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【干货分享】HR自由主题知识分享

2024-02-23 打卡案例 31 收藏 展开

又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~

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人才盘点实战全案之3:人才标准构建

刘不是
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话说上回,咱们讲了人才盘点的本质,跟大家一起探讨了人才盘点的本质模型和过程模型,在下一个章节咱们将一起进入人才盘点的深水区,将会跟大家聊一聊如何构建人才盘点的标准。人才盘点是需要对人才进行测量和测绘的,工欲善其事,必先利其器,没有一个拿手的工具肯定不行。一般来说,当企业的规模>300人时,人才结构就变得复杂起来,人员分工更加明晰,管理职能才能愈加凸显,这个时候就需要用到人才盘点工具。公司人少的时候,老板和高管团队就是万能,什么都可以干,大家往往是业务、采购、财务、仓管和生产一肩挑,老板用魅力官人,组织里面哪个谁谁谁怎样,老板掐指一算就知道了。这个时候,公司大部分是朋友之间合伙制或者家族企业,人少极少流动,流动率也低于5%,是否进行人才盘点,意愿都不是很大。可是队伍大了,人才多了,老板往往就感觉队伍不好带了,人员进进出出,来来往往,老板的精力最多也就盯几个...

话说上回,咱们讲了人才盘点的本质,跟大家一起探讨了人才盘点的本质模型和过程模型,在下一个章节咱们将一起进入人才盘点的深水区,将会跟大家聊一聊如何构建人才盘点的标准。

 

人才盘点是需要对人才进行测量和测绘的,工欲善其事,必先利其器,没有一个拿手的工具肯定不行。一般来说,当企业的规模>300人时,人才结构就变得复杂起来,人员分工更加明晰,管理职能才能愈加凸显,这个时候就需要用到人才盘点工具。

公司人少的时候,老板和高管团队就是万能,什么都可以干,大家往往是业务、采购、财务、仓管和生产一肩挑,老板用魅力官人,组织里面哪个谁谁谁怎样,老板掐指一算就知道了。这个时候,公司大部分是朋友之间合伙制或者家族企业,人少极少流动,流动率也低于5%,是否进行人才盘点,意愿都不是很大。

 

可是队伍大了,人才多了,老板往往就感觉队伍不好带了,人员进进出出,来来往往,老板的精力最多也就盯几个关键岗位和人员,大部分都管不到,要么靠小道消息,要么靠微服私访,甚至要在底层员工内部按插眼线来掌握团队,企业就越搞越没意思了。

 

企业不去做人才盘点,没有人才账本,不知道人才库存,如果真的是这样,企业就很危险了。那么,咱们就需要做一套人才评估标准,做人才盘点评估标准要找准企业所处的发展阶段,这就跟看病把脉一样,搞错了方向,就无法对症下药。

咱把这个图形发给大家,大家一目了然。企业处于什么样的时期,对应采取什么样的人才盘点策略,准确地说,人才盘点对小微型企业和创业型企业不适应,只适用于走出学步期的企业,这样的企业有三个特征,即人员规模>300人,具有一定的行业地位,产值>3亿。

 

朋友们,现在咱们找到了企业的准确定位,接下来找相对应的人才盘点标准,这种人才盘点是根据企业所处的不同阶段确定的,人才标准核心是人才的胜任力特质,胜任力又连着领导力,胜任力又来判断人才的潜力,领导力用来判断人才能力。

1.核心胜任标准打分

对现有人才进行核心胜任力特征盘点是企业管理者的必修课,咱给大家提供了性格分析的工具,至于其他自我形象、社会角色、价值观、态度、知识和技能等方面的评价。管理问题都是具体问题具体分析,想找一份放之四海而皆准的参考答案是很难的,换句话说,抄作业抄不出一流的企业管理来。

胜任力冰山模型
关于胜任力冰山模型,在此就不做赘述,这是咱多年前的研究,如果大家有需要,可以一起交流探索。

咱曾经在多年前详细介绍过冰山模型,决定一个人潜力高低主要看他的个性/动机,态度、价值观和自我认知只是中间层,而外围展现才是他的技能和知识,换句话说,在人才盘点的过程中,有一个高学历的人,要评判他是否是高潜人才,就需要使用心理测评工具,测试他是否具有积极的向上的动机,比如使用DISC性格测试方法、九型人格分析等。

 

同样的,关于DISC性格测试和九型人格分析,在这里也只做抛砖引玉。

2.岗位胜任力与管理胜任力标准打分

这里的岗位胜任力指的是人员的专业能力,管理胜任力指的是人员的管理能力,如果对纯技术岗位,比如工程师岗位、技术员岗位的人才盘点,只考察岗位胜任力就可以了,没必要大而化之。

人才盘点中对人员潜力和能力的分析,需要用到这个模型,至于核心胜任力打分的方法,上面已经谈过了,下面给大家举例列举一下岗位胜任力和管理胜任力的的打分方法:
职能岗位 专业胜任力描述 对应能力 5分 4分 3分 2分 1分
销售              
市场              
研发              
工艺              
供应链              
HR              
制造              
财务              


咱在这里先给大家画一个专业胜任力打分的表,至于管理胜任力的表格,大家下去之后,可以自己着手画一下,这里给大家重点提醒一下,专业胜任力的模型也是需要提前进行设计的,包括打分打哪些内容,需要提前进行设定,别嫌烦,管理就是一步步累积成金字塔的,比如销售人员要考察他们的拓客能力、话术、市场调研能力等等,大家最好把上面这张表拆分一下,每个岗位一张表进行打分。

3.领导力标准打分

领导力打分也是十分重要的,尤其是对高能人才进行判断,其能力高低的主要依据就是领导力打分,领导力现在都是莫衷一是,市面上有各种各样的流行理论,刘不是老师给大家提供的工具是领导力五力工具。

刘不是老师在领导力方面钻研了很多年,著述颇丰,为此还写了一个《领导力说明书》,大家有兴趣可以进去看看,咱们判断一个人才水平高低,关键就是看他领导力的高低。同样的,既然要对人才进行能力打分,那不妨就做一个表格,对人才的相应能力进行汇总。
领导力分类 领导力五力描述 对应能力 5分 4分 3分 2分 1分
决策力              
组织力              
执行力              
沟通力              
学习力              


咱们千万别把领导力弄成一门玄学,他是实打实,就发生在企业管理的各个环节之中,通过打分后的正态分布,找出高能人才,补充到管理梯队中来。领导力五力模型,那就先介绍到这里,下去之后还需要大家下去做功课,毕竟一篇文章中也只能点到即止,刘不是老师给大家引进门,修行靠你们个人。

 

好了,朋友们,随手一写就是洋洋洒洒两千字,管理的复杂性就在于此,尤其是搞人力资源管理的,倘若能用两千字把某一方面的人力资源工作说清楚,也是一件阿弥陀佛的大好事。

 

在这个章节中,刘不是老师跟大家介绍了人才盘点中关于人才标准构建的问题,从三个方面进行了分析,依次是核心胜任力标准打分、岗位胜任力和管理胜任力标准打分和领导力标准打分。

 

 

后续预告:

人才盘点技术

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当下月薪过万很普遍吗?

