离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强

作者管理者马克更新于：2021-03-05 10:25 39024

内容来自 2021-03-01 打卡话题观看本期直播

年后企业往往会有一波较大的人员流动，其中不可避免的要涉及到离职交接。在实际工作中，很多企业的离职交接做得并不好，存在诸多风险，例如离职员工对企业抱有负面情绪，交接时间不充足等等。那么在你看来，离职交接有哪些风险，我们又应该如何妥善处理和应对呢？

展开

关联直播

已结束可回放

交接制度与表单并不能解决离职风险

跟多数公司一样，我们有一套完整的离职交接表单，但并不是关键，就算离职人员并没有存心隐瞒，但仍会因为：1、工作琐碎而有遗漏事项2、交接不是包教会。

举例：1、异地出差发生工伤事故处理流程，2、成千上百份档案资料的完整无缺。3、所有正进行事项的具体操作4、各公司有不同的流程制度，有的是季度或年度工作，对于交接一个月那可能接触不到……

同时，对于刚上任的新职员：1、并不清楚对方是否已完全交接，2、没有太多筹码能对抗要离职的人员。

离职交接风险这个问题在我管理的部门不存在

因为我把OKR改良运用了。

对于原本的OKR模式我认为至少90%的企业是不能适用的。所以在管理过程中我是经过改良后正式运用到部门日常管理当中（不仅是为了解决人员离职问题）。

1、首先，我跟人力资源部全员开会沟通部门目标（O）以及各岗位人员的目标（O）。

2、部门人员把自己的目标（O）拆分为每周工作任务（KR）（编写周计划），全员把编写完成的计划发工作群里，如有疑问我会找当事人或其上级沟通。

离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强

3、每天以小时为单位，记录每天工作情况（完成一项工作花2分钟记录），动态跟进OKR完成情况，下班前部门全员把【工作日志】发群里，我会逐一检查职员今天工作情况（重点关注目标没达成或不在工作状态的人员）离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强

4、如果目标（O）偏离计划或KR无法达成，我则会主动找相关职员沟通原因，寻找解决方案。

5、下一次部门会议再确认部门目标完成情况及个人OKR完成情况。

6、OKR不直接用考核评价也不跟绩效工资挂勾（仅参考），但人员加薪或晋升，我会翻看发到群内的工作日志，他每周都有什么工作、完成什么任务、给公司做什么贡献，工作效率成果一清二楚。

7、OKR管理最关键是“信息从上到下都是通畅的、透明的”，部门里每一个人都可以通过群里的工作日志了解其他人每天的工作，都清楚其他人在做什么，有什么能协助他人完成的。专员的工作情况我不需主动询问也不需经过他主管就可以了解。

（今天主要讲离职风险控制，关于OKR的内容先简单提下，以后再找时间详谈OKR的改良与具体操作）

结果1：如有人员离职，接任者可以通过查阅上一任工作日志，清楚知道上一任每天都做了哪些工作，在哪些工作花的时间最多。

重点工作的经验总结

如果在工作日志中出现职员计划完成某项重要工作任务或项目，我会要求把该工作的起因经过结果，整套流程，关键节点，注意问题以及相关联系人联系方式总结，形成报告做成培训课件，统一发至部门工作群，另安排时间进行部门培训。离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强

结果2：新职员可以学习前任人员的项目总结、课件、报告，对重点跟难点事项有清晰了解，有助于掌握所有流程。

全员轮岗

在部门里我提倡人员轮岗，且在我部门非常频繁，职员在对本职工作完全掌握的前提下，可以申请部门内调岗，所以会出现招聘专员做事务专员的工作，事务专员做薪酬专员工作，一般3-6个月就轮换一次，部门每个人都有轮岗机会，学习、实践、掌握部门所有岗位的工作技能、经验。离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强

结果3：如人员离职一个月都没把新人教会，我不担心，因为还有其他人会；如果人员请长期假（产假），我不担心，因为把工作拆分给在职人员并不难；如果人员离职但一个月还没招到合适的人交接，我不担心，因为我知道部门里有很多人可以暂时兼顾。

有一次跟猎头朋友一块吃饭，跟对方聊起我的管理模式，被吐槽是“变态式管理”。

我明白的，真的没有几个人能接受，每天按小时为单位记录自己的工作内容。

公司除了我部门也确实没有别的部门能推行成功。

后面我离开公司时，也建议接任我工作的总监，考虑把每天的工作日志搁置，因为很容易变成了走形式。

一定记得管理的初心绝不是猜忌跟防范职员，而是赋能

1、工作日志

不是防止职员偷懒不做事，我不追究职员一天有效的工作时间究竟是3小时还是4小时，记录不是为了更多的压榨职员劳动价值，应该他们对自己的时间负责，知道自己的一天是怎么渡过的。离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强

检查日志主要是为了发现问题时指导或协助解决。

比如，我发现HR主管每天在OA审批上花的时间都是20分钟以上，后查看是请假，调休之单居多，我就提出一个问题：如果部门领导都同意让职员请假或调休，人力资源部是否有权力可以不批，为什么？讨论后我们一致认为人力资源部没不批的理由，线上是参照原来纸质的流程，原纸质单最后交人力资源部签字存档，但在线上就没必要。

后与IT沟通调整流程及权限，人力资源部只需查看汇总表，随时可以查阅人员请假调休的人数与时间（对于特殊情况，如请长假系统设置无法申请或走另外流程，不在这细述）。

2、全员轮岗

不是防止人员离职（那只是附加价值），是我认为只掌握单一模块的HR发展会受限，容易遇到职业瓶颈，全模块学习可以让他们个人发展有更多的选择权。

其实，绝大多数部门领导并不提倡部门人员轮岗，我曾跟某公司培训经理分享全员轮岗提升部门人员综合素质能力的方法，他非常感兴趣，去跟他领导建议在自己部门内也开展轮岗，但我心里很清楚，他的建议大概率是会被拒。

部门领导会担心三个方面的问题：

（1）人员频繁轮岗就意味着职员轮岗到新岗位的前期，是需要一段时间熟悉，学习，摸索的，直白讲就是容易出错且效率低。比如新人接手招聘工作时【招聘到岗率】可能出现下降；刚负责薪酬工资表可能会有计算错漏；刚进行培训工作可能授课没有那么精彩……这时部门领导必须顶得住公司给他的压力，咬着牙转过头还要夸刚转岗的新人做得好、很有潜力……

（2）人员轮岗（包括重要工作任务形成报告、教材）会让职员掌握的技能越多越专业，那他越有晋升发展的需求，这时若内部没有上升空缺，人员就可能离职流失，部门领导要平衡好公司与下属两者利益，为公司同时也要考虑下属职业发展。

（3）最主要的是领导怕被架空，如果每个下属都有能力胜任部门所有的岗位，清晰流程、制度、内容，那么部门内需要领导协助，调解的工作会越来越少，甚至部门领导都没存在感。最后可能会被某个或某几个有能力的下属直接架空。这要求领导对自己能力的非常自信与阔达。

所以我觉得在公司内全员轮岗这事不会普遍存在。

3、善待离职人员

在我部门，每个职员要离开公司时，我会请客组织聚餐，让部门全员送别离职人员。印象中每次大吃大喝大笑都不像有人要离别。我们聚餐潜规则是：不谈公事。离职交接：表单是基本功，改良OKR才最强