我们深度的了解了企业为什么要做绩效管理以及如何实施绩效管理、如何制作考核表、如何进行指标的提取等，那接下来我们就要讲贯穿整个绩效管理最重要的一个环节，那就是绩效沟通。
可以说在整绩效管理中，最重要的一个环节就是绩效沟通，绩效沟通就像是绩效循环里的血液，只有血液在动，整个绩效才能转起来，绩效沟通的能力应该是每个管理者必备的能力，也是区分有效管理与无效管理的关键。
那么什么是绩效沟通呢？绩效沟通又包含了哪些内容呢？
一、什么是绩效沟通呢？
绩效沟通：指管理者与员工在工作过程中，针对绩效指标与标准制定及完成情况进行的双向互动的沟通行为，以确保业绩的达成。
我们来看看这里面的关键词：管理者、员工、工作过程，绩效指标、标准制定、完成情况、双向互动的沟通行为。
关于绩效沟通，我们首先要正确的理解沟通，沟通不是表达，很多人误以为沟通就是表达，但实际真正的沟通是听和说，沟通是一个双向互动的过程，而且是听在前面，说在后面，你只有听清了对方的话，才能与对方在同一个频次上去讨论问题。
关于绩效沟通我们先来看一下案例：
案例：小许是公司的品质检验人员，小王是品质部门的经理，我们叫他王经理吧。
王经理接到公司分解下来的目标后，把目标进行了分解，并对下属小许的工作制定了绩效考核表，王经理把绩效考核表发给了小许，告诉小许绩效考核表的工作就是你下个月的工作重点，到了月底王经理叫小许把考核表自评后交上来，小许按要求交上去后，王经理对小许进行了主管评分，根据权重核算，小许当月的绩效分数是80分，所得到的绩效系数是0.9，王经理将结果交给了人力资源部进行汇总和工资的核算，小许拿到工资后非常的生气，找到王经理要求辞职，问其原因，小许说自己的工资被扣的莫名其妙。
我们一家来看看，在这个过程出现了什么问题？王经理做错了什么？小许又做错了什么？还有没有谁有错的。
我们先来看看王经理犯了哪些错误：
第一个错误：没有跟下属就绩效考核表里的各项指标进行详细的说明和沟通
第二个错误：没有在过程中了解下属的工作进展，并及时的给出资源的支持和工作上的赋能
第三个错误：对于结果没有与下属进行沟通，即没有告诉下属为何扣分，没有进行正向的改进循环。
这三个是王经理犯的错误，整个核心问题就是没有做好绩效沟通。
小许又做了什么呢？
第一个错误：拿到考核表时，没有主动跟领导确认考核指标的内容对于自己有没有做不到或者需要资源支持的。
第二个错误：工作过程中没有及时的进行反馈
小许的问题主要在于没有主动积极的向上去沟通，有什么问题需要上级协助解决的，不能处理的问题就不处理，卡在自己这里，等到上级开始追问时才说。
在两者都没有去沟通的情况下，其实在认知上是存在很大的差别的，对于标准、结果的评判就不能达成一致的意见。
那么人力资源又犯了什么错了，犯了没有制定明确的绩效沟通流程让管理者和员工按流程执行的依据，没有监督确认管理者是否有做绩效沟通，没有进行分析，而是直接就运用了结果，还有一点很重要的是没有对管理者进行绩效沟通的培训。
通过对以上这个案例的分析，我们发现了整个过程中最重要的一个环节没有做清楚，那就是绩效沟通，因为这项被很多管理者认为浪费时间不愿做的工作，却是绩效管理的核心。
讲了这么多，可能大家还是不能切身的体会到为什么做绩效沟通会这么的重要，那么我们就来看看做与不做分别会有什么样的结果。我们从三个维度来看看它的影响。
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类别
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对组织
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对管理者
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对员工
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做绩效沟通
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1、目标一致：确保战略目标“自上而下”不跑偏
2、能力提升：组织的目标靠人实现，良好的沟通增强作战能力
3、提振士气：通过持续的沟通增强员工归属感， 增加团队凝聚力