David江维
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当下的社会好像充满了赚钱的机会,今天这个网红赚了几千万,明天村里的那谁做生意挣了几百万,后天隔壁班同学张三在企业上班,每年大几十个W。过年回家,被七大姑八大姨问起工资,是不是不过万都不好意思说出口,会不会有这样的疑问现在月薪过万很普遍吗?真实的答案,到底是怎么样的呢?我们好像分不清楚别人到底是在吹牛,还是说真的挣钱了,再往外说,是不是我们的幸存者偏差,刚好自己的圈子里的人都挺能挣钱。回答这个问题,我们只能看数据不是,所以翻出国家统计年鉴2023年的数据,我们先看全国就业人口数据,请看下图。全国就业人口7.58亿,其中城镇就业人口4.43亿,乡村就业人口3.15亿。我们下面就分别来看城镇和乡村的情况。一、城镇非私营单位情况这是2022年的全国城镇非私营单位就业人员平均工资。注意几点:1、这是城镇的,不包括农村;2、这是非私营单位,也就是国营、集体所有制等企业。按照2023统计...

       当下的社会好像充满了赚钱的机会,今天这个网红赚了几千万,明天村里的那谁做生意挣了几百万,后天隔壁班同学张三在企业上班,每年大几十个W。过年回家,被七大姑八大姨问起工资,是不是不过万都不好意思说出口,会不会有这样的疑问—现在月薪过万很普遍吗

       真实的答案,到底是怎么样的呢?我们好像分不清楚别人到底是在吹牛,还是说真的挣钱了,再往外说,是不是我们的幸存者偏差,刚好自己的圈子里的人都挺能挣钱。

       回答这个问题,我们只能看数据不是,所以翻出国家统计年鉴2023年的数据,我们先看全国就业人口数据,请看下图。

              全国就业人口7.58亿,其中城镇就业人口4.43亿,乡村就业人口3.15亿。我们下面就分别来看城镇和乡村的情况。

 

      一、城镇非私营单位情况

       这是2022年的全国城镇非私营单位就业人员平均工资。注意几点:1、这是城镇的,不包括农村;2、这是非私营单位,也就是国营、集体所有制等企业。按照2023统计年鉴,非私营单位的人员1.67亿,占城镇全部就业人口4.43亿的37.7%,占全部就业人口7.58亿的22%;3、这是平均工资,考虑平均值会受到极值的影响(比如,你和马爸爸的平均财富是1000亿,你只是被马爸爸的财富给平均了),真实的个人工资会更惨淡。如果有中位数工资会更容易看到真实情况。

       数据显示:只有北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、西藏这几个地区的人均月工资是过万的(只包括城镇非私营单位就业人员的情况),也就是全国7/31的比例,也就是粗略估计22.6%比例过万。此处数据不含港澳台。

       看着是不是还挺多的,记住这只是非私营单位。

 

       二、城镇私营单位情况

      再来看看城镇私营单位,占全部城镇就业人口4.43亿的62.3%的情况。数据显示,这2.76亿的城镇私营单位就业人口,全国各地的平均工资都不过万,连最高的北京、上海月均工资也只有8700(被均值影响之后的数据)。看这个数据,是不是觉得还比较符合我们的直觉,大部分的中小企业能达到这个月工资好像都算不错了。

 

      三、农村就业人口情况

       统计年鉴没有农村就业人口的数据。参照城镇非私营单位情况,这3.15亿就业人口的月均工资肯定不过万。这个推论应该没啥争议。

 

       四、总结

       总结来说,真相就是

       1、占总就业人口7.58亿的22%的城镇非私营单位中月均过万的人也很少,只有7个省份的月均工资(北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、西藏)达到此标准。由于没有各省非私营就业人口具体人数,我们毛估非私营单位只有7/31的比例,也就是22.6%比例过万。不严谨地推算,22%乘以22.6%等于全国5%的就业人口达到月薪过万的标准

       2、占总就业人口78%的城镇私营单位农村就业人口中月均过万,全国各省都没有出现(不含港澳台)。

       3、以上数据是粗略的预估,由于拿不到更详细的数据,我们只能做简单的测算。由于没有中位数的数据,所以按照平均工资进行推测,可能会受到极值影响。

       所以,再有人说,月薪过万很普遍,那就真的是离了大谱

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系列文十一:绩效管理之如何做好绩效沟通(上)

刘晓艳
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我们深度的了解了企业为什么要做绩效管理以及如何实施绩效管理、如何制作考核表、如何进行指标的提取等,那接下来我们就要讲贯穿整个绩效管理最重要的一个环节,那就是绩效沟通。可以说在整绩效管理中,最重要的一个环节就是绩效沟通,绩效沟通就像是绩效循环里的血液,只有血液在动,整个绩效才能转起来,绩效沟通的能力应该是每个管理者必备的能力,也是区分有效管理与无效管理的关键。那么什么是绩效沟通呢?绩效沟通又包含了哪些内容呢?一、什么是绩效沟通呢?绩效沟通:指管理者与员工在工作过程中,针对绩效指标与标准制定及完成情况进行的双向互动的沟通行为,以确保业绩的达成。我们来看看这里面的关键词:管理者、员工、工作过程,绩效指标、标准制定、完成情况、双向互动的沟通行为。关于绩效沟通,我们首先要正确的理解沟通,沟通不是表达,很多人误以为沟通就是表达,但实际真正的沟通是听和说,沟通是一...

 我们深度的了解了企业为什么要做绩效管理以及如何实施绩效管理、如何制作考核表、如何进行指标的提取等,那接下来我们就要讲贯穿整个绩效管理最重要的一个环节,那就是绩效沟通。

 

可以说在整绩效管理中,最重要的一个环节就是绩效沟通,绩效沟通就像是绩效循环里的血液,只有血液在动,整个绩效才能转起来,绩效沟通的能力应该是每个管理者必备的能力,也是区分有效管理与无效管理的关键。

 

那么什么是绩效沟通呢?绩效沟通又包含了哪些内容呢?

一、什么是绩效沟通呢?

绩效沟通:指管理者与员工在工作过程中,针对绩效指标与标准制定及完成情况进行的双向互动的沟通行为,以确保业绩的达成。

我们来看看这里面的关键词:管理者、员工、工作过程,绩效指标、标准制定、完成情况、双向互动的沟通行为。

关于绩效沟通,我们首先要正确的理解沟通,沟通不是表达,很多人误以为沟通就是表达,但实际真正的沟通是听和说,沟通是一个双向互动的过程,而且是听在前面,说在后面,你只有听清了对方的话,才能与对方在同一个频次上去讨论问题。

 

关于绩效沟通我们先来看一下案例:

案例:小许是公司的品质检验人员,小王是品质部门的经理,我们叫他王经理吧。

         王经理接到公司分解下来的目标后,把目标进行了分解,并对下属小许的工作制定了绩效考核表,王经理把绩效考核表发给了小许,告诉小许绩效考核表的工作就是你下个月的工作重点,到了月底王经理叫小许把考核表自评后交上来,小许按要求交上去后,王经理对小许进行了主管评分,根据权重核算,小许当月的绩效分数是80分,所得到的绩效系数是0.9,王经理将结果交给了人力资源部进行汇总和工资的核算,小许拿到工资后非常的生气,找到王经理要求辞职,问其原因,小许说自己的工资被扣的莫名其妙。

         我们一家来看看,在这个过程出现了什么问题?王经理做错了什么?小许又做错了什么?还有没有谁有错的。

     我们先来看看王经理犯了哪些错误:

 第一个错误:没有跟下属就绩效考核表里的各项指标进行详细的说明和沟通

 第二个错误:没有在过程中了解下属的工作进展,并及时的给出资源的支持和工作上的赋能

 第三个错误:对于结果没有与下属进行沟通,即没有告诉下属为何扣分,没有进行正向的改进循环。

   这三个是王经理犯的错误,整个核心问题就是没有做好绩效沟通。

  小许又做了什么呢? 

