

试用业绩进不了前30%不予转正，这是什么概念？

不管业绩多好，都会淘汰70%，想到这里，如果是你，愿意加入这样的公司吗？

除了工资/提成非常诱人外，加上自己确实有那种拼命三郎的劲头，恐怕一般的人，会选择避而远之，而且业绩怎么样，还不是单位和领导说了算，还要签责任状，还怕员工赖账，这样的卖身契和捆得这么严实，不吓退求职者才怪。

所以，这样的机制，难以招到人，错在机制和设置/批准机制的人，而不是求职者啊：

1，为啥不换位思考

只转正试用员工业绩前30%的人，要淘汰70%。

这样的机制和做法，为啥制订时不适当站在求职者或试用员工角度来思考呢，难道想当然的就认为他们会接受？

如果制订这样机制的人换位思考一下，切切实实做为一名试用员工，那么，多半会想到：我要多么努力才能进身前30%啊，业绩这种事儿，也不完全由我自己决定，有时即使再努力，如果同事不配合/领导不太支持，或者遇到比较难啃的产品和市场，也很难有所作为，况且大家再卷，大家业绩都好的情况下，也会淘汰70%，还有意思吗，明知很难，何必太过于去拼呀，而且待遇/福利/稳定性这些都是未知数，从这样的机制上就可以推断公司管理和对待员工上面是不怎么样的。

2，为啥不征询意见

想在试用期员工身上使用某种管理办法，而且是新办法/相对可能引起不那么稳定的办法，这时，就需要多向相关或不相关的人征询意见了。比如：新进的员工、老员工、用人部门领导、HR部门等。

当然，在征询意见时，需要多做一些铺垫式的交流，以打消思想障碍，能够相互坦诚的说真话，在选择人员时，最好是平时相对比较熟识和信得过的。

如果做了相对充足的意见征询，我想不会出台这样的机制，至少会在淘汰率上缩小一些，或者在签与不签责任状上想办法，比如：搞成试用协议是不是更容易让人接受一些，或者在具体的试用方案上给员工讲清楚，比如：一般员工的业绩怎么样，试用业绩方案中的要求业绩怎么样，公司/部门和领导会给予哪些方面的支持，甚至在出现哪些意外不可控的事情时，公司会给予哪些方面的考虑和让步等。

一个好的适用的机制或方案，一定是经过多人多次讨论/意见征询甚至试用才能成熟的，不太可能随便就上一个机制，导致无人问津的局面，尴尬是公司和HR部门，更是让其他部门或员工看笑话，给人感觉就是：不成熟，开玩笑，不严谨，在员工心目中就打了折扣，今后信任度会降低的。

3，最好一人一策：与自己比

员工试用是否合格，是否转正，严格意义上讲，不是将所有试用员工拉到一起来比大小高矮，而是看具体的个体是否满足试用要求/条件等。如果取前30%，万一大家的业绩都差呢，怎么办？难道还是要留下一部分人吗？

即使都是业务员，由于负责的产品/区域等不同，是不能将他们的业绩拉到一起来比较的，毕竟工作难度/客户都不同，有的是成熟产品，有的是新产品，有的区域销量本身就大，有的则小，怎么可能比高矮呢。

比较好的办法就是：每个员工制订各自的试用业绩目标/指标，建议以目前具体的产品或市场销售情况来制订，可以适当略高的要求，高多少，也需要仔细商定，好做的市场，可以目标更高，相反，不好做的产品，则不能要求高了。

试用有好几个月，既要看每个月的业绩，也要看各月业绩增长情况，还要看员工非业绩方面的综合情况，这才是合理则符合员工管理和使用要求的，只注重业绩的做法，会害了公司/部门和员工。

4，不建议多招人再来淘汰的做法

举个例子来说：某岗位只招3人，却招聘10人来入职，然后在试用期硬指标是淘汰7人。这样做，弊大于利：

一是招聘成本比较高，二是容易让相对不太适合的人进来，三是试用成本包括淘汰成本，四是其他员工知悉情况后的稳定性/信任度降低，五是求职者一旦知道这样的做法可能选择不入职。当然，淘汰时，如果只看得业绩，也会埋没一些人才的，毕竟有的人进入角色快，或者遇到同事/领导支持配合度好，或者偶遇比较熟路的产品等；如果还加入个别管理人员的有色眼镜或个性管理做法，其间的合理性就更杂了。

与其那样简单操作，不如将淘汰做法使用到“招聘阶段”，也就是“严控入职”，多在笔试/面试/测试/背调以及与公司/部门管理人员/岗位/工作职责任务的匹配度上多下功夫，争取进入试用期的员工多数能够顺利转正，这样的做法更符合“经济高效”。

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