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1、信息对称：对阶段性工作内容 有清晰了解，与员工信息互换
2、业绩达成：及时纠正偏离方向 的情况，确保团队业绩达成
3、员工发展：及时进行工作指导， 帮助员工提升个人能力
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1、聚焦重点：更加清楚个人的工 作重点和方向
2、个人提升：获取领导的指导帮助，从而达到个人能力提升
3、增强归属：有仪式感，被关注的需求得到满足。
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不做绩效沟通
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组织目标无法精准的向下传达正确目标，导致大家对目标的理解不一致，力不能往一处使，形成内耗，从而影响公司整体业绩达成。
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团队成员无法正确理解目标，导致行动偏离目标。
管理者无法及时掌握下属工作进展及心理动态，不利于团队管理和人员发展及稳定。
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不清楚组织目标以及组织目标对个人工作的影响
会怀疑自己对组织的价值，影响工作热情
工作中遇到困难，无法及时获取上级的指导和帮助
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绩效管理不沟通，等于没有做绩效。
管理就是沟通、沟通、再沟通—杰克 韦尔奇
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在整个绩效管理执行过程中，有三次沟通，每次沟通作用不同，但核心的目的只有一个就是围绕如何更好的达成企业的各项目标。
接下来我们来看看三次沟通分别是哪三次？
第一次沟通：
目标沟通：制定目标要沟通，达成一致行动快
目标沟通管理者核心要做到的就是让下属清晰的知道自己的目标，并认可目标采取相应的行动措施。
第二次沟通：
过程沟通：实施过程要沟通，了解进度给赋能
过程沟通管理者要做的核心工就是就是跟踪下属在达成目标过程的进度、卡点等，及时给予资源支持和赋能。
第三次沟通：
结果沟通：绩效结果要沟通，改善不足促成长
结果沟通管理者要做的核心工作就是与下属一起对标指标进行复盘，查缺补漏，进行改进。
那么应该如何做好这三次沟通？需要注意什么？又有哪些沟通技巧呢？我们下一篇将详细介绍。
下一章预告：绩效管理之如何做如绩效沟通（中）
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2楼 宫羽84402
学习了
1楼 再喝一杯杨枝甘露
真的纯纯干货！非常感谢老师的详细讲解。
想请教老师一个问题：在执行过程中我们如何监控或者说确保管理者和员工进行了沟通？
之前尝试过通过表格记录/流程记录的方式，让大家记录沟通的内容，但是耗时耗力，让管理干部有抵触的想法且过于形式主义。但是HR又不可能一直旁听沟通内容，真的挺苦恼的，希望老师能帮忙解答，谢谢~
刘晓艳
@再喝一杯杨枝甘露：感谢您的支持和认可，在管理者没有形成对绩效沟通重要性的认识时，第一可以在管理者绩效考核表上加上绩效管理执行这项做为考核分，占比可以5-10分，主要是为了让管理形成沟通习惯。第二HR进行抽查，抽查管理者与员工沟通的情况。第三就是要帮助管理者，因为很多管理者不想做绩效沟通除了没有意识到这个环节的重要性之外，就是不懂得如果做好绩效沟通，尤其是一些技术出身的管理者，不懂得如何跟员工反馈对方的工作情况，怕说不好有冲突，所以HR可以组织绩效沟通相关的培训，提升管理者的沟通能力。希望我的解答对您有所帮助，谢谢！
盖聂39099
@再喝一杯杨枝甘露：沟通赢得发展。一要讲明品质部品质工作指标的含义。二讲明品质部工作的服务对象。三要说明谁是这个品质指标的评价考核人（不是自己的领导，是自己服务的接受对象，自己的领导只是对下属工作进行管理，而工作质量的感受是接受服务的生产或者销售）。四要随时沟通接受服务对象所反馈的消息。五要指导监督沟通如何整改。六是要沟通评价原因。七要沟通以后提升方向。八要沟通指标承载的薪酬问题。九是沟通心理安慰