  第一个错误:拿到考核表时,没有主动跟领导确认考核指标的内容对于自己有没有做不到或者需要资源支持的。

   第二个错误:工作过程中没有及时的进行反馈

  小许的问题主要在于没有主动积极的向上去沟通,有什么问题需要上级协助解决的,不能处理的问题就不处理,卡在自己这里,等到上级开始追问时才说。

   在两者都没有去沟通的情况下,其实在认知上是存在很大的差别的,对于标准、结果的评判就不能达成一致的意见。

 

   那么人力资源又犯了什么错了,犯了没有制定明确的绩效沟通流程让管理者和员工按流程执行的依据,没有监督确认管理者是否有做绩效沟通,没有进行分析,而是直接就运用了结果,还有一点很重要的是没有对管理者进行绩效沟通的培训。

 

 通过对以上这个案例的分析,我们发现了整个过程中最重要的一个环节没有做清楚,那就是绩效沟通,因为这项被很多管理者认为浪费时间不愿做的工作,却是绩效管理的核心。

 

  讲了这么多,可能大家还是不能切身的体会到为什么做绩效沟通会这么的重要,那么我们就来看看做与不做分别会有什么样的结果。我们从三个维度来看看它的影响。

 

类别

对组织

对管理者

对员工

做绩效沟通

1、目标一致:确保战略目标“自上而下”不跑偏

2、能力提升:组织的目标靠人实现,良好的沟通增强作战能力

3、提振士气:通过持续的沟通增强员工归属感, 增加团队凝聚力

 

1、信息对称:对阶段性工作内容 有清晰了解,与员工信息互换

2、业绩达成:及时纠正偏离方向 的情况,确保团队业绩达成

3、员工发展:及时进行工作指导, 帮助员工提升个人能力

 

1、聚焦重点:更加清楚个人的工 作重点和方向

2、个人提升:获取领导的指导帮助,从而达到个人能力提升

3、增强归属:有仪式感,被关注的需求得到满足。

 

不做绩效沟通

组织目标无法精准的向下传达正确目标,导致大家对目标的理解不一致,力不能往一处使,形成内耗,从而影响公司整体业绩达成。

 

团队成员无法正确理解目标,导致行动偏离目标。

管理者无法及时掌握下属工作进展及心理动态,不利于团队管理和人员发展及稳定。

 

不清楚组织目标以及组织目标对个人工作的影响

 

会怀疑自己对组织的价值,影响工作热情

 

工作中遇到困难,无法及时获取上级的指导和帮助

绩效管理不沟通,等于没有做绩效。

管理就是沟通、沟通、再沟通—杰克 韦尔奇

 

 

在整个绩效管理执行过程中,有三次沟通,每次沟通作用不同,但核心的目的只有一个就是围绕如何更好的达成企业的各项目标。

接下来我们来看看三次沟通分别是哪三次?

 

第一次沟通:

目标沟通:制定目标要沟通,达成一致行动快

目标沟通管理者核心要做到的就是让下属清晰的知道自己的目标,并认可目标采取相应的行动措施。

 

第二次沟通:

过程沟通:实施过程要沟通,了解进度给赋能

过程沟通管理者要做的核心工就是就是跟踪下属在达成目标过程的进度、卡点等,及时给予资源支持和赋能。

 

第三次沟通:

结果沟通:绩效结果要沟通,改善不足促成长

结果沟通管理者要做的核心工作就是与下属一起对标指标进行复盘,查缺补漏,进行改进。

 

那么应该如何做好这三次沟通?需要注意什么?又有哪些沟通技巧呢?我们下一篇将详细介绍。

 

 

        下一章预告:绩效管理之如何做如绩效沟通(中)

 

 

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引领未来-企业培训师拥抱AI神器

徐伯达
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AI人工智能崛起:我们的工作与生活悄然改变就在去年2023年3月,ChatGPT一词火爆全网,可能很多人没有在意,不就是一个机器人嘛。我们可能停留的认知还在小爱同学、天猫精灵的阶段,你与其对话很多内容无法识别。那是过去传统的程序开发模式。也就是说通过程序员写一串代码指令,告诉计算机如何执行任务,而这个过程可能经过了复杂的模式,我不懂,你也可能不懂。没有关系,我用简单一句话说明:就是你要像教孩子一样告诉他这是什么,这个该怎么做,但凡超出其认知的,它就不知道了。不过AI人工智能不同,它是机器学习,它可以让计算机自己自行的总结规律,学习以及区分,而不是人为操作编程指导它该如何做。我这样讲是否已经理解了与过去小爱同学这类产品有何不同了吧。它的关键核心技术:深度学习。ChatGPT并不是唯一的AI工具,经过近一年的时间,全网有太多的AI工具。如果按照用途分:文本处理:MicrosoftOffice自带...

AI人工智能崛起:我们的工作与生活悄然改变

就在去年2023年3月,ChatGPT一词火爆全网,可能很多人没有在意,不就是一个机器人嘛。我们可能停留的认知还在小爱同学、天猫精灵的阶段,你与其对话很多内容无法识别。那是过去传统的程序开发模式。

也就是说通过程序员写一串代码指令,告诉计算机如何执行任务,而这个过程可能经过了复杂的模式,我不懂,你也可能不懂。没有关系,我用简单一句话说明:就是你要像教孩子一样告诉他这是什么,这个该怎么做,但凡超出其认知的,它就不知道了。

不过AI人工智能不同,它是机器学习,它可以让计算机自己自行的总结规律,学习以及区分,而不是人为操作编程指导它该如何做。我这样讲是否已经理解了与过去小爱同学这类产品有何不同了吧。它的关键核心技术:深度学习。

ChatGPT并不是唯一的AI工具,经过近一年的时间,全网有太多的AI工具。如果按照用途分:

文本处理:Microsoft Office 自带检查功能

文本生成:除了ChatGPT还有百度旗下国内某AI平台

图像生成:AI绘画、Midjourney

视频处理:抖音研发的豆包、剪映里AI剪辑

PPT制作:WPS-AI、微软Microsoft 365 Copilot

当大量的AI工具出现,你会发现,悲观的人会说,人类将被AI取代。而积极的人会说,这是我工作职场的利器,可以提升我的工作效率。

未来职场将有大量人被AI淘汰

过去十年你会发现企业也在发生变革,只有10几个人,甚至几个人的团队,能干出的业绩超过了一个几百人的公司。未来,可能会有更多的人事业。

如果你和企业老板聊天,你会发现老板希望的人才是什么样子的呢?忠诚度高+水平高+学历高+性价比高的四高人才,可是这样的人才到哪里去找呢?

不过,现在找到了,而且还能24小时待命,不会疲惫,不会发脾气。只要你合理的训练,掌握了方法,它的产出质量非常的高。这个就是人工智能时代-ChatGPT

如果你现在对他还有抵触的话,那么将来有一天你就有可能被淘汰。你想象以下,你从6岁开始学习到大学毕业,近20年的学习,最终出来工作,可能只是一个领域的人才,而AI具备了大量的知识,和超强的学习能力,你如何与之对抗。

不过你只要保持对AI的敏感,对未知的世界还有探索欲望,我相信你不会被这个时代淘汰。

国内某AI平台加速我的工作效率

ChatGPT出来的时候我试用过,因为当时收费我就放弃了,而在2023年6月我就抢到了国内某AI平台的内测账号。在这半年的时间里我是一个深度AI学习实践者。作为一名培训师该如何使用国内某AI平台呢?

去年9月份接到一个培训项目,某烟草集团想培养一批内训师,主题是用AI快速开发课程。最终在12月份开班。我很兴奋,3个月时间我打磨了一门精品课程。

过去,我们开发一门课程,首先是课程定位、制作课程大纲、填充课程内容,最后制作PPT。今天就和大家分享如何用AI快速制作课程大纲。

如果你是新手小白,可能对国内某AI平台对话框说:请帮我设计一个关于《时间管理》的课程大纲,可能不是你想要的,不要因为这样的一次尝试,就觉的AI也不过如此,那是你的提问方式出现问题了。

以上时间管理的课程大纲,是普通人与国内某AI平台对话做出来。要想做出非常好的大纲,也是有技巧的。请记住一个公式:背景+目标+结果+改进。

背景:就是你可以提供足够充足的信息。

你在开发课程的时候是不是还要模板2W1H,是什么+为什么+怎么做,这个是我们通常开发课程的一个模型。同样你在与国内某AI平台对话的时候,也可以按照这个模型来提供背景。

目标:背景描述完以后,你要告诉国内某AI平台,你希望实现什么目标,你要对它有具体要求。

结果:越具体越好。

请看我按照2W1H生成的课程大纲,是不是比刚才的课程大纲要好很多。不过这样的大纲还不是终点,你还可以继续优化。你还可以说帮我延伸到四级大纲:请看我按照2W1H生成的课程大纲,是不是比刚才的课程大纲要好很多。不过这样的大纲还不是终点,你还可以继续优化。你还可以说帮我延伸到四级大纲:

改进:根据内容,进行深度优化,直到满意位置。

比如,时间观点自我评估,如何评估,列出工具,国内某AI平台就会按你的意思继续修改,修改到满意位置。注意:与国内某AI平台对话表达要精准,才能回答你想要的答案。

是不是会发现有了人工智能AI的加持,你的工作效率会提高很多,原本2-3小时设计课程大纲,我们只需要15-30分钟就可能稿定。

学习AI对于企业培训师来说具有重要意义。面对未来的挑战和机遇,拥抱AI技术将成为职场的必备技能。通过不断学习和实践,企业培训师将能够充分发挥AI技术的优势,为企业和个人创造更多价值。

在AI时代,让我们一起拥抱变革,用智慧点亮职场之路!

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有钱了 年度调薪怎么调

不多2023
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一年又过去了,效益好的,有格局的公司又开始考虑年度调薪的问题。薪酬资源作为企业最有效的激励资源,要花就应该花的刀刃上,才能起到相应的价值。调薪的方式有很多种,从对应群体的角度,有普调和个调;从支付理念的角度,有基于岗位的调薪、基于技能的调薪、基于市场的调薪、基于业绩的调薪、基于工龄的调薪;从周期的角度,有定期调薪和不定期调薪等等。本文将分享的年度调薪,显然具有普调的性质。既然是普调,该怎么调呢?平均调还是差异化调薪?差异化调薪又该考虑什么因素。下面引入CR值和业绩贡献,分享一个差异化调薪方式。何谓CR值Compa-Ratio为薪资均衡指标,也称薪酬比较比率,简称CR值,反映薪酬数值与薪酬范围中点值的相对关系,既适用于整体、某一部门、某一薪酬等级,也适用于个体,是现代薪酬诊断中被经常用到的一个通用指标。通过CR值这个指标,企业可以判断薪资标准在内部或者在外部的竞争关系,...

一年又过去了,效益好的,有格局的公司又开始考虑年度调薪的问题。薪酬资源作为企业最有效的激励资源,要花就应该花的刀刃上,才能起到相应的价值。

调薪的方式有很多种,从对应群体的角度,有普调和个调;从支付理念的角度,有基于岗位的调薪、基于技能的调薪、基于市场的调薪、基于业绩的调薪、基于工龄的调薪;从周期的角度,有定期调薪和不定期调薪等等。

本文将分享的年度调薪,显然具有普调的性质。既然是普调,该怎么调呢?平均调还是差异化调薪?差异化调薪又该考虑什么因素。下面引入CR值和业绩贡献,分享一个差异化调薪方式。

  • 何谓CR值

Compa-Ratio为薪资均衡指标,也称薪酬比较比率,简称CR值,反映薪酬数值与薪酬范围中点值的相对关系,既适用于整体、某一部门、某一薪酬等级,也适用于个体,是现代薪酬诊断中被经常用到的一个通用指标。

通过CR值这个指标,企业可以判断薪资标准在内部或者在外部的竞争关系,进而调整企业的薪酬管理策略。如下图

 

图一

CR值的实际用途,主要体现在四个方面:

 1、员工工资等级分析。可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况,并进而进行分析。当Compa为1.0,说明薪酬均衡;当Compa 低于1.0,则说明说明薪酬非均衡地集中于低端区间;若Compa指标大于1,说明薪酬非均衡地集中于高端区间。

2、部门分析。薪资均衡指标的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平,企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配…

3、外部竞争力评估。薪资均衡指标计算结果如果等于1.0,则说明企业的薪资体系是匹配型的,即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过1.0,则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的,而小于1.0,则是落后型的。

4、绩效与薪资调整相结合。可以根据员工在部门或者企业中已有的相对位置,结合绩效水平进行薪资调整和奖金分配。

 

  • 基于CR值和业绩贡献结合的调薪基本原理

相同的绩效等级,低薪者调薪幅度大于高薪者,相同的薪酬水平,绩效水准高者,调薪幅度高于绩效水准低者。如下图

 

图二

  • 案例分享

某公司基于行业及周边企业薪资状况,结合目前公司薪酬水平及效益情况,决定年度调薪总体幅度为9.5%,要求人力资源部拿出调薪方案。

人力资源部根据公司内部情况,决定按三个步骤进行调薪操作。

第一步,确定调薪策略。决定采用基于CR值和业绩贡献的差异化调薪方式。把员工绩效等级划分5级,员工的薪酬CR值划分为6档,并经过测算,拟定员工最高调薪幅度为3倍的基准幅度,最低调薪为0.5倍的基准幅度,从而制定调薪矩阵。如下图

 

图三

第二步,测算基准调薪幅度,确定最终调薪矩阵。由于员工薪酬水平分布同,绩效等级分布不同,且必须保证总体调薪幅度不超过9.5.因此必须测算基准调薪幅度i。

经过测算,i=6.21%,则最终调薪矩阵表为下图:

 

图四

第三步,实施员工调薪作业,根据员工的实际薪资和参考调幅,测算员工的调薪幅度,并取整。最终提交上级主管核定并修正。如图五

 

图五

此种调薪方式兼顾了员工实际绩效和实际工资水平,体现了业绩导向,薪酬资源向奋斗者倾斜的理念,同时该该方式还可以解决企业常见的问题,即新老员工工资倒挂。

感兴趣的HR可以拿此方式尝试一下,不清楚的地方可以随时找我交流,参考调幅的测算会比较复杂点。

 

         欢迎点击头像,阅读本人前期分享的薪酬系列文章,更系统掌握薪酬相关技能。

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干部规划是人才战略的支点

周红磊
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伟人说:政治路线确定以后,干部是决定性因素。干部规划是人才战略的重头戏,也是人才战略能支撑战略、是否融入业务的关键。好的人才战略,首先要回答的是我们需要什么样的领导者,我们需要什么样的干部队伍。领导者是干部队伍中的前瞻者,他们高瞻远瞩,他们能够穿透迷雾不被圈外利益所诱惑心智,能坚持长期主义。他们引领着企业朝着大致正确的方向动态调整和匹配战略,引领我们走出挫折,走向成功,始终为我们吹响前行的冲锋号。干部队伍是人才战略的承重墙,支撑起整个人才战略,是人才战略能否化为落地力量的关键,是人才战略能否真正发挥战略性价值的桥头堡。他们带领团队冲锋在前,以上率下,成为组织活力的象征;他们赋能团队,他们激活个体,是团队充满斗志和活力的保障,正所谓将熊熊一窝,有什么的干部就有什么样的团队和员工。如今,企业在复杂的内外部环境下,借力于数智化的时代如何谋求自己能活下来,如...
       伟人说:政治路线确定以后,干部是决定性因素。干部规划是人才战略的重头戏,也是人才战略能支撑战略、是否融入业务的关键。好的人才战略,首先要回答的是我们需要什么样的领导者,我们需要什么样的干部队伍。领导者是干部队伍中的前瞻者,他们高瞻远瞩,他们能够穿透迷雾不被“圈外利益”所诱惑心智,能坚持长期主义。他们引领着企业朝着大致正确的方向动态调整和匹配战略,引领我们走出挫折,走向成功,始终为我们吹响前行的冲锋号。
        干部队伍是人才战略的承重墙,支撑起整个人才战略,是人才战略能否化为落地力量的关键,是人才战略能否真正发挥战略性价值的桥头堡。他们带领团队冲锋在前,以上率下,成为组织活力的象征;他们赋能团队,他们激活个体,是团队充满斗志和活力的保障,正所谓将熊熊一窝,有什么的干部就有什么样的团队和员工。
       如今,企业在复杂的内外部环境下,借力于数智化的时代如何谋求自己能活下来,如何能够实现企业发展、转型与变革的成功,在一定程度上都依赖于我们有没有与战略、与业务、与文化相匹配、相一致的干部队伍。凡事预测立不预则废,然而企业往往重视企业战略的制定,每年都会倾心倾力的做年度经营计划和预算,但总将干部的规划抛之脑后,甚至对企业一般员工需求规划的投入到远超对干部队伍规划的考量。
       直面当下,我们需要什么样的干部队伍,面向未来,我们需要什么样的领导者,这是在企业战略既定之后,我们最应该投入精力进行战略性思考的问题。干部规划始终逃脱不了干部数量、结构、质量等传统的规划视角,也避免不了这个视角。但笔者今天想换个视角来理解干部规划,因此,笔者总结了干部队伍规划三要素,干部规划要基于从战略、组织和机制三个基点出发进行系统性、战略性的谋划与布局。从战略出发,找寻承载企业使命感与责任感的领导者;从组织出发,规划担当企业目标和践行企业策略的管理者;从机制出发,构建干部与战略动态匹配和充满活力的干部管理机制。
       从战略出发。战略确定以后,从战略到执行之间有一条鸿沟,不少企业的失败都不是战略的错失,而是败于没有成功跨越这条鸿沟。干部是战略执行的关键,毋庸置疑也是企业能否跨越这条鸿沟的关键。下面从战略、业务、团队和领导者四逻辑链条上进行简明扼要的阐述。

       好的企业战略的制定与澄清是对企业使命的再认知、再思考,他决定了企业存在的目的、意义与价值,是领导者使命感、事业性的源泉;好的战略是取舍,是聚焦,他决定了领导者有所为、有所不为的边界;好的战略是愿景、目标与路径的规划,他决定了我们需要什么样的核心竞争力,决定了我们需要什么结构的干部队伍。
       企业战略决定业务战略,他界定了企业的业务范围,要满足的客户群体和客户群体的特定需要,帮助客户实现客户的价值主张,恰到好处的满足客户的各种需求和欲望。业务战略明确了我们的业务策略,制定了我们的具体打法,并转化为我们必须要打赢的仗,这决定了我们需要什么样的领导者,从而也决定了我们需要什么样的团队,才能在竞争中胜出,才能在协调共生中有被共生的价值,才能让我们的战略落地,让我们在不确定的环境中能够有立足之地。

整体战略

子战略

业务策略

团队

领导者

战略的

取舍、聚焦与价值

传统稳健

业务战略

业务策略及关键成功因素1

团队氛围、团队配置

领导者特质、经验和能力

逆境

业务战略

业务策略及关键成功因素2

团队氛围、团队配置

领导者特质、经验和能力

成长新兴

业务战略

业务策略及关键成功因素3

团队氛围、团队配置

领导者特质、经验和能力

探索型

业务战略

-业务策略及关键成功因素3

团队氛围、团队配置

领导者特质、经验和能力

……

……

……

……

……

……

……

……

         传统稳健业务需要的领导者、传统逆境中的业务需要的领导者、创新与跨界型业务的领导者、成长性业务需要的领导者、培育型业务需要的领导者、探索型业务需要的领导者,他们的特质、他们的知识、他们的经验、他们的能力虽然不是迥然不同的,但一定是具有独特差异化的,因此,他们的人才画像岂能千篇一律。然而现实中业务领导者的错配应该是屡见不鲜的,这大概也是不少战略很正确,业务策略很清晰,但却铩羽而归的一个重要原因吧。
       从组织出发。战略决定组织,组织依附人才,有什么的组织就需要什么样的管理者。组织模式、组织偏好、组织配置是影响管理干部配置的关键三要素。

 

       组织模式定义了干部的关键特质。在数智化越来越明显的时代,复杂不确定环境下的组织正经历着不可避免的组织变革。传统的科层式组织、“糖葫芦”式的组织、金字塔式的组织,早些年已奔赴在去中心化、扁平化组织的路上,如今又不得不面临项目化、平台化、网状化、智能化、自组织化的模式升级与进化。组织模式的不同意味着管理者被赋予的责任不同,被寄予的厚望不同。组织模式的变化对管理者的要求由权威式、命令式、强权式的风格向赋能式、合作式、平等式等转型和进化。对一个企业,不同的业务领域采用的组织模式不同,必然需要差异化的管理者。海尔的人单合一、自主经营体、利共体到海尔小微、小微生态圈都意味着需要不同特质和能力的管理者,对干部队伍的规划方向和要求也存在较大异同。海尔组织模式的变革淘汰了一大批传统组织模式下的”中层干部”,诞生了一批具有经营能力、能自负盈亏的管理者,造成了一批具有创业精神的小微企业主等新兴的“创业式”的领导者。

       组织偏好影响着干部的类型或关键能力。对于多业务、多元化集团化的公司首先要基于管控模式规划干部队伍。根据经典的管控模式三分法,一般会基于战略重要性、业务相关性、资源相关性、发展阶段、管理理念等分为财务管控、战略管控和运营管控。财务管控下的子公司治理层和管理层需要规划企业战略,全面运营企业,具有自负盈亏的能力;运营管控下的子公司则需要高理解力和执行力的管理团队。同样阿里巴巴“大中台”的管理者需要有全局观、整合资源等能力;而华为“铁三角”的团队管理者则需要具有敏捷的市场响应、协同配合等能力。企业的管理现状、老板的管理理念等企业特有的风格与特质也深深的影响着企业需要何种类型的管理者,需要匹配何种能力的管理者,错配会让良将变得平庸,甚至成为企业的“庸才”。
         组织配置是干部数量与结构的重要影响因素。战略决定组织,组织模式、组织偏好、业务类型等都是决定组织架构、管理层级、管理幅度等设置的关键因素。组织设置是战略执行的载体,是企业的业务价值链条能否高效率、高产出运作的保障,是企业业务板块、各中台机构、各支持机构等能否高效协同运转的组织支撑。组织设置的类型、层级等直接影响着企业干部的数量、结构和胜任力要求,这就回到了干部规划的传统视角,在此不做过多阐述。
       从机制出发。以支撑战略为目标,以赋能与激活干部队伍为出发点,建立健全干部盘点、选拔选拔、干部使用、干部发展、干部评价、干部激励、干部监督全流程的干部动态管理机制,打造一支能上能下、能屈能伸、能左能右和充满活力的干部队伍,实现一种敢打胜仗、能打胜仗、良将如云、良将辈出的氛围。

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如何计算非全勤工资?

秉骏哥李志勇
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如何计算非全勤工资?有同行问:A员工2024年1月11日入职。约定月薪为2500元,其中岗位工资2200元,100元保密工资,200元绩效工资(约定为全勤工资)。2024年1月27日至1月31日请事假4天。2024年1月份,公司实际出勤天数为27日。求如何计算扣除社保公积金前的月薪?社保前月薪,可以这样来计算:1,理论上也就是通常讲的在法律层面,这样算:2500/21.75*非周末和法定假上班天数+2500/21.75/8*(平时加班小时数*1.5+周末加班小时数*2)。即完全依法计算,不去计较或分开成岗位/保密/绩效等部分,毕竟约定的月薪是2500元,也无需看事假的情况,更无需月出勤或实际出勤情况。2,实践中然而,完全依照法律规定计算薪资的单位也不常见,特别是企业界,往往制订了自己的薪资管理制度,先不管合法不合法,至少是企业领导批准的,如果HR不这样计算,就得不到批准,还会对HR进行批评,甚至位置不保。对此,有以下一...

如何计算非全勤工资?

有同行问:A员工2024年1月11日入职。约定月薪为2500元,其中岗位工资2200元,100元保密工资,200元绩效工资(约定为全勤工资)。2024年1月27日至1月31日请事假4天。2024年1月份,公司实际出勤天数为27日。求如何计算扣除社保公积金前的月薪?

 

社保前月薪,可以这样来计算:

1,理论上

也就是通常讲的在法律层面,这样算:

2500/21.75*非周末和法定假上班天数+2500/21.75/8*(平时加班小时数*1.5+周末加班小时数*2)。

即完全依法计算,不去计较或分开成岗位/保密/绩效等部分,毕竟约定的月薪是2500元,也无需看事假的情况,更无需月出勤或实际出勤情况。

2,实践中

然而,完全依照法律规定计算薪资的单位也不常见,特别是企业界,往往制订了自己的薪资管理制度,先不管合法不合法,至少是企业领导批准的,如果HR不这样计算,就得不到批准,还会对HR进行批评,甚至位置不保。

对此,有以下一些情况需要照顾到:

1)制度

各个块儿分别陈述如下:

岗位工资2200元,这没什么争议,也可以叫底薪/基本工资等,只要不犯特别突出的错误,这部分基本是旱涝保收的。

保密工资100元,如果是工作满全月,当然拿全额,如果不全月,就拿不到全额,会按照实际出勤情况来折算,比如本月日历天数31天,若出勤仅为21天,那么就按天数折算,然而四舍五入到元。

绩效工资200元,既然约定为全勤工资,既然请了事假4天,理当全勤工资则没有了。当然,也有的公司是按照出勤天数来折算的。

2)试算

由于不太清楚同行公司的薪资具体制度,按照实践中不少公司的计算,试算如下:

2500/27*(31-10-5-2)+加班费。小说明如下:

岗位/保密/绩效三部分都按实际出勤来计算的;27,是指公司月全勤天数,即单休制;10,是因为A员工11号入职,自然1到10号则需要扣减;5,是指27至31日请事假,不是4天,是5天了;2,是指单休中有两周需要各休1天;加班费,到底怎么算,是多少,要根据A员工实际加班的情况,以及该单位对加班的规定和操作计算习惯了。

这样算来,A员工的1月工资可以是:1296元+加班费。

当然,也有将保密费全给的情况,全勤工资全给不太可能,多数情况可能会因为请事假而不发放。

 

不同入职时间员工的工资到底怎么算,真不能简单直接作答,理论上应当依法来计算,但是,现实比较千差万别,所以,企业制度以及公司以前的计算习惯,往往是最需要重视的,毕竟县GUAN不如现管嘛。

对这样情况的工资计算,您有什么看法?欢迎试算一下。

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领导想让做HR的我兼行政,该怎么办?

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【职场指路:萌姐,您好!我们公司要裁掉我们部门内的一个行政,然后还要给我们加工作量,但事实是,如果裁掉一个人,我们部门每个人就忙不停转,估计每天休息5分钟的时间都没有,这个局怎么破,请教萌姐?领导想让我这个做HR的兼行政,该怎么办?】【摘要:本文通过具体案例拆解,给到了职场中如何迈过心中的坎,处理好自己职场心态的方法。】又到周五了,今天我继续用大家喜闻乐见的对话方式来展开今天的案例分享。本周有上海粉丝G在粉丝群里向我求助。G:萌姐,您好!我们公司要裁掉我们部门内的一个行政,然后还要给我们加工作量,但事实是,如果裁掉一个人,我们部门每个人就忙不停转,估计每天休息5分钟的时间都没有,这个局怎么破,请教萌姐?我:谁接那个行政的工作就给谁适当加薪@GG:关键不加薪,领导的意思就是要降低成本。我:...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

        【职场指路:萌姐,您好!我们公司要裁掉我们部门内的一个行政,然后还要给我们加工作量,但事实是,如果裁掉一个人,我们部门每个人就忙不停转,估计每天休息5分钟的时间都没有,这个局怎么破,请教萌姐?

        领导想让我这个做HR的兼行政,该怎么办?】

       【摘要:本文通过具体案例拆解,给到了职场中如何迈过心中的坎,处理好自己职场心态的方法。】

        又到周五了,今天我继续用大家喜闻乐见的对话方式来展开今天的案例分享。本周有上海粉丝G在粉丝群里向我求助。

        G:“萌姐,您好!我们公司要裁掉我们部门内的一个行政,然后还要给我们加工作量,但事实是,如果裁掉一个人,我们部门每个人就忙不停转,估计每天休息5分钟的时间都没有,这个局怎么破,请教萌姐?”

        我:“谁接那个行政的工作就给谁适当加薪@G”

        G:“关键不加薪,领导的意思就是要降低成本。”

        我:“那你觉得怎么好?”

       G:“我也没办法,我都想不干了,我们今年还要全公司员工绩效20%和公司的总目标挂钩。”

        我:“账不是你们领导那样算的。

        比如,

       1.那位行政工资5000元/月

       2.谁接就给那个接的人加1000块/月工资;

      3.整体算下来省了4000元/月工资及原来给行政缴纳五险一金的钱。
      给兼职的你适当加薪也是省钱的,还保证了你的满意度。我留语音吧@G”

      G:“好。”以下是我语音转的文字。

       我:首先,你要看你的领导,TA是一种什么样的人。

      世界上有这样一种领导,把下属的利益出卖给公司,不顾下属的死活,只要TA升官儿发财就可以。这是一种职场上的一种领导。

       那遇事我不是这样的考虑的——我不会不考虑下属而只顾自己。

       假如这件事儿发生在我的部门,如果我手下有一个行政要走、要一位做人事的同事来兼行政的工作,行政的月薪5000元/月,我会建议老板给接替行政工作的姑娘每月加1000块钱,这样整体算下来公司还是省了大钱。那省的是哪几笔钱呢?

       第一,每个月公司少支出4000块——这是少支付的薪水;

       第二,不用给原来的行政姑娘缴纳五险一金了,少了这笔钱。

      这个方案一方面满足了公司降本增效的降本要求,另一方面接替的姑娘她也心里挺满足,可以开开心心的把这个活儿干了,干劲儿也挺足的。

       看了吧?这是我的思路。你可以仿照这个思路跟你的领导说——你说这个方案是可以降成本的、皆大欢喜的。

        最后,你还要给你领导点出来——如果非死逼着不给接替工作的你加薪,用那个最大化的方案,最后肯定是你领导自己在老板那儿买好了,但这个方案传出去——即便当事人不说,别忘了,世上没有不不透风的墙,这个方案传出去只能骂你领导不是人、属于卖下属求荣的,试问这样人品的人谁愿意和TA合作,对吗?你领导对自己的团队的员工都这么下狠手、下死手,不顾死活,谁愿意和这样的人共事儿,对吗?离了心是肯定的,在组织里的名声也就臭了。

       逻辑告诉你了,数怎么算也告诉你啦,方法也告诉你了,至于话术——话说到身份么份上、怎么说,取决于你的领导是一个什么样的人。”

       G:“重点核心是,现在两个人干不了三个人的活,现在剩下两个人,要分摊那个姑娘的工作,我们之前三个人的时候就会经常加班,更何况现在只剩下俩人了。”

       我:“听语音吧。”

       G:“在听了呢。”

       我:“工作量增加,你说的俩人干不了仨人的活的局——破这个局很简单,就看谁想把这1000元赚了,就是把这件事说清楚。哪怕是加500也是加,加钱多干点事怕啥,累不死,反正工资是上去了。现在这种经济情况,变相加薪,爱干不干——我主意都说道这程度了,你们跟钱有仇,那就没办法了,对吧?”

        G:“剩下就两个人了,事情只能分摊到我和另一个做招聘的人身上。”

       我:“这就跟你们领导的理念有关了——看TA明白不明白加一点点薪对分摊的好处、看TA拿下属当不当人了,如果TA懂职场心理学、拿下属当人,就能理解我提的那个方案的合理之处。

       那如果TA就是想利益最大化,员工最后累了、跑了,最后还是重新招人,又阴型增加了成本,这就是很简单的道理。

        再说,行政平常也没啥大事,都是些很琐碎的工作,你说的工作量的问题其实根本就不是问题。

        让你难受的都只是你的情绪,你把情绪平复好,如果不加薪,你能干就干。

       忠告群里各位一下,现在这种形势下,如果没有好机会就只能苟着,能苟就苟,你们要意识到现在的态势的变化。

       现在G,你面临的问题谁接谁不解没关系,加不加工作量也不是关键问题,关键问题是加了工作量但不加钱你心里不舒服——这是关键点,对吧?对你而言,那加了工作量,不加钱,肯定不行的,你心里过不了这个坎,如果你接了,未来会越干越委屈。

       剩下俩人如何分仨人工作量——你也不用给我商量,因为我也不是你领导,你也不用给我讨论这个问题,毫无意义和价值。

       你的付出和你的得到成不成正比——这是你心理上能不能迈过去兼职行政的坎的关键。

        扯别的百搭,最差的结果就是一分钱都不加你还兼职行政工作、你苟着说不服你们领导,因为什么呢?因为你比你领导的职位低——人家官大一级压死人,你毫无反抗之力。你要么苟着,要么忍者,对吧?你想想是不是这个道理?苟着和忍者可不是一个状态。

        我不是你的领导,我只能说一下我能想到的方案。”

        G:“对的,琐碎的事情特别多,您说得很对,很明白、很到位。”

       我:“这个是就是这样的,至于你们领导会怎么表态我不不好判断,事关你们自己利益,你得找你们领导谈,对吧?谈的时候就要想到所有可能的方案——你们的诉求是什么,这个你们得想清楚,对吧?你们想要通过谈判得到的是什么?这你们要想明白。”

        G:“谢谢萌姐。”

        我:“客气。”

        Tip:1:职场上遇到不涉及到自己切身利益的事情要能想到所有可能的解决方案,如果自己的切身利益自己都不争取,那只能要么苟着、要么忍者。

         Tips2:苟着和忍着是完全不一样的状态,苟着是临时的隐忍,一旦有机会便会离开,不会伤害到自己。忍着是一种无力改变现状且无法离开的无奈,不仅仅会让你日夜不甘,常年累月还会对你的身心造成伤害。

        Tips3:不管什么样的结果,在职场上每一天都要开开心心的,因为有好心情,才能有健康体魄,才能为更好的未来做打算。

 

 

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职场番外67在职场要成长,要做客观的成长

阿东1976刘世东
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职场番外67在职场要成长,需要做客观的成长学习思维:在职场,我们都想自己能快速的成长,可以自由的掌握生命与财富。但时代的沉浮却让我们看不清世界如何。不知道是什么风,什么是红,不知道什么是利,什么是力。因此,往往对自己、对工作认知不足。导致心不能静,行不能行。这需要我们静心的从各项事务的表面去看内在。做客观的认知和应对,才能客观成长。本文内容:一、能力素质在势中的体现。善于抓住势的作用前段时间有个话题一个四线城的HR,想要在一二线城市找一份心仪的HR工作,我在《职场番外66职业心仪状态评判的2个因素》一文中说过:职场工作是否让你心仪,最主要的在于你自己对工作的心仪定义。而一般心仪的要素有两个:一个是岗位工作的本身。要能稳定、长久、有成长性,对于岗位责任人有着成长的推动性。同时该岗位有着较大的发展空间。再就是在岗位上的你个人。是否能在该岗位上做到从容有仪。即能随...

职场番外67——在职场要成长,需要做客观的成长

 

学习思维:

在职场,我们都想自己能快速的成长,可以自由的掌握生命与财富。

但时代的沉浮却让我们看不清世界如何。不知道是什么风,什么是红,不知道什么是利,什么是力。

因此,往往对自己、对工作认知不足。导致心不能静,行不能行。

这需要我们静心的从各项事务的表面去看内在。做客观的认知和应对,才能客观成长。

 

本文内容:

一、能力素质在势中的体现。——善于抓住势的作用

前段时间有个话题“一个四线城的HR,想要在一二线城市找一份心仪的HR工作”,我在《职场番外66——职业心仪状态评判的2个因素》一文中说过:

职场工作是否让你心仪,最主要的在于你自己对工作的心仪定义。

而一般心仪的要素有两个:

一个是岗位工作本身要能稳定、长久、有成长性,对于岗位责任人有着成长的推动性。同时该岗位有着较大的发展空间。

再就是岗位上的你个人。是否能在该岗位上做到从容有仪。即能随着岗位工作的进展、发展而获得对应的收益,获得对应的成长。

 

而在这种工作中的成长性,则需要客观的认知和把握。而并不只是以表面上的经济收益来认知能力素质的提升状态。

毕竟红利、风口形成的市场需求,其局限性往往较为明显。说白一点,红利、风口就是一种短期的势。

在这种偶然出现的势中的一时收益状态,不能代表成长和能力的成长状态。

在这种势中能代表能力的,是你是否能时常把握住这种不时出现的红利风口之势

 

二、主动的市场需求会裹挟人才,反之人才可能会在逆势中真正崛起——学会认知

在今天的职场,往往如赚钱行业一样,很VUCA。真的成了VUCA社会元素的一角。

究其本质就是今时代在经济上的两种现象——红利与风口经济,传统与现实经济。这两种经济形态存在在价值的认知和体现上,存在着较大的差距。或者说两种经济体系中人,受各自行业特性的影响,形成了在知识、技能上相对不同的价值认知。

本来这样两种认知,其实没有问题。

但当这两种认知所指导下的行为价值结果,在时效的呈现上,存在明显的效度差距。风口、红利存在短期效应,而传统与现实则相对稳定。

 

当两种经济形态都稳定兴盛的情况下,劳动者的价值获取难度基本相似。这就造成了很多人对不同经济类型下的行业岗位价值的认知误差。

同时也因为红利风口下的价值虚高特性,造成很多人流量的聚集。而这使得时效本就不长的风口红利其持续性更为短暂。

而风口红利的轻易劳动所得,却让造成了很多新人对自己的知能价值有着误会。以为自己在工作后,确实就应该一直拥有这种劳动价值。

殊不知,很多看似在红利风口下万能的知识技能,规章体系,其能顺利运行的实质,其实不只是知技作用,管理作用,更多的其实是利益驱动。也就是向好的形势与效益,其拥有的人心拉动力量,可以忽略掉所有的管理体系作用。同时也掩盖了众多人才作用。

即:

主动的市场需求会裹挟着企业与人才前进。

 

而在这种状态下,我们再去研究风口与红利下的企业管理作用,人才知能作用,其实是事倍功半,甚至可能是浪费时间。

 

但在更多传统的企业中,则往往由于历史的长度,早就用时间消磨了市场的红利,只存在对该行业或者产品的理性消费。

这时的企业,如果没能保持稳定的状态,则往往会存在各种困境。如果需要突破,则往往需要对企业组织、企业产品做出创新。

这种状态下地企业组织,则往往会做出组织内的自我代谢——适者生存

如果你能在企业做出突破,能使企业拥有更强的力量,更好的机会,则会获得企业的支持、培养与追捧。而这种状态下,获得的知识、技能与成就,才是真正的长效知能与素质。这种成长,是可以沉淀、发酵并得到延伸的成长。

反之,如果你还想在这样的企业状态下,享受着红利的滋润,然后还能却被动的被企业拉着前进,则纯属想多了。这样的人在企业就属于寄生。最后不是你自己走,就是企业让你走。

 

因此,一个人的成长和发展,需要我们去客观的认知,知道什么才是客观的成长和发展。而不是眼红他人的轻易成功。

每个人成功背后都有着其不得不说,又无法说的秘码。无论是短暂的流星,还是恒久的阳光,都有着其道理。

你需要客观的分析自己是否拥有流星闪耀的潜质,或者是太阳永恒的高温?

如果没有,那么还是要做一个客观的职场人。慢慢发育,才是王道。

 

小结:

在职场要想混得好,需要的是心静。

只有每一步都能清楚的知道自己在哪里,在做什么,想要什么,你才能可能清晰的知道你的成长在哪里。

而不是“只知道随光波沉浮,看风起潮落;却不知自身作用,误以为我掌自由”。这只是一种VUCA的自我欺骗。

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竞业限制协议可以约定补偿金支付条件吗

他乡沈冬青
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竞业限制协议可以约定补偿金支付条件吗签订竞业限制协议,相信很多HR都会做这样的工作,而且这个工作估计已经成为HR或人事经理们日常必备工作。毕竟现在很多企业都懂得自我保护,为了预防公司员工离职后,跑到竞争对手那里工作,在现有的法律体系下,只能和员工签订竞业限制协议。根据《劳动合同法》第二十三条的规定,对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。也就是说,需要员工履行竞业限制协议,公司是要支付竞业补偿金的,那么这个竞业补偿金,需要增加一些支付条件吗?比如说,员工离职后,必须每个月向前任公司提供新单位的任职信息、社保信息、个税信息等,否则前任公司有权拒绝向你支付竞业限制补偿金,这个约定合理合法吗?今天我们就给大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有...

竞业限制协议可以约定补偿金支付条件吗

 

签订竞业限制协议,相信很多HR都会做这样的工作,而且这个工作估计已经成为HR或人事经理们日常必备工作。毕竟现在很多企业都懂得自我保护,为了预防公司员工离职后,跑到竞争对手那里工作,在现有的法律体系下,只能和员工签订竞业限制协议。

 

根据《劳动合同法》第二十三条的规定,对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。也就是说,需要员工履行竞业限制协议,公司是要支付竞业补偿金的,那么这个竞业补偿金,需要增加一些支付条件吗?比如说,员工离职后,必须每个月向前任公司提供新单位的任职信息、社保信息、个税信息等,否则前任公司有权拒绝向你支付竞业限制补偿金,这个约定合理合法吗?

 

今天我们就给大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有所警示!案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!

 

一审法院认为,甲公司并没有提供合理合法的证据证明,认定李某某持卡进入A公司大楼系违反竞业限制的主张,法院不予采信。一审法院驳回甲公司的诉讼请求。

 

甲公司不服一审判决,向二审法院提起上诉。

 

甲公司上诉主张,其与李某某通过订立《劳动合同》及《保密及竞业限制义务告知书》,明确约定了竞业限制义务的内容,其中包含告知义务,李某某在竞业限制期限内未向甲公司报告其竞业限制义务履行情况,违反了双方关于竞业限制义务的约定,应当承担约定的违约责任。

 

对此,二审法院认为,《劳动合同法》第二十三条第二款对离职后的竞业限制经济补偿的支付方式进行了明确规定,即用人单位应当在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。

 

该法明确规定竞业限制经济补偿的支付方式,目的在于解决劳动者因竞业限制造成的就业受限而可能带来的生活困难,为其生活提供持续的经济保障,而按月支付的方式,最有利于实现这一立法目的。因此,该规定显然属于强制性规定,用人单位不得通过约定的方式排除其适用或者对其适用附加不利于劳动者的前提条件。

 

而在本案中,甲公司在劳动合同中约定,“乙方应当按照《保密及竞业限制义务告知书》要求的方式和时间,向甲方提供包括但不限于如下材料,作为乙方履行竞业限制义务的证明及甲方支付竞业限制补偿金的条件:社保缴纳相关证明、个税的完税相关证明、个人所得税APP平台上任何受雇信息等。如乙方未向甲方按时提供前述材料将构成违约,甲方有权暂停支付竞业限制补偿金。”

 

该约定相比前述《中华人民共和国劳动合同法》第二十三条第二款规定的竞业限制经济补偿的支付方式,显然附加了不利于劳动者的受领条件,违反了法律的强制性规定。

 

《劳动合同法》第二十六条第一款第二项规定,“用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的劳动合同无效或者部分无效。”而前述对劳动者按月受领竞业限制经济补偿之权利附加义务、条件的约定,显然就属于用人单位通过约定“免除自己的法定责任、排除劳动者权利”的情形,因此,依据该法第二十六条第一款第二项,劳动合同中“如乙方未向甲方按时提供前述材料将构成违约,甲方有权暂停支付竞业限制补偿金”的约定应属无效。

 

因此,劳动合同中就李某某违反报告义务所约定的违约金以及变相违约金——返还补偿金——均属无效约定。

 

二审法院判决结果如下,驳回上诉,维持原判。

 

通过本期案例,我们HR可以知晓,如果公司在竞业限制协议中约定补偿金的支付条件,会被法院认定为无效条款。那么,我们HR该如何处理竞业限制环节的风险呢?这里给大家如下建议:

 

首先,针对公司的要求,我们肯定要和员工签订竞业限制协议。这个协议稿件内容是HR自己拟定,还是法律顾问、公司法务处理,我们HR要搞得所有条款的含义以及操作思路。

 

其次,对于竞业限制协议中明显有瑕疵、争议的条款,我们HR必须及时向公司领导进行反馈与沟通,你HR要提出你自己的工作建议。

 

第三,竞业限制方面的劳动纠纷处理,是比较复杂、繁琐的,一般情况下,我们HR由于工作能力、工作职权、以及法律专业知识方面的差异,可能没有办法有效处理竞业限制方面的争议。这个时候,我们就要在细节方面给公司提出规划建议了。比如说,如何追踪离职员工的就业动向。因为离职员工去新单位上班,新单位会通过各种手段去规避竞业限制的要求。

 

第四,如果公司怀疑某个离职员工去竞争对手那里上班了,我们HR该如何配合公司、配合律师做好证据的收集工作。

 

总而言之,竞业限制方面的问题处理,看似签订一个竞业限制协议就行了,实际上处理起来很复杂,特别是后期证据的收集方面。

 

本期案例仅供大家参考,如果大家有不同意见的,敬请大家在评论区留言点评互动!如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的,你可以点赞并收藏!

 